某企业HR搭建业务蓝图介绍
人力资源管理蓝图
人力资源管理蓝图1. 引言此文档旨在概述我们公司的人力资源管理蓝图，以确保我们能够有效地管理和发展我们的团队。
我们将遵循最佳实践，确保我们的员工得到支持和发展，同时实现公司的目标。
2. 组织结构我们将采用矩阵型组织结构，以促进跨部门合作和沟通。
这将有助于提高效率，确保资源的合理分配，并提高员工的工作满意度。
3. 招聘与选择我们将通过各种渠道（包括社交媒体、招聘网站和行业活动）吸引高质量的候选人。
我们将使用一系列评估工具，包括面试、技能测试和心理评估，以确保我们招聘到最合适的人选。
4. 培训与发展我们将继续投资于员工的培训和发展，以确保他们具备实现公司目标所需的技能和知识。
我们将定期评估员工的需求，并根据评估结果提供定制化的培训和发展计划。
5. 绩效管理我们将实施定期的绩效评估，以确保员工和公司目标的一致性，并提供反馈和指导，以帮助员工提高工作表现。
我们将根据绩效评估结果制定激励计划，以激励员工的积极性和创造力。
6. 员工关系我们将积极维护良好的员工关系，并通过定期的沟通和反馈来建立信任和透明度。
我们将设立开放的沟通渠道，鼓励员工提出问题和关切，并定期组织团队建设活动，以增强团队的凝聚力和合作精神。
7. 福利与奖励我们将提供具有竞争力的薪酬和福利计划，以吸引和留住优秀人才。
我们将根据市场标准和员工的需求定期评估和调整福利计划，以确保其相关性和吸引力。
8. 合规与风险管理我们将遵守所有相关的法律和法规，并确保我们的人力资源管理实践符合行业标准。
我们将定期进行风险评估，以识别和解决潜在的人力资源风险。
9. 总结通过实施此人力资源管理蓝图，我们相信我们将能够建立一支高效、有才华的团队，他们将共同努力，实现公司的愿景和目标。
我们将持续监测和评估我们的实践，并根据需要进行调整，以确保我们的人力资源管理始终保持最佳状态。
HR业务蓝图
*****企业公司K/3HR项目业务蓝图金蝶软件(中国)有限公司兰州分公司2010年7月版本控制目录*********公司K/3HR项目 (1)1 整体业务需求 (4)2 人事事务 (6)2.1 应用范围 (6)2.2 系统方案描述 (6)2.3 组织架构 (8)2.4 职位体系 (9)2.5 职务体系 (10)2.6 职员信息字段 (11)2.7 人事事务处理 (12)2.8 权限设置 (13)3 薪酬管理 (15)3.1 应用范围 (15)3.2 系统方案描述 (15)3.3 应用蓝图描述： (15)3.4 工资项目设置 (17)3.5 工资公式设置 (20)4 培训发展 (21)4.1 应用范围 (21)4.2 系统方案描述 (21)4.3 应用蓝图描述 (22)5 员工自助服务和其他 (23)K/3 HR应用业务蓝图1整体业务需求*********公司人力资源管理的特点是正处在集中统管的改制阶段，公司下属各分子公司，在产业上相关性不强，在业务的价值链上缺乏关联，这使得相关的业务标准很难按照组织在业务价值链上的贡献程度去做统一分配，比如薪酬的标准。
公司下属各分子公司在管理水平、利润贡献上也存在差异，比如有作为公司管理标杆和重要利润中心的镁冶炼厂，也有作为承担企业社会责任的服装厂。
作为国有企业，****公司的人力资源管理有着浓厚的“国企特色”，公司各下属分子公司的基础管理比较规范，如人事管理等。
随着****公司集中统管改制的推进，原来分散的人力资源管理不能及时地配合企业管理的变革，不能对企业进一步实施数字化管理，特别是针对企业人力资源的基础管理、薪酬标准、绩效标准等，也就做不到统一标准、管理工作中的对事不对人的科学化管理。
在做公司目前的人力资源分析以及公司本年和下年的人力资源需求的准确预测比较困难，同时，管理者随时随地管理公司人力资源事务的要求难以满足。
根据实地调研，****公司HR部门希望系统拟达到如下总体目标：(1)加强人力资源基础管理，通过系统上线实现集中统管。
业务蓝图
业务蓝图(Business blueprint)什么是业务蓝图业务蓝图是指改进后的企业流程模型。
业务蓝图的概述业务蓝图是国际ERP界通用的一种企业建模方法。
业务蓝图用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方式进行组织，定义了什么人必须在什么时候，采用什么方法去做什么事情，这种描述方法使得非专业人员也可以理解复杂的业务过程。
业务蓝图的内容企业业务蓝图由以下三部分组成。
第一，现行业务流程直接在系统中通过标准流程实行；第二，现行业务改善或修正，即用行业规程(可以是顾问方提供的插件，系统标准流程)来替代企业现行的业务流程；也可以是企业优化过后的流程。
第三，客户化定制策略。
可以通过二次开发来实现，也可以通过变通来实现企业的业务要求。
特别情况下，可以考虑集成第三方有关产品来实现客户特定的功能。
业务蓝图阶段的主要任务由实施顾问对企业进行ERP理论及标准产品培训；在顾问的指导下，进行经典规程学习、研究：在顾问的指导下，进行现行业务流程整理；根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统、业务蓝图草案。
业务蓝图实现阶段的主要任务业务蓝图实现阶段主要的工作任务是以仿真方式运行ERP系统，确认业务蓝图。
并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架。
(1)准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；(2)仿真运行关键业务流程；(3)确定基于系统的业务蓝图；(4)制定客户化方案；(5)制定系统数据准备方案、系统上线方案。
业务蓝图设计业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。
