第1组 雅芳案例分析
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
分销渠道案例
直接进货还是代理？
李民在某地区从事某国外品牌电脑的销售工作，每个城市 都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的 首选目标。这些经销商目前或多或少都在做李民的产品，但随 着他们经销的品牌数量逐步增多，李民品牌的销售能力的增长 却十分有限。 今年李民有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限 。所以，现在已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他 经销商想卖李民的产品，或者提出要直接从李民这边进货，将 代理商这一层给扁平掉。 李民现在应该何去何从？如果你就是李民，你将采取什么 方法，解决这一难题。
枸杞的销路 河北省鹿县盛产枸杞，其产量占全国枸杞总产Байду номын сангаас的较 大比重。但是有关部门不愿意收购，说是产大于销无销路。
果真如此吗?经调查了解，枸杞不是无销路，而是拥有很大
的市场。问题在于缺乏—个合适的销售途径。原来，人们生 活水平提高了，枸杞不再是纯粹的中草药，还有其他用途：
是滋补品、是桌上佳肴、是馈赠亲友的上好礼品。请根据以
• 启示：春兰的成功是在于协调和维护好与企业相关利 益者的利益。这些利益相关者超越了传统的顾客与股 东的关系，现在它将上级供应商、员工、股东、销售 商、顾客等相关人的利益都纳入了自己的体系之中。 • 出现容易涨价、单纯货款的关系，实质上就是讲下级 销售商，代理商等与自己的利益区分开，只要将货卖 出去就好，不管以后。而现在春兰的做法实际上就是 所谓的关系营销。许多实践之中，商品在同质严重的 情况之下打的是规模战，其实是一种节约成本的思想 ，在能省的情况之下就不会多支出，这也注定了许多 企业不会作太多的让利和建立良好的服务体系（这个 体系意味成本上升），这是一种短视的行为，因为大 势所趋的商品交易是“商品+服务”与顾客建立长久的 关系。赚的是顾客生命周期价值的钱。
雅芳案例分析报告
雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
雅芳深度沟通营销案例分析
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
特质领导下的雅芳案例
特质领导下的雅芳案例14年的钟彬娴时代结束后，2013年新年伊始，有着百年历史的化妆品和一度的直销巨头雅芳终于跌到了谷底：其信用评级降至垃圾股，利润暴跌81%，大幅裁员并退出多国市场。
这几乎可以验证美国科技博客网站24/7wallst的预测。
该网站选择了2013年可能消失的主要品牌，其中雅芳脱颖而出。
30岁以上的人可能还清楚地记得上世纪90年代初刚刚来到中国的雅芳流行的美女电视广告，以及过去的雅芳小姐友好甜蜜的营销模式。
1999年，钟彬娴作为一名罕见的中国女性CEO开始执掌这家化妆品巨头，这与雅芳业绩的下滑不谋而合。
然而，在钟的努力下，雅芳通过整体营销组织结构的变革，一度成为世界上最著名的品牌之一。
当时，钟彬娴最喜欢的一句话是“雅芳比女人更了解女人”。
但没持续多久。
大约在2005年之后，雅芳开始陷入衰退危机，销售额持续下降，品牌影响力大学逐渐衰落。
最可悲的是，在中国等新兴市场上，它逐渐被欧莱雅和联合利华等后来者超越。
在这方面，钟彬娴还承诺重组组织，降低管理水平，简化产品模式，大幅减少供应商，以提高利润率，振兴品牌影响力大学。
但即使经过几次内部改革，雅芳仍很难回归。
钟彬娴已经从最受关注的女性CEO变成了今年最糟糕的美国CEO之中的一个。
在她黯然离去后，她的继任者，强生的谢琳·麦考伊，无疑是一个真正的“烂摊子地区”。
七年，沧桑。
为什么钟彬娴会遭遇如此重大的挫折？正如德国著名管理大师、系统领导力创始人Daniel·F·Pinnow所说，他曾警告管理者，我们正处于一个不断变化和复杂漩涡的时代，领导者也正在经历各种变化。
他们需要不断重新定位，并学会重新获得权力来源。
最难改变的是你自己在最后一次晚宴上，钟彬娴参加了一次管理咨询。
一位专家告诉她，当她不再在这里工作时，最好经常远离企业，以便更好地改变她的工作和领导模式。
不幸的是，坚强的女人可能没有意识到这句话的深刻含义。
事实上，在钟彬娴看来，失败可能在于多次转换未能达到预期效果。
雅芳物流案例分析
雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。
按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
案例：雅芳商物分离
4
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的 不方便。
一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
物流系统重构前的运营模式
