雅芳案例分析
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
雅芳深度沟通营销案例分析6页word
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2019年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至2019年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
雅芳深度沟通营销案例分析
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
特质领导下的雅芳案例
特质领导下的雅芳案例14年的钟彬娴时代结束后，2013年新年伊始，有着百年历史的化妆品和一度的直销巨头雅芳终于跌到了谷底：其信用评级降至垃圾股，利润暴跌81%，大幅裁员并退出多国市场。
这几乎可以验证美国科技博客网站24/7wallst的预测。
该网站选择了2013年可能消失的主要品牌，其中雅芳脱颖而出。
30岁以上的人可能还清楚地记得上世纪90年代初刚刚来到中国的雅芳流行的美女电视广告，以及过去的雅芳小姐友好甜蜜的营销模式。
1999年，钟彬娴作为一名罕见的中国女性CEO开始执掌这家化妆品巨头，这与雅芳业绩的下滑不谋而合。
然而，在钟的努力下，雅芳通过整体营销组织结构的变革，一度成为世界上最著名的品牌之一。
当时，钟彬娴最喜欢的一句话是“雅芳比女人更了解女人”。
但没持续多久。
大约在2005年之后，雅芳开始陷入衰退危机，销售额持续下降，品牌影响力大学逐渐衰落。
最可悲的是，在中国等新兴市场上，它逐渐被欧莱雅和联合利华等后来者超越。
在这方面，钟彬娴还承诺重组组织，降低管理水平，简化产品模式，大幅减少供应商，以提高利润率，振兴品牌影响力大学。
但即使经过几次内部改革，雅芳仍很难回归。
钟彬娴已经从最受关注的女性CEO变成了今年最糟糕的美国CEO之中的一个。
在她黯然离去后，她的继任者，强生的谢琳·麦考伊，无疑是一个真正的“烂摊子地区”。
七年，沧桑。
为什么钟彬娴会遭遇如此重大的挫折？正如德国著名管理大师、系统领导力创始人Daniel·F·Pinnow所说，他曾警告管理者，我们正处于一个不断变化和复杂漩涡的时代，领导者也正在经历各种变化。
他们需要不断重新定位，并学会重新获得权力来源。
最难改变的是你自己在最后一次晚宴上，钟彬娴参加了一次管理咨询。
一位专家告诉她，当她不再在这里工作时，最好经常远离企业，以便更好地改变她的工作和领导模式。
不幸的是，坚强的女人可能没有意识到这句话的深刻含义。
事实上，在钟彬娴看来，失败可能在于多次转换未能达到预期效果。
雅芳物流案例分析
雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。
按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
案例：雅芳商物分离
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一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的 不方便。
一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
物流系统重构前的运营模式
为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式 在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫 经销商）都要到分公司去取货。 在全国总共有75个分公司，都是在各个省的 一级城市、二级城市。 分公司在负责市场开发、销售管理的同时， 收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公 司来承担。 对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新 产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等 都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取 的。
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力 资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给 总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状 况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展 ，以及相应的业绩奖金兑现状况。
雅芳案例分析
心 来沟通买卖双方的信息。传统中间商由于融合了 互联网技 术,大大提高了交易效率、专业化程度和规 模经济,从而比网络直销更有效率。 3.双渠道。所谓双渠道,是指企业同时使用网络直接 销售 渠道和网络间接销售渠道,以达到销售量最大的 目的。在买方市场下,通过两条渠道销售产品比通过
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家 分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员 约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多 万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中 国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理 品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。
解决专卖店面临几大挑战：
一是雅芳品牌的影响力在中国市场 处于下滑状态， 它已经沦为二三线品 牌，所以需要提升品牌形象、 品牌力 将影响到雅芳市场的恢复与重建。 二是解决雅芳产品线布局不足。 三是之前雅芳中国经营模式的多次 变革以及市场的 衰退，导致一些经销 商退出，而现有经销商对雅芳 也有些 信心不足，所以雅芳需要重塑经销商 对雅芳 的信任体系。
1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店 与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
PART 2
雅芳0+1的分销渠道 有什么样的问题
所谓雅芳“0”的分销渠道就是直销。
PART 3
雅芳“1”的分销渠道就是零售
PART 4
0+1的市场矛盾