HR REPORT PPT
组织 禁用
组织 启用
组织 拆分
组织 合并
职务说 明书
职位说 明书
汇报关 系图
应用前提： 应用前提：
组织设计 职务设计
日常应用
日常应用
集团管理策略设置 系统配置 架构设计 组织结构
权限设置
设置体系
定义体系规则
系统配置 体系设计 职务体系 来 源 集团战略规划书
设计依据
注：组织结构系统设置的依据是公司制定的“集团战略规划书”，它是公司 中长期发展以及对公司整体架构设计思路与意图的呈现。 组织调整（组织版本化）：根据公司“集团战略规划书”来界定集团 管理 策略与统分规则权限后，可以针对集团公司战略变化而在系统中进行相应的 组织调整并将之前的组织架构进行版本化管理，可对历史数据进行查询。 职务：是具有相似属性的多个职位的集合。如：“人力资源部总经理”、 “财务部总经理”是两个职位，它们都具有对本部门工作负责的属性，它们 的职务“总经理”。 职位：是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。 如：人力资源部总经理的职责包括督导下属工作、负责公司整体人事战略等。 集团管理策略设置：指根据集团公司对业务管理的需要或组织结构管理的要 求，将集团统一制定并由各分子公司必须按照集团政策，严格执行的管理策 略以及在集团公司大政方针的前提下，哪些业务是可以允许下属单位自行新 增、删除或变更处理的设置，这些规范集团与各分子公司间哪些业务该统一， 哪些业务可以分权处理平台。 定义体系规则：即职务、职位、职级、职等之间关系规则的处理依据。
HR系统设计蓝图及完成情况汇报
一、HR系统整体蓝图 二、目前已完成的工作内容 2.1组织与职务体系设置 2.2薪酬福利管理
一期完成内容
二期完成内容
蓝色渐变人力资源规划PPT模板
人力资源供给预测 — 企业内部
继任卡法
记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可 能性等方面情况，以此决定人员可补充的重要职位。
在工作岗位上评价、确定职位的接替人选。 评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求。 确定个人职业发展方向。 确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。
人力资源供给预测 — 企业外部
人力资源需求预测
PART 01
计算最低需求、最可能需求和 最高需求的算术平均值，得到 人力需求量。
PART 03
用中位数计算人力资源需求量 将第三次判断的结果按预测值 的大小由低到高排列：
由以上三种计算结果 可知该公司人力需求量为
114 — 123 人
计算平均值，得到人力需求量 最低需求、最可能需求和最高 需求的权重是0.2、0.5、0.3
人力资源供给预测 — 企业内部
技术调查法（技能清单法）
以调查表形式设计的一套信息系统，反映员工工作能力特征。 从信息表中可以反映员工的竞争能力。 特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证等。
确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训 参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。
技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。
规划
HUMAN RESOURCE PLANNING
人力资源规划构成了企业人力资源管理工作的重要基石，它涵盖了宏观的总体规划及一 系列具体的业务计划，为各项管理活动提供了坚实的信息支撑与决策依据，确保管理流 程的高效与有序运行。
汇报人：XXX
时间：XXX
PART 01
人力资源 规划总体概述
Overview of Human Resources Planning
人力资源的策略布局：人事战略的蓝图
人力资源的策略布局：人事战略的蓝图引言在现代经济发展中，人力资源的重要性愈发凸显。
企业需要制定适当的人力资源策略来应对不断变化的市场和竞争环境。
而在人力资源的策略布局中，人事战略被认为是一个重要的蓝图，能够指导企业在人力资源方面的决策和发展。
1. 人力资源的重要性人力资源是企业最重要的资产之一。
通过合理的人力资源管理，企业可以获得如下优势：•提高员工的工作满意度和忠诚度。
•提高员工的工作效率和生产力。
•提供优质的人力资源储备，以应对企业未来的发展需求。
因此，制定人力资源策略是企业成功发展的基石。
2. 人事战略的定义人事战略是指企业为了长期发展目标和竞争优势而制定的人力资源管理计划和战略。
它包括了人才招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等方面的策略和措施。
人事战略的制定需要与企业的业务战略相结合，确保人力资源的规划与企业的整体发展目标保持一致。
因此，人事战略的蓝图起着关键的作用。
3. 制定人事战略的步骤3.1. 分析企业的战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标。
这些目标可能是提高市场份额、增加利润或拓展新业务等。
人事战略的制定应与这些目标保持一致。
3.2. 评估现有人力资源状况企业需要评估现有的人力资源状况，包括员工的数量、技能水平、组织结构等。
这有助于确定与企业目标不一致的问题，并提供改进的机会。
3.3. 确定关键人才需求根据企业的战略目标和现有状况，确定关键人才需求。
这些人才可能是具有特定技能或经验的员工，能够推动企业实现目标。
3.4. 制定人才招聘和培训计划根据关键人才需求，制定相应的人才招聘和培训计划。
