雅芳案例

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。

除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。

它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。

雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。

但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。

回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。

这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。

每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。

但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。

雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。

雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。

行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。

但是，现在我们不能这样参与竞争了。

”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。

这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。

由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。

短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。

这一点雅芳感到做得不够。

它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。

不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。

然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时间。

这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。

雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。

但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。

自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。

紧急补充订单还会破坏生产效率。

由于 40% 到 50% 的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。

转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。

滞销的产品也会带来高昂的成本。

在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。

存货水平高达 150 天。

语言是另一个问题。

雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。

进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。

由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。

雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。

解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。

这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。

即使这样，还需要 18 个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。

说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。

实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。

雅芳负责供应链改革的主管迈克尔•沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。

”不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。

沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最好的员工，让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程。

”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。

沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。

”雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。

雅芳欧洲区供应链负责人约翰•基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。

”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。

团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。

这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。

雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。

为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。

下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。

雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。

这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。

同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。

雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。

之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。

一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。

例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。

多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。

从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。

制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。

“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。

只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。

雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。

工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。

客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。

现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。

与此紧密联系的就是存货中心系统。

雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。

在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家的仓库去。

现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。

公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。

生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。

供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。

产品成本也会降低。

雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。

雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。

但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。

比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要 8 到 12 个星期。

当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。

现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。

尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。

与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。

比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。

在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。

比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。

而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。

作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。

雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。

公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。

一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。

在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。

比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。

如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。

只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。

相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。

在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。

现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。

“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。

重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。

从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。

对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。

相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。

在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。

雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。

许多旧的指标是回顾性的。

比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。

雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。

比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。

其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。