案例雅芳供应链的突破
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
雅芳案例分析报告
雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
雅芳物流案例分析
雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。
按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
雅芳公司供应链发展
雅芳专卖店的存货问题： “黑店”和网店成雅芳之痛
现在雅芳直销模式最大的问题就是 专卖店和不少网店、“黑店”同时 存在，这些销售主体之间存在着许 多矛盾。
“黑店”实际上没有加盟雅芳，但却通过一 些非正常途径拿到了雅芳的低价货并在自己 的店内销售。 即： “由于其他雅芳店存货太多了，所以他 们往往能用很低的价格买到产品。” ——雅芳供应链缺陷
直销最大的好处： 减少中间流通环节，降低成本，以 低价吸引消费者。
1、如果雅芳的直销产品价格低于经销商的售 价的话，经销商的生意肯定受到影响，经销 商的损失如何处理呢？
2、如果售价相同的话，则意味着雅芳可能在 直销中获取了超额利润，失信于消费者。
现在雅芳在全国有6300 多家专卖店和1700 多个美容专柜，如果将来直销在全国推行， 又该如何处理与经销商的关系呢？
开发出适应顾 客需求的新产 品
提高了品牌的忠诚度
品牌固 化
刺激消 费者进 行购买
这个供应链除去了中间不必要的流通环节, 大大缩短了流通路线, 从而降低了整条供应链 的成本。 但是对于目前的雅芳，形成如此高效的供应 链还是雅芳发展道路上的一大难题。
直销人员与客户之间
4、在供应链中，雅芳的直销人员如何迅速找 出有效客户并把产品送到客户手中。 ——问题1
对供应链管理的要求会更高
高效的供应链管理带来的好处：
增加客户服务质量 提高品牌知名度
有利于加强消费 者和生产商之间 的沟通
消费体验后提出 意见
改进商品
供应链上各 个环节的高 效协调
缩短产品、 信息的流通 渠道
提高了准时 交货率、订 单满足率
提高顾客 的满意度
生产商对顾 客的需求做 出快速的反 应
2、哈尔滨当地的一家加盟商表示：
案例雅芳供应链的突破
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结
雅芳现状分析
供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
方案评价与选择
方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。
物流师案例分析：雅芳配送模式介绍
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
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问题识别与整理
网点建设缺乏规划，各分散仓库之间相互 独立，地域之间的销售差异难以通过不同 仓库之间的货物移动来解决，未形成统一 的规划。 产品包装策略不当。雅芳采取的是备货生 产（MTS)的方法，所以雅芳不得不订购大 量预先打印好的多种包装盒，不仅容易造 成资金的浪费，也降低了市场响应速度。
10
方案评价与选择
· 自营物流 优点 提高客户满意 度，提高运输 效率 便于管理 RS库存 策略 有效的控制库 存 在各分公司仓 库建立工厂 缩短提前期 提高反应速度 降低库存 开发信息系统
降低缺货率， 更好的满足客 户需求
管理成本高 运输成本高
实现信息共享， 集三流于一体， 提升客户满意度 提高运作效率
•
中国雅芳的历史
• 1990年，雅芳开始在中国的运作
• 1998年4月，政府宣布禁止直销；6月雅芳成为第一家获得政府颁发批 发、零售执照的公司 • 1998年11月，雅芳从化新厂正式开业 • 2002年，净销售额首次超过10亿元人民币 • 2003年6月，共发展BB店5431家，PBC1050家 • 2000-2004年，销售增长率保持在40%左右 • 2006年，获得中国首张直销经营许可证
7
问题识别与整理
销售周期与供应链根本不匹配，短期销售 周期要求灵活灵敏的供应链，供应链响应 速度慢、周期长。 信息共享性差，系统落后。 库存水平高，信息不能实现有效共享，继 而需求的不确定性导致各分公司仓库不得 不大量增加安全库存 经销商自提成本高，且容易导致经销商的 流失降低客户满意度。
9
解决问题的可选方案
• 自营物流，在分公司仓库建立自营物流网点， 直接送货给经销商。 • （R,S）库存补给策略，随时检查库存状态， 当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货 ，使其保持在最大库存水平。 • 在各分公司建立工厂，实行本地化生产 • 开发一个信息系统，实现信息数据的共享，并 借助于第三方物流公司实现产品的运输，提高 供应链的响应速度。
案例分析 雅芳供应链管理的突破
1
有关雅芳
• • • • 雅芳的创始人 大卫.麦可尼先生 创立了加利福尼亚香品公司 1886年6月 第一位雅芳小姐 艾碧太太 雅芳第一家国际分公司在 1914年 加拿大蒙特利尔开张 • 公司正式改名为雅芳(AVON) 1939年
• 世界最大的美容及相关产品的直销商，名列财 富杂志500强
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
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物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
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案例启示与总结5雅芳 Nhomakorabea状分析 供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
物流外包：保留产品研发、生产、销售的核心业务，将物流配送交给 第三方物流企业， 与物流企业形成战略合作伙伴关系，寻求企业、物流供应商、经销商三 方多赢的机制。在整个运营成本降低的同时，也提升了企业核心竞争 力，销量大大增加。
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方案实施过程中可能遇到的问题及解决措施
• 经销商管理系统对于系统的研发和维护及技术的要求 相当高，而且对于员工的管理培训也很严格，会花费 大量研发和培训资金。 • 对于物流外包问题主要是难以控制的问题，难以确保 自己的货物在运输途中产生的破损，遗失等问题的最 小化，以及服务质量等问题都难以保证，因此要谨慎 选择第三方物流公司，并与其建立良好的合作联盟关 系。 • 供应链的改变的问题还可能在于改变人们的心态和观 念。各部门主管、各节点企业对此改变会做出不同的 反应。需协调好供应链上各节点企业及公司内部各部 门间的关系
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案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
6
续:雅芳现状分析
• 客户服务分析：销售与物流体系不统一， 物流不畅导致客户满意度降低,客户(经销商) 流失率高。 • 整体供应链分析：雅芳供应链的不确定性 表现在两个方面，一是供应的不确定性， 供应商的交货时间长，降低了市场响应速 度。二是需求的不确定性，由此导致了各 分公司过多的安全库存，增加了库存成本
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续：
u 企业要从高度战略的眼光去看待整条供应 链，而不仅仅是从局部节点上来衡量。 供应商关系管理也变得日益重要，企业应 协调好与供应商之间的关系。
未来企业之争就是供应链之争。
谢谢观看！
缺点
投入大成本高 土地租金贵
成本高 增加管理成本 增加生产成本 不可取
信息系统研发需 要时间资金的投 入及技术的支持 从长远利益来说 可取。
决策
不可取
不可取
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方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。