为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式 在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫 经销商）都要到分公司去取货。 在全国总共有75个分公司，都是在各个省的 一级城市、二级城市。 分公司在负责市场开发、销售管理的同时， 收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公 司来承担。 对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新 产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等 都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取 的。
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力 资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给 总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状 况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展 ，以及相应的业绩奖金兑现状况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 2005年，国家工商总局批准其在北京、天津、广东进行直销试点
• 2006年，拿下中国第一张直销牌照 • 2008年，遭遇“受贿门”
• 2009年，深陷”退货门”,12家雅芳黑龙江雅芳专卖店经销商要求退货
• 2010年，中国区业务亏损达1080万美元
雅芳品牌
雅芳色彩品牌是雅芳最大的 全球彩妆品牌，也是中国最受 消费者欢迎的品牌之一。
雅芳简介 雅芳AVON,作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始 创于1886年美国纽约，已经拥有127年的历史。雅芳人一 直恪守着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价 值观。如今，雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗 旨更加独具魅力，已发展成为世界上最大的美容化妆品公 司之一，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向 145个国家和地区的女性提供两万多种产品。 作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司， 雅芳的产品包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅 芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅 芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以 及种类繁多的流行珠宝饰品。始终引领世界最新潮流的国 际美容巨子，全美500家最有实力的企业之一。
图片欣赏
钟彬娴
雅芳全球董事会主席兼CEO
谢琳-麦考伊
雅芳新掌门人
2012年04月23日出任雅芳CEO
供应链物流突破的举措
★采用了供货商伙伴概念
在不同产品的标准化过 程中，雅芳就如何以最有效 的成本消耗设计新瓶子求助 于供货商，因为供货商能解 释为什么一些方式更贵，比 如轻一点的瓶子如何节约材 料，特定规格的瓶子下生产 线的速度几乎能比其他瓶子 快两倍。
供应链物流改革取得的成效
成效1——提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度 （经销商的流失率降到了10%）
雅芳生产仓库
分公司仓库
雅芳小姐
雅芳生产仓库
分公司仓库
经销商自提
雅芳生产仓库
区域服务中心
经销商
雅芳供应链物流突破举措
• • • • • 信息流 物流 资金流系统再造 提升顾客满意度、减少库存和降低成本 采用了供货商伙伴概念
供应链物流突破的举措
★信息流： ★物流：
1、基于因特网 的经销商管理系统 (简称DRM系统)， 2、供销商利用 DRM系统 3、雅芳利用 DRM系统，网络 订单
案例1-2
雅芳的供应链突破
1组
成员：姚 飞、陈 静、王海明
汪宏刚、李 群
雅芳供应链案例内容
雅芳简介及供应链定义 ●雅芳坎坷中国路 ●供应链存在的问题 ●雅芳供应链的突破举措 ●雅芳供应链改革取得的成效 ●雅芳供应链物流管理发展的建议
●
“如果我们能静下心来， 回顾过去，展望未来， 我们就可以看到机会与日俱增， 我们才刚刚开始从我们所面对的前景中获取成果。"
成效2—— 节约大量成本 （八个区域服务中心的分拨库由第三方物流 商负责管理。以前75个分公司共有600个员 工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作， 现在减至192个人。员工工资按1万/人.年计 算，节省至少408万。 2002年3月运营成本 占销售额的8%变成了如今的6%）
供应链物流改革取得的成效
此外，分散在各类城市的75个大大小小的雅芳分公司仓库， 使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中心的物流模式消 耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。 Nhomakorabea排
