北大纵横方法论汇编-113页
北大纵横管理体系流程设计
•临时外部培训执行 • 临时外部培训信息
•员工技能评估 • 岗位描述及技能要求
• 培训考试结果 • 培训档案更新 • 培训总结 • 对培训讲师的评估反馈 • 对培训活动组织的评估反馈 • 培训协议
• 人力资源部
• 临时的外部培训信息由人力资源 部同一进行收集
• 临时外部培训是计划外的培训， 因此一定得到相关科室部门的意 见以及主管副院长或院长的批准
人力资源管理流程（流程编号：1.1）
人力资源管理流程
▪ 人力资源规划流程 ▪ 招聘管理流程 ▪ 员工培训流程 ▪ 员工绩效和薪酬管理流程 ▪ 职业生涯规划流程
人力资源规划流程（流程编号：1.1.1）
•流程输入
•人力资源规划 • 医院经营战略
•流程输出
• 未来组织架构 • 职位设置/描述/职位要求 • 人员配置计划 • 人力资源供给计划 • 培训计划
•计划及日程表
•培训计划和 •日程表
•根据预算，相应调 •整制定详细的招聘
•计划及日程表
•招聘计划和 •日程表
•通知科室主任年度 •人力需求计划
•培训计划执行 流程
•临时培训执行 流程
•外部招聘流程
•内部岗位竞聘 流程
•结束
招聘管理流程（流程编号：1.1.2）
•流程输入 •流程输出
•外部招聘
• 经过审核的招聘计划 • 临时招聘需求
•财务中心
•审核并报销 •培训费用
•支付讲师或培训 •机构酬劳
•分管副院长
•审核并备案 •结束
流程名称：临时外部培训执行流程 流程编号: 1.1.3.2 流程拥有者：人力资源部
•时间
•各参加培训的科室
•人力资源部
•开始 •临时培训信息
北大纵横-《人力资源管理咨询实务》书籍——绝对经典
第二节生产副总经理435
第三节行政副总经理437
第四节技术副总经理439
第五节总经理助理441
第六节总经理办公室主任442
第七节行政部经理443
第八节财务部经理445
第九节人力资源部经理446
第十节营销部经理447
第十一节技术开发部经理449
第十二节技术发展部经理450
第十三节质量管理部经理451
第五节薪酬诊断248
第六节人力资源管理建议255
第十四章人力资源管理制度263
第一节招聘制度264
第二节培训制度271
第三节考评制度294
第四节员工职业发展制度353
第五节薪酬制度377
第十五章职务说明书389
第一节总经理389
第二节生产副总经理392
第三节行政副总经理395
第四节技术副总经理398
企业间的竞争日趋激烈，企业自身情况十分复杂，这给正在成长中的咨询从业者提出严峻的考验。充实企业管理者和管理咨询从业者的头脑势在必行。然而，面对五花八门的各种管理书籍，各种各样的理论与方法令人眼花缭乱。在咨询实践过程中，往往需要“博览群书”，才能找到自己需要的东西。我们迫切地感到需要一套在咨询中能起到指导作用的工具包，具有灵活易懂，简便易用等特点，能够随时帮我们解决客户遇到的问题。目前流行一些的管理咨询工具书从不同的角度对咨询的各方面进行了阐释，但是，缺少一部全面地、系统地描述管理咨询的强大工具。恰逢其时，国内咨询业的先行者与领导者北大纵横管理咨询公司凭借多年管理咨询经验，在强大的咨询力量与学术力量的支持下，编写了这套《北大纵横管理咨询丛书》。北大纵横管理咨询公司以国内最知名的商学院——北大光华管理学院为背景，以光华管理学院老中青三代教授组成的顾问委员会为依托，以一批拥有多年管理咨询实践经验的咨询师为基础，既了解管理领域最前沿的动态，又掌握大量第一手的时间经验，可谓实力雄厚。本套丛书的编写得到了顾问委员会和大批咨询师的积极参与和支持。参与本次编撰的人员均来自管理咨询经验丰富的优秀咨询师，他们能够切实地把握读者与客户的最深层次的需求，并且能用自己的经验与智慧解决读者与客户的疑惑与难题。
北大纵横人力资源咨询(书)()
目录丛书序................................................................ 前言.................................................................. 第一部分人力资源管理咨询总论........................................第一章人力资源管理咨询的目的和意义.............................第一节人力资源管理咨询绝对现场..............................第二节人力资源管理咨询的作用................................第二章中小企业人力资源管理咨询.................................第一节中小企业人力资源管理特点..............................第二节中小企业人力资源管理的典型问题........................第三节中小企业人力资源管理咨询经验..........................第三章国有企业人力资源管理咨询.................................第一节国有企业人力资源管理特点..............................第二节国有企业人力资源管理典型问题..........................第三节国有企业人力资源管理咨询经验..........................第四章高科技企业人力资源管理咨询...............................第一节高科技企业人力资源管理特点............................第二节高科技企业人力资源管理的典型问题......................第三节高科技企业人力资源管理咨询经验........................ 第二部分人力资源管理咨询程序........................................