人才招聘可以通过内部招聘、外部招聘或合作伙伴关系来实施。
培训计划应该注重员工的职业发展和学习机会。
3.5. 设计绩效管理体系建立有效的绩效管理体系是确保员工工作与企业目标一致的关键。
通过设立清晰的目标、定期评估和激励措施，可以激发员工的工作动力和创造力。
3.6. 确定薪酬福利计划根据企业的财务状况和市场竞争情况，确定合适的薪酬福利计划。
HR必读人力资源业务全景图
HR必读人力资源业务全景图企业管理主要有三个要素：第一是战略，简单地说，就是“有所不为，才能有所为”，这是战略的要义。
即通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。
战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。
第二是运营，是对战略目标、流程、机制等的落实，是把事情做正确。
第三是人力资源，是在正确的时间、用正确的人做正确的事。
在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配。
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程，而人力资源规划是实现企业战略规划的重要保障之一。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划，具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。
整合组建、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，因不同阶段有着不同的管理模式，而每个阶段也需要不同的管理及专业技术人才。
1. HRBP（人力资源业务合作伙伴）HRBP全称为 Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
2. COE（人力资源专家中心）COE的全称为 Center of Expertise（人力资源专家中心），主要是制定、设计制度、流程和方案，提供全球方案标准，并进行管理。
人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。
HR体系搭建思路
FROM：人力资源部——刘永涛R E：(一) 集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划（二）集团公司人力资源现状调研汇总及分析（三）集团公司人力资源管理体系搭建阶段性推进计划范例：内部培训管理程序文件、工作表单、工作目标、工作流程、后备人才培养跟踪记录表(一)集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解，认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。
因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置？如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用？如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。
一、定位：通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。
二、指导原则：1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。
2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。
一点：部门内部团队建设。
两面：组织、职位管控体系；人力资源管理体系。
三机制：流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作内容：1、内部团队建设1.1定位：搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围，提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台，为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题。
1.2项目内容：部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标，规范内部流程、制度，包括工作流程，工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位年度目标，重点工作计划，部门内部培训课程，人力资源内部审核管理，人力资源记录管理等。
2、组织、职位管控体系:2.1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。
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素质评价系统
任职资格 等级制度
3P模型在深度与广度的拓展 模型在深度与广度的拓展
课程 设置 培训方法
课程设 置标准
培训开发系统
培训
（育人）
培训 制度
绩效评价系统
考试依据 职业发展 计划 考核评价 培训依据（业绩与能力） 业务依据 考核方法 考核 制度
考试认证方法 考试认证
P8
威华股份HR业务需求分析 威华股份HR业务需求分析
明细业务需求分析：
反映员工全生命周期 体现员工档案的完整性 特殊人群的特殊化管理 业务流程的规范化和特殊化 双层管理 信息化管理作用的体现
整体目标：
集中统一化管理 规范人力资源业务流程
