产品开发需求管理培训二
产品创新管理培训
产品创新管理培训一、背景介绍产品创新是企业发展的重要驱动力之一，对于企业来说，保持产品的竞争力以及不断满足市场需求是至关重要的。
因此，如何进行有效的产品创新管理成为了企业急需解决的问题。
产品创新管理涉及到市场调研、需求分析、创意激发、产品开发、测试和上市等多个环节，对于企业来说，需要有一支专业的团队进行管理。
为了帮助企业提高产品创新管理水平，本文将介绍产品创新管理培训的内容、目标和操作方法，帮助企业培养出高素质的产品创新管理团队。
二、培训内容2.1 市场调研市场调研是产品创新的第一步，通过对市场进行调研，了解市场需求、竞争对手情况以及潜在机会。
•掌握市场调研的基本方法论和工具。
•学习如何制定市场调研计划，选择合适的调研对象和方法。
•学习如何分析市场调研数据，提炼出有用的信息。
2.2 需求分析需求分析是产品设计的关键，通过深入了解用户需求，确定产品的功能和性能要求，为产品的开发提供指导。
•学习如何进行用户需求调研，有效获取用户反馈。
•学习如何分析和整理用户需求，建立需求文档。
•学习如何评估用户需求的优先级，为产品开发提供指导。
2.3 创意激发创意激发是产品创新的核心，通过激发团队成员的创意思维，寻找新的产品创新点。
•学习创意产生的方法和技巧。
•学习如何组织创意工作坊，引导团队成员进行创意思维训练。
•学习如何评估和筛选创意，挖掘出有潜力的创新方向。
2.4 产品开发产品开发是将创意转化为具体产品的过程，包括产品设计、原型制作、测试和迭代等环节。
•学习产品设计的基本原则和方法。
•学习如何进行原型制作和用户测试，快速迭代产品。
•学习如何进行项目管理，协调开发团队的工作。
2.5 产品上市产品上市是产品创新的最终目标，包括市场推广、销售和售后服务等环节。
•学习市场推广的基本方法和策略。
•学习如何制定产品上市计划，协调各个部门的工作。
•学习如何进行销售和售后服务，提高产品的用户满意度。
三、培训目标通过产品创新管理培训，企业可以达到以下目标：•培养出具备市场调研、需求分析、创意激发、产品开发和上市等能力的高素质创新管理团队。
产品需求分析与需求管理培训教材
优先级排序：根据用户需求的 紧急程度和重要性，对需求进 行优先级排序。
对每个需求进行详细描述，包 括需求的背景、目标、约束条 件等。
用户需求评估与筛选
01
02
03
评估可行性
对每个需求进行可行性评 估，考虑技术、时间、成 本等方面的因素。
筛选优先级
根据评估结果，对需求进 行筛选，确定哪些需求需 要优先满足。
率和方式。
监控进度
定期对需求的实施进度进行监 控，确保项目按照计划顺利进 行。
问题反馈
当发现需求实施过程中出现问 题时，及时反馈给相关人员， 寻求解决方案。
调整计划
根据问题反馈和实际情况，对 跟踪计划进行调整，确保项目
的顺利进行。
06
需求文档编写与维护
需求文档的结构与内容
标题
简明扼要地描述需求文档的主题。
兼容性需求
平台兼容性
系统或产品应能在不同操作系统、硬件平台上运行，满足用户多 样化的使用需求。
软件兼容性
系统或产品应能与其他软件、系统进行良好的集成和交互，避免因 不兼容导致的问题。
数据兼容性
系统或产品应能处理不同格式、结构的数据，保证数据的可读性和 可移植性。
安全性需求
数据安全
01
系统或产品应采取必要的安全措施，保护用户数据不被泄露、
制定实施计划
根据筛选结果，制定详细 的产品实施计划，包括功 能设计、开发、测试等环 节。
03
功能需求分析
功能需求获取
用户调研
通过问卷、访谈、焦点小 组等方式收集用户对产品 的功能需求。
竞品分析
研究竞争对手的产品功能 ，了解行业趋势和用户需 求。
业务需求
从业务角度出发，分析产 品需要满足的业务需求和 流程。
需求管理制度V2
需求管理制度V2.0本文是___的需求管理制度（2.0版，2015年），由肖波拟制，经审核人和批准人审核批准。
本文旨在规范公司内部的需求管理流程，提高工作效率和质量。
2-引言随着公司业务的不断发展，需求管理变得越来越重要。
良好的需求管理流程可以有效地避免项目延误和资源浪费，提高项目成功率。
因此，本文制定了一套完整的需求管理制度，以指导公司内部的需求管理工作。
3-范围本文适用于___所有的需求管理工作，包括需求收集、需求分析、需求评审、需求变更等环节。
4-定义需求：指用户对软件系统的功能、性能、安全性等方面的要求和期望。
需求管理：指对需求进行收集、分析、评审、变更等一系列管理活动，以确保软件系统符合用户需求和期望，并满足相关的质量标准和法规要求。
需求文档：指包括需求规格说明书、需求变更记录等在内的所有与需求相关的文档。
5-需求管理流程5.1 需求收集需求收集是需求管理的第一步，也是最关键的一步。
在需求收集阶段，需要与用户、客户、业务代表等进行充分的沟通，了解其需求和期望，以确保需求的准确性和完整性。
5.2 需求分析需求分析是对需求进行深入研究和分析的过程。
在需求分析阶段，需要对需求进行分类、筛选、排序、评估等操作，以确保需求的可行性和优先级。
5.3 需求评审需求评审是对需求进行审核和确认的过程。
在需求评审阶段，需要与相关人员进行充分的讨论和协商，以确保需求的正确性和一致性。
5.4 需求变更需求变更是在需求管理过程中难免出现的情况。
在需求变更阶段，需要对需求进行重新评估和确认，以确保变更后的需求仍然符合用户需求和期望。
6-需求管理的相关人员6.1 需求管理人员需求管理人员负责制定需求管理计划、制定需求管理流程、指导需求管理工作等。
6.2 需求分析人员需求分析人员负责对需求进行分类、筛选、排序、评估等操作，以确保需求的可行性和优先级。
6.3 需求评审人员需求评审人员负责对需求进行审核和确认，以确保需求的正确性和一致性。
产品需求管理培训全流程地产品包需求OR工程