行
榜
雅芳 是世界上 领先的美 容产品直 销商，年 营业额近 100 亿美 元。
雅芳供应链改革之路
成效3——销售收入连续三年以30%的速度递增，且销售 量平均提高了45%,北京地区达70%。
成效4 ——保证了更大的客户满意度，客户流失率大大降 低 （通过将物流环节的操作外包到物流公司以后,雅芳开始 专注于企业产品的生产和销售方面的业务,各分公司也从 过去的繁琐事务当中摆脱了出来,专注于市场开拓,一年间 产品）
雅芳坎坷中国路
• 1990年，在中国正式投产，成为第一家进入中国的国际知名直销公司并 投资2796万美元成立“中美合资广州雅芳有限公司”
• 1998年起直销模式在中国遭禁，雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与 专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式
• 1990年，从直销转型为批发零售，第一家专卖店在广州开发
供应链物流突破的举措
★资金流： ★提升顾客满意度、减少库
通过与银行网点 的自动链接，雅芳 供应链能有效利用 网上银行服务实现 电子付款，资金可 即时到账，大大精 简了资金运作的流 程。
存和降低成本 目前，雅芳的“直达 配送”物流管理系统已经扩 展到全国各大小城市、甚至 乡村，覆盖7000多个销售网 点，全面实现72小时内“门 对门”妥善送达，对重点城 市实现48小时送达，在一些 大城市已经实现了24小时送 货上门
——雅芳创始人 大卫· 麦可尼(David McConnell)
雅芳简介
雅芳AVON,作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始创 于1886年美国纽约，已经拥有127年的历史。雅芳人一直恪 守着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。 如今，雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独 具魅力，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，拥 有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地 区的女性提供两万多种产品。 作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司，雅 芳的产品包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔 肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本 家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁 多的流行珠宝饰品。始终引领世界最新潮流的国际美容巨子， 全美500家最有实力的企业之一。
1、取消了分公司仓库，设立区域 服务中心 2、区域服务中心的选择 3、与大型第三方物流公司建立战 略伙伴关系 4、对第三方物流企业的选择（雅 芳很注重物流企业对物流的理解是 否与己一致，并选择在配送能力和 经验、网络覆盖水平及网上资金安 全划转等方面有优势的物流企业。） 中国邮政物流、大通国际运输有限 公司、共速达和心盟物流运输。
产品展示
护肤 彩妆
美发 香水 美甲 美体
雅芳品牌
雅芳色彩品牌是雅芳最大的 全球彩妆品牌，也是中国最受 消费者欢迎的品牌之一。
供应链定义
●供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流， 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。 ●它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息 链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上 因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关 企业带来收益。
供应链存在的问题
没有一个综合的信息技术系统 公司的销售周期与供应链根本不匹配
经销商自提时间成本高
分公司仓储压力大
具体存在问题
●没有提供开设外地买单服务台，提供包括优先提货、免 费送到车站等服务 ●外地雅芳小姐来分公司取货，本身成本就高 ●货却往往被一些省会的经理和非销售人员利用便利和非 正规手段截取，发往别处。那外地雅芳小姐就只好等着， 这极大地阻碍了公司的发展 ●分公司的经理们，他们在当地租用的仓库成本非常高， 这就迫使他们尽量把商品更早的发出去
新的业务流程
雅芳供应链物流管理发展的建议
供应链管理实际上是在满足一定的客户服务水平的条 件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、 制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来 进行的产品制造、转运、分销及销售的过程
◆顾客满意为首要目标 ◆效率与效果并重 ◆信息技术的广泛应用 ◆延迟战略提高了柔性和快速响应能力 ◆系统的观点 ◆互相协作