第五章项目初期.................................................第六章项目中期.................................................第一节客户介绍情况..........................................第二节二手资料收集与消化....................................第三节访谈与问卷调查........................................第四节人力资源管理诊断与建议报告............................第五节人力资源管理方案与制度的编制..........................第七章项目尾期.................................................第一节方案提交与培训........................................第二节方案实施准备..........................................第三节方案实施..............................................第四节变革管理.............................................. 第三部分人力资源管理咨询的典型方法..................................第八章工作分析.................................................第一节工作分析的发展........................................第二节工作分析的方法...................... 错误！未指定书签。
北大纵横-BD组织管理诊断报告共124页文档
从仿制 到立足 国内的 转变
破坏严 以科研为中 科研开发、 受金融危
重，科 心有选择地 规模化生
机影响有
研工作 生产，增加 产、创汇、 所滑坡，
艰难推 收入，弥补 技改跃上
2000年后
进
经费不足
新台阶
此资料来自 ，大
好转
量的管理资料下载
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
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“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。
整个过程是在探索中前进，一直此资没料有来进自行w详ww细.67的00职68能.co分m 析，大和组织结构的实质性调整，职
能分布还存在一些不合理的地方
量的管理资料下载
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
8
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
21
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
• 指导、协助下属公司制定相应的各项管理制度，规范管理。
经理：
• 负责公司战略规划；
岗 位
• 负责公司及下属企业的产权管理。 投资管理：
设
• 负责公司及其下属公司的投资管理。
置 企业管理：
• 负责对下属企业进行计划管理、考核管理；
第十四页，共17页。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
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审计部职能
基本职责：全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任的审计工作。
•对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督；
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计；
•对公司及所属公司的会计报表进行审计；
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
第一页，共17页。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
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优选北大纵横组织设计案例
第二页，共17页。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
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现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会
董事会
监事会
董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会
是行政管理及 资源均较薄弱， 得到充分发挥 现场管理人员） 采取集权方式
• 利润中心
有利于严格控
制下属公司，
降低经营风险
第九页，共17页。
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
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9
未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业 务控制并重
北大纵横-某公司-预算培训之一共85页文档
19世纪， “凯撒 型经营管理” 亨利、尤金