产品需求管理培训-全流程的产品包需求（OR）工程主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司时间：2013年12月20-21日北京；2014年01月03-04日深圳；06月27-28日深圳；11月14-15日深圳价格：￥4800/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)课程背景：客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：1.产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；2.缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”；3.对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；4.需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；5.需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；6.没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；7.对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；8.需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；9.由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。
需求管理与产品研发管理制度
需求管理与产品研发管理制度第一章总则第一条目的与依据1.依据公司的发展战略和产品研发的需要，订立本制度，以规范需求管理和产品研发管理的流程和操作。
2.本制度的订立依据包含《公司整治准则》《企业文化建设方案》以及国家相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全部部门的需求管理与产品研发管理工作。
第二章需求管理第三条需求提出1.需求的提出应当由相关部门或项目负责人供应完整的需求文档，包含需求描述、需求目标、需求优先级、业务背景等内容。
2.需求的提出应当符合公司的发展战略和产品研发规划，同事应当考虑市场需求、技术可行性和资源投入等因素。
3.需求的提出可以通过会议、邮件、工单等形式进行。
第四条需求评审1.需求评审应当由相关部门的负责人组织，评审人员应包含业务部门代表、产品负责人、技术负责人等。
2.需求评审应当重点关注需求的合理性、可行性和优先级，评审过程应记录评审看法并形成评审报告。
第五条需求确认1.需求确认由产品负责人负责，并与相关部门沟通确认，确保需求的准确性和完整性。
2.需求确认后，相关部门应及时修改和优化需求文档，确保需求的可执行性。
第六条需求追踪1.需求追踪应由产品负责人负责，及时了解和跟进需求的研发进度和完成情况。
2.需求追踪应与开发人员、测试人员进行沟通和协调，并及时解决遇到的问题。
第三章产品研发管理第七条研发计划订立1.研发计划应由产品负责人订立，并结合公司战略和市场需求进行优化。
2.研发计划应明确项目的目标、截止时间、资源需求等，并与相关部门进行沟通和协调。
第八条研发团队组建1.研发团队应由产品负责人负责组建，团队成员应具有相关的技术和专业背景，并具备良好的沟通和协作本领。
2.研发团队应依据项目的需要进行合理的人员调配和任务调配。
第九条研发过程管理1.研发过程应遵从快捷开发、迭代开发的原则，进行需求分析、设计、编码、测试等阶段的管理。
2.研发过程中应及时进行进度跟踪、质量掌控和风险管理，确保项目定时交付、质量可控。
制定创新产品开发的培训
制定创新产品开发的培训在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新以保持竞争力。
这意味着，企业必须开发出满足市场需求的新产品，并确保这些产品在质量、功能和设计上都能达到行业标准。
为了实现这一目标，企业需要建立一个有效的创新产品开发流程，并为参与该流程的团队成员提供相应的培训。
目的是阐述如何制定这样的培训计划。
培训目标首先，企业需要明确培训的目标。
这些目标应该包括：1.增强团队成员的产品开发知识和技能。
2.提高团队协作和沟通效率。
3.培养创新思维和解决问题的能力。
4.掌握市场趋势和客户需求。
5.熟悉产品开发流程和工具。
培训内容基于上述目标，培训内容应该包括以下几个方面：产品开发基础知识这部分培训内容应涵盖产品开发的基本概念，如产品生命周期、市场需求分析、用户体验设计等。
培训可以通过讲解、案例分析和实操练习等形式进行。
团队协作与沟通为了确保产品开发流程的顺利进行，团队成员需要具备良好的协作和沟通能力。
培训可以包括团队建设活动、沟通技巧讲解和角色扮演等环节。
创新思维与问题解决创新是产品成功的关键。
这部分培训内容应目的是培养团队成员的创新思维和问题解决能力。
可以采用头脑风暴、六顶思考帽等方法进行培训。
市场趋势与客户需求分析了解市场趋势和客户需求对于产品成功至关重要。
培训可以包括市场调研技巧、客户访谈和数据分析等内容的培训。
产品开发流程与工具最后，团队成员需要熟悉产品开发流程和相关的工具。
这部分培训可以包括产品开发流程的讲解、项目管理工具的使用和代码审查等实践操作。
培训方法为了提高培训效果，企业可以采用多种培训方法，如：1.在线课程：提供灵活的学习时间，适用于无法集中线下培训的团队成员。
2.线下研讨会：邀请行业专家进行讲解，增强培训的互动性和实践性。
3.实操练习：设置实际案例，让团队成员动手实践，加深对知识的理解。
4.导师制度：为每位团队成员分配一位导师，提供一对一的指导和辅导。