专卖店与直销渠道的冲突： 这种冲突体现在： 一是对终端顾客资源的争夺，即专卖店与直销员争夺 在一定区域市场内有限的终端顾客资源。 二是由于开专卖店有地域限制，实际上是对顾客圈 的限制，而直销员是流动的，因此很容易出现蹿货、 市场价格混乱等问题。
市场营销案例分析.雅芳
市场营销案例分析雅芳:中国式直销新坐标雅芳是中国出现的第一家直销企业。
自1990年进入中国以来,雅芳就没有停止前进的步伐:1990年11月14日,雅芳在中国正式投产,它在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司，也开始了雅芳在中国的首次业务。
1997年,雅芳在全国开设了70多家分公司,拥有2000名员工和数万名雅芳小姐,年净销售额超过六亿元人民币。
1998年5月,雅芳第一个专柜落户东莞。
1998年6月15日,雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业,采用批发、零售方式销售产品;同年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准,采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
1998年转型后,雅芳开始走上店面扩张的道路。
1998年11月,雅芳投资4300万美元在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。
1999年3月,雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式,第一家雅芳专卖店在广州开张。
1999年5月,“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳(中国)有限公司”。
2000年10月,雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立。
2000年11月,中国雅芳开始进行产品的网上销售。
2002年,标准、规范的雅芳产品专卖店典范——雅芳概念店，在北京、上海和广州三地落成。
2003年7月,推出第三代雅芳产品专卖店标准形象,第一次将售后服务引入到专卖店。
2005年4月8日,雅芳获批成为国内唯一一家直销试点企业,试点范围为北京、天津、广东。
2006年2月底,雅芳获得了《直销法》颁布以后的第一张直销牌照。
在获得直销牌照八个月后,雅芳已经招聘了30万名直销员,而且数量还在持续增长。
雅芳的目标是“成为一家最了解女性需要,为全球女性提供一流的产品以及服务,并满足她们自我成就感的公司。
简言之,成为一家比女人更了解女人的公司”。
因为雅芳深信,女性的进步和成功就是雅芳的进步和成功。
“高品质、领先科技、多元化、为东方女性设计”是雅芳产品开发的核心指导思想。
一直以来,雅芳致力于为中国女性提供质量上乘、信誉度高、融高新科技和动感潮流于一体的名牌产品,为不同年龄、不同品位的女性提供多元化的选择。
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雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
企业库存量
功能
通过DRM系统，经销 此外，借助DRM中 的支付功能， 商可以在因特网上查 经销商可以 询产品信息，了解 最新的市场促销活动 在网上订购产品
并通过银行的 网上支付业务 实行网上结算
新的业务流程
DRM
与中邮的合作
中国邮政有一个可提供资金结算的绿卡网，可提供 交易双方网上资金安全划转，也可以遵照交易双方 选择，提供电子汇款服务;利用投递网络，提供送货 上门时代收货款服务，同时解决企业投送商品与收 款的难题。 中邮物流信息系统与雅芳信息系统对接，实现数据 的自动转换，雅芳公司单据自动转换成中邮物流单 据，无需人工录入。 中邮物流每天向雅芳公司反馈配送服务动态信息以 及签收信息。 通过系统实现每月对物流费用的自动计算。
产品类型
护肤 彩妆 美发 香水 美甲 美体
一、全球市场上雅芳直销中的供应链管理
• 20世纪 80年代 ,雅芳在欧洲设分支机构有 6 个 国家 ,每个国家都有独立的工厂和仓库供应市场 。 • 但是 ,在 90 年代 ,随着雅芳品牌 开始全球化经 营 ,传统的“工厂仓库 ———各分公司仓库 — ——经销商 自提 ”的供应链方式出现了大量的 问题 ,显然已经不能适应其发展 。
二、中国雅芳供应链的演变发展
雅芳进入中国后在广州成立了中国雅芳公司， 开始开拓中国市场。
但是，随着中国市场的发展和中国政策环境的变 化，促得中国雅芳的供应链和经营模式历经几次变 革，在这几次的变革中，中国雅芳对供应链流程的 再造，令中国雅芳公司在中国市场斩获不少。
老模式的物流运作
工厂仓库
分公司仓库
供应链改造的具体措施
• 1. 建立一个公共数据库 。 • 2. 推迟战略 。
• 3. 总成本控制策略 。
• 4. 加强与供货商之间的合作 。
通过重新改造供应链 ,提高效率和削减成本 , 几乎一半直接来 自公司与供货商的合作方式 :更少 数的供货商 ,当地资源战略 ,供货 商伙伴关系 ,协 同合作 。现在雅芳的管理被大大简化 ,同时 ,拥有 了 一套改进的组织 、升级的技术 、精简的过程和 正确的价值观 。
雅芳供应链分析
雅芳简介
雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年 收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产 品,公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在 内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在 145个国家销售产品,为全世界的女性提供机会。雅 芳欧洲区(横跨新加坡、中东和非洲)总销售额超过 12亿美元,共有32个国家,100万个销售代表。
雅芳中国区发展
随着中国改革开放政策的实施，中国无疑是世界经济的 一块巨大的蛋糕，许多世界500强企业纷纷进入中国市场， 雅芳也不例外。但雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。 1990年雅芳进驻中国，总部设在广州，并在中国个城市 设立了75个销售分公司，并聘用近两万个雅芳销售小姐进行 门对门的直销服务。但这种直销模式在1998年我国政府大力 打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一种适 合中国国情的本土化销售道路。
物流业务量增加， 仅华北区雅芳产品配货 量 由一年前的每天400多 公斤 增至现在每天4吨。
中邮物流
通过与世界知名企业的合作， 锻炼了队伍，积累了经验， 树立了第三方物流品牌形象。
物流服务能力提高， 配送准时率、完好率达到99%以上 ，信息反馈率达到96%以上， 客户满意率达到95%以上； 实现了“三流合一”的一体化物流服务。