20世纪初集团式经营
20世纪中后期 事业部式经营
“执行委员会”，隶属于最高决
策机构董事会之下
建立了预测、长期规划、预算编
•公司规模不大，直 制和资源分配等管理方式。管理 到1902年合资时才2， 职能分工
400万美元；
各单位申请的投资，要经过有关
•经营产品比较单一， 部门专家的审核，对于超过一定
五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全
评价
计划 预算功能
协调
激励
控制
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、 激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经
营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内 部控制的核心地位。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
•总收入：2001年总收入为247亿美元。
•净收入：43亿美元。
•雇员：79,000人，其中大约一半工作在美 国本土以外。
•全球分布：在全世界遍布70个国家开展 业务，有135个生产和加工设施。
•科研机构：在美国有40多个研发及客户 服务实验室，在11个国家有超过35个的实 验室。
19－20世纪杜邦公司的成长
• 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导 市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。
• 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形
• 1920年，通用汽车公司（General Motors, GM）成为杜邦公司的 子公司后，Pierre du Pont,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在 20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现 代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的 目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年 增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高， 而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的 缩影。Donaldson Brown独创性地设计了一套定价模式，在生产 量和销售量为正常、标准量（生产能力的80％）的条件下，来决 定能达到期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的 财务策略与部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。
北大纵横-------公司整体目标绩效管理方案(全套).doc
公司整体考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。
北大纵横—塔西南—流程文本编制标准
流程项目文本编制说明一、流程图的编制标准1、使用软件：Microsoft Visio2、标准流程图模板：模板应用Visio中基本流程图，由流程图和文本背景两部分组成。
流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的子流程。
自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。
3、文本背景使用说明：文本背景中包涵４个要素。
单位：塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司流程名称：该流程目录中规定的流程名称，如包括下一级流程，用“－”符连接流程编号：流程编号（可以暂时不填写）业务主管部门：该流程的主要管理部门，可以暂时不填写二、常用图例说明：11个，具体说明如下：三、流程说明：每一流程附带一个流程说明，一组流程（包括较高一级流程及若干子流程）形成一个流程说明文件具体见附件：流程说明举例目录员工发展与培训流程说明 (7)制订年度培训计划流程说明 (9)培训费用核算流程说明 (11)员工发展与培训流程说明一、流程简介1、流程内容：本流程描述员工年度培训计划和培训预算的制订、培训计划的实施、培训效果的评估、年度培训工作的总结以及培训费用的核销的全过程。
2、流程的起止点：人事处下达年度培训计划需求编制通知为起点，检查各单位培训情况，总结年度培训工作为终点。
3、术语解释：（如无特别需要解释的术语，该条款可以略去）二、流程步骤（对于一般流程步骤，可以只描述工作内容，重要输入或输入略写或略去；对于流程中重要步骤则需要对重要输入和重要输出进行描述，但文字不宜太多，简要说明则可）1、流程步骤（与流程图中描述保持一致）1) 工作内容:简要描述该流程步骤的工作内容，将流程图的进程进一步展开说明2) 重要输入:♦简要说明进行该流程工作所需要的依据和条件♦列举出相应的文档（文件和表单）3) 重要输出:♦简要说明进行该流程工作的重要输出（工作结果）♦列举出相应的文档（文件和表单）♦简要说明并列举该输出结果的应用（应用于哪些工作，起什么作用等）三、流程涉及的相关制度和记录1、制度：《**》、《**》、《**》2、记录：列举该流程所涉及的文档（以上各流程步骤相关的文件和表单的汇总说明）四、其他需要说明的事项（如无特别需要说明解释的事项，该条款可以略去）制订年度培训计划流程说明一、流程简介1、流程内容：本流程描述的是人事处编制和下达公司年度培训计划和预算编制，以此指导直属单位编制本单位年度培训计划和预算，并在人事处备案的过程。