培训评估为确保培训效果，企业需要建立一套完善的培训评估机制。
产品开发与项目管理培训课件(PPT 67张)
高
极高产量
工艺选择的一个核心概念就是使产品需要和工艺能力相匹配。
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火龙果 整理
三、自动化
自动化是拥有传感器和控制设备，能够实现自动操作的机器。 工艺设计中的一个关键问题是：是否要实现自动化，实现多大 程度的自动化。
1. 自动化特点
优点：保证质量，降低变动成本，减少人为因素的影响。 缺点：固定成本高，需要高产量来分摊高成本；缺乏柔性； 工人害怕自动化会使他们失业，因而给生产率和士气带 来负面影响。
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火龙果 整理
表
品种差异性 物 流 连 续 性
产品-工艺矩阵（PPM）
低 半标准化产品 和服务 标准化产品 高度标准化产品和 和服务 服务
定制产品和服务 低产量 中等产量 高产量
工艺专业化 （项目型单件生产）
批量 （小批量生产） 重复性组装 （批量生产） 连续流 （大量流水生产）
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火龙果 整理
柔性自动化的几种不同形式：
制造单元。由一台或数台数控机床组成，能够生 产一组相似的部件，这些机器常由自动物料递送装 置连接在一起。 柔性制造系统（FMS）。由一组包括计算机监控 装置（CPM/CPC），自动物料递送装置（AGV）， 机器人（Robot）以及其它自动化加工设备在内的机 器组成。
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火龙果 整理
2、自动化的3种类型
固定型。其刚性最强，低成本和高质量是其主要优势，产品 缺少丰富性以及产品、工艺的较大改变需要很高的成本是其只 要缺陷。 可编程型。采用包含作业顺序和没一作业具体细节的计算机 程序所控制的高成本通用型设备。改变作业的难易程度由计算 机程序改变的难易程度决定，程序改变时需要一段停工期。它 能够经济地小批量生产较大范围低产量产品。数控机床和工业 机器人是这类自动化的应用。 柔性自动化。由可编程自动化转变而来，所用装备的通用程 度比前者低，但其换产时间更少，几乎能允许设备持续运转和 产品灵活变化，而无需生产批量性要求。
解析精益产品开发(二)—— 产品开发中的价值
information = 。
一个——，而8bits——。
确定事件的信息量0 ——。
产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。
正如管理学之父彼得共舞”的艺术。
第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。
在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。
1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。
只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。
设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。
与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。
Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。
产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。
产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。
Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。
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执行和验证 GBUTtem
显示 外观 颜色 耗电 合计 平均
显示 外观 颜色 耗电 总计
0.608 0.588 0.600 0.621 2.417 0.604
0.122 0.188 0.133 0.103 0.476 0.119
0.068 0.059 0.067 0.069 0.262 0.066
0.202 0.235 0.200 0.207 0.845 0.211
售后支持 客服管理
产品开发
6
GBUTtem
需求管理的难点
用户参与不够 模棱两可的需求 用户需求的不断增加、变更 项目组中各个部门间缺乏沟通 不必要的特性 责任人的缺失
7
GBUTtem
需求管理的阶段流程
采集
评审 传递 分析 执行 验证
需求筛选 解释分类 权重排序 评估审计
?目的： ---防止伪需求进入需求知识库；
生命周期 10
包装
5
口碑
10
价格
15
可获得性 5
华冠总分
新联总分
20
GBUTtem
评审后的交付
产品 候选概念
用户期望产品特性（功能+非功能） ； 用户需求权重排序； 需求可能的变化方向；
市场评估
客户需求层次分析----KANO分析； 公司与竞争者需求满足度比对---纬度 ；
21
GBUTtem
采集
1.0
1.0
1.0
1.0
4.0
1
14
GBUTtem
客户需求排序——KANO分析
客户满意度
惊喜型
期望型
基本型
产品特色
客户不满意度
客户需求层次识别可采用KANO模型， KANO分析：需求重要性
将客户需求分为以下三种：
权重（分数=满足+不满足）
? 基本型需求
?分数>7分
基本型
? 期望型需求
?4<分数<7分 期望型
得到真正有价值的需求。
?目标：