具体明细业务需求：
管理整体企业员工信息 员工信息需及时提取并 加以分析 特定离职人员不可再入 职的管理 人员职务层次化管理 业务审批流程化管理等
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P9
提纲
HR体系说明 威华HR需求及分析 威华HR业务规划 沟通 交流 沟通&交流
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P10
HR整体管控平台规划 HR整体管控平台规划
企业战略
组织规划
职务体系 职位体系 组织架构图管理 组织架构 职称体系
广东威华股份HR 广东威华股份HR业务蓝图 HR业务蓝图
报告人：詹齐亮 日 期：2010-5-7 期：2010-
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提纲
HR体系说明 威华HR需求及分析 威华HR业务规划 沟通 交流 沟通&交流
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P4
战略人力资源体系介绍
将企业战略目标与员工紧密集成在一起
企业经营目标
招聘
配置 配置
激励
开发
保留
经营成果和衡量方法
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P5
提纲
HR体系说明 威华HR需求及分析 威华HR业务规划 沟通 交流 沟通&交流
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P14
企业人事事务管理规划
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P15
企业人事事务流程化管理规划
员工、角色、 员工、角色、 岗位自动识别
设定判断 条件 与消息 平台集成
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P16
企业职员信息管理规划
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P2
人力资源体系简述
人力资源规划系统
规划计划
职位评 价系统
依据职位 职责分层 分类，确 立晋升途 径
职位 说明书
提供业务素质标准
招聘
（选人）
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义与描述
素质 词典
依据职责确立职位标 准
测评管理办法
任职资格 标准 根据分层 分类确立 各层级标 准
提供工作标准
进入 （用人）
P7
威华股份HR业务需求分析 威华股份HR业务需求分析
整体目标分析：
明确 适合 准确
整体目标：
集中统一化管理 规范人力资源业务流程
具体明细业务需求：
管理整体企业员工信息 员工信息需及时提取并 加以分析 特定离职人员不可再入 职的管理 人员职务层次化管理 业务审批流程化管理等
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P17
企业人事报表反馈规划
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P18
提纲
HR体系说明 威华HR需求及分析 威华HR业务规划 沟通 交流 沟通&交流
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P19
谢 谢!
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P20
工 作 流 程
能力素质模型
素质指标库 职位素质模型 人员素质符合度规则 素质符合度查询
职员管理
人事档案 人事事务 政策法规管理 后备人才管理 合同管理
招聘选拔
招聘计划 招聘活动管理 高级人才招聘 招聘分析
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培训发展
培训体系 培训活动管理 自助在线学习 培训分析
绩效考核
KPI分解 绩效方案 绩效过程管理 绩效评估
薪酬.福利
薪酬设计 薪酬核算 社保福利 薪酬分析
P11
威华组织架构规划展示
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P12
管理中心架构规划展示
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P13
企业人员层级管理规划
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P6
威华股份HR业务需求 威华股份HR业务需求
整体目标：
集中统一化管理 规范人力资源业务流程
具体明细业务需求：
管理整体企业员工信息（包括全日制与非全日制员工） ； 员工信息需及时提取并加以分析（如学历、年龄、职称等）； 特定离职人员不可再入职的管理； 人员职务层次化管理； 业务审批流程化管理等
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调配、 晋升 （留人）
能力依据 考核标准 KPI 指标
薪酬管理系统
薪酬等级确定依 据 薪酬 提供分配方式 制度 调资涨薪依据
价值分配
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P3
企业人力资源全程管理
支持企业有效地管理员工生命周期的各个阶段
招聘
配置
激励
开发
保留
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