---如何筛选，解释 ---如何分类排序
8
评审与解释
传递与跟踪 从需求到产品
执行和验证 GBUTtem
如何组织评审
面向客户的欲望
产品 候选概念
需求筛选
+ 解释分类 + 权重排序
从流程的开始处循环
客户需求层次 +
维度权重 + 差距分析
txeT
面向满足度的竞争分析
市场评估
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评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
差距分析
公司与竞争对手的差距？
产生差距的详细项目？
公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是？
共同的差距落实在具体项目上 ——市场机会
18
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
差距分析方法
?从维度权重的各个纬度定义公司、业界最佳、竞争 对手来进行评分；
评审 传递 分析 执行 验证
市场管理 产品规划
需求库
产品版本 计划变更
需求库
市场
开发
售后
客服
责任人的确定；接口人的唯一
22
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
常见的传递过程
需求采集
接受/拒 绝
需求评审
需求传递
23
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
?统计公司、 业界最佳、竞争对手在每个纬度和总的 加权平均得分；
?从各个单项和总分上用公司得分除以业界最佳、竞 争对手的得分，得到客户评估差异系数
19
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
差距分析表
性能
权重 20
华冠得分 华冠加权 协同得分 协同加权
分
分
易用性
20
售后服务 15
? 惊喜型需求
?分数<4分
惊喜型
15
纬度权重
可获得性 5% 价格 15%
性能 20%
易用性 20%
GBUTtem
我们自己 业界最佳 竞争对手
售后维护 15%
口碑/美誉度 10% 包装 5%
生命周期 10%
16
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
纬度权重的评分标准：
10 —— 业界最好 9 —— 市场领跑者 8 —— 市场第一梯队（前三名） 7 —— 市场第一梯队（前五名） 6 —— 市场反应良好 5 —— 为市场上大多数客户接受 4 —— 25%~35%的客户不接受 3 —— 市场上大多数客户不接受 2 —— 不满意程度相当激烈 1 —— 一无是处
3
GBUTtem
需求的若干个特性（一）
需求的基本特性
不可控性
关联性 边界性
可预测性
4
需求的若干个特性（二）
层级特性
成就 尊重
关怀需要 安全需要 生存需要
产品层次
GBUTtem
潜在产品
附加产品 期望产品 基础产品 核心利益
5
GBUTtem
需求的若干个特性（三）
来源与使用的多维性
公司战略 市场销售
KJ亲和图举例
单项需求采集模版
11
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
权重排序——AHP层级法
分析层次过程法 AHP衡量的焦点是建立在重要性的基 础上的数据统计分析方法。
显示
外观
颜色
耗电
显示
1.0
5.0
9.0
3.0
外观
/
1.0
2.0
/
颜色
/
/
1.0
/
耗电
/
2.0
3.0
1.0
9
评审与解释
传递与跟踪
筛选标准 ?可追溯性 ?产品关联 ?客户价值 ?可验证性 ?可理解性 ?需求？方案？ ?镀金 ?外延
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
10
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
需求解释分类工具——KJ亲和图
所谓KJ法 —— 就是针对某一问题，充分收集各种 经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过 图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资 料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作， 以利于问题解决的一种方法。
GBUTtem
需求管理简介（二）
----需求评审、跟踪、分析、验证
上海华冠电子 2006-07-03
0
开始之前
GBUTtem
1
简单回顾
GBUTtem
? 需求管理的目的 ? 需求管理的框架 ? 需求采集活动
2
主要内容
GBUTtem
? 需求的评审与解释 ? 需求的传递与跟踪 ? 从候选概念到产品需求包 ? 需求的实现和验证
12
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
显示
外观
颜色
耗电
显示
1.0
5.0
9.0
3.0
外观
0.2
1.0
2.00.5颜色Fra bibliotek0.11
0.5
1.0
0.33
耗电
0.33
2.0
3.0
1.0
总数
1.64
8.50
15.00 9.83
13
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品
让流程快速多进程并发响应
采集 分析 传递 验证
客户
开发部 系统部 市场部
客户
生产Distribution 保障
24
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证 GBUTtem
需求传递与跟踪的内容