【实例】北大纵横--岗位任务绩效指标大全-124页
【实例】北大纵横--岗位任务绩效指标大全-124页目录第一章公司任务绩效指标 (7)1.1 人力资源部 (7)人力资源部部长任务绩效指标 (7)人力资源部薪酬考核任务绩效指标 (9)人力资源部招聘培训任务绩效指标 (10)人力资源部工时定额任务绩效指标 (11)人力资源部社会保险任务绩效指标 (12)1.2 计划财务部 (13)计划财务部部长任务绩效指标 (13)计划财务部副部长任务绩效指标 (15)计划财务部经营计划任务绩效指标 (17)计划财务部综合会计任务绩效指标 (18)计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标 (19)计划财务部税务管理任务绩效指标 (20)计划财务部出纳任务绩效指标 (21)计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 (22)计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标 (23)计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标 (24)计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 (25)计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标 (26)计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标 (27)1.3 技术改造办公室 (28)技改办主任任务绩效指标 (28)技改办非标设计员考核任务绩效指标 (30)技改办机械技术员考核任务绩效指标 (31)技改办电气技术员考核任务绩效指标 (32)技改办软件技术员考核任务绩效指标 (33)技改办硬件技术员考核任务绩效指标 (34)技改办土建施工员考核任务绩效指标 (35)1.4 办公室 (36)办公室主任任务绩效指标 (36)办公室副主任考核任务绩效指标 (37)办公室党办秘书考核任务绩效指标 (38)办公室公司办秘书考核任务绩效指标 (39)办公室法律法规考核任务绩效指标 (40)办公室机要管理任务绩效指标 (41)办公室打字/收发考核任务绩效指标 (42)办公室司机任务绩效指标 (43)1.5 思想政治工作/企业文化部 (44)思想政治/企业文化部部长任务绩效指标 (44)思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标 (46)思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标 (48)思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标 (49)思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标 (50)思想政治/企业文化部企业文化/宣传干事任务绩效指标 (51)第二章民品事业部任务绩效指标 (52)2.1 市场部 (53)市场部部长任务绩效指标 (53)市场部副部长任务绩效指标 (55)市场部客户经理任务绩效指标 (56)市场部业务经理任务绩效指标 (57)市场部内勤任务绩效指标 (58)2.2 生产采购部 (59)生产采购部部长任务绩效指标 (59)生产采购部副部长任务绩效指标 (61)生产采购部生产计划/统计任务绩效指标 (63)生产采购部调度任务绩效指标 (64)生产采购部外协管理任务绩效指标 (65)生产采购部零件保管任务绩效指标 (66)生产采购部成品保管任务绩效指标 (67)生产采购部人事管理任务绩效指标 (68)生产采购部采购—计划/统计任务绩效指标 (69)生产采购部采购任务绩效指标 (70)生产采购部下料调度任务绩效指标 (71)生产采购部器材保管任务绩效指标 (72)生产采购部非标技术员任务绩效指标 (73)生产采购部机械技术员任务绩效指标 (74)生产采购部电气技术员任务绩效指标 (75)2.3 质量部 (76)质量部部长任务绩效指标 (76)质量部检验技术员任务绩效指标 (77)质量部质量管理员任务绩效指标 (78)质量部民品检验工任务绩效指标 (79)质量部器材检验工任务绩效指标 (80)2.4 产品开发部 (81)产品开发部部长任务绩效指标 (81)产品开发部设计员任务绩效指标 (83)产品开发部工艺员任务绩效指标 (85)产品开发部现场工艺员任务绩效指标 (87)产品开发部工装设计任务绩效指标 (88)产品开发部标准化任务绩效指标 (89)产品开发部资料/档案管理任务绩效指标 (90)第三章军品事业部任务绩效指标 (91)3.1 计划生产部 (91)计划生产部长任务绩效指标 (91)计划生产部副部长任务绩效指标 (93)计划生产部生产计划/统计任务绩效指标 (95)计划生产部调度任务绩效指标 (96)计划生产部外协管理任务绩效指标 (97)计划生产部零件保管任务绩效指标 (98)计划生产部成品保管任务绩效指标 (99)计划生产部人事管理任务绩效指标 (100)计划生产部采购—计划/统计任务绩效指标 (101)计划生产部采购任务绩效指标 (102)计划生产部器材保管任务绩效指标 (103)计划生产部非标技术员任务绩效指标 (104)计划生产部机械技术员任务绩效指标 (105)计划生产部电气技术员任务绩效指标 (106)3.2 质量部 (107)质量部部长任务绩效指标 (107)质量部检验技术员任务绩效指标 (108)质量部质量管理员任务绩效指标 (109)质量部军品检验工任务绩效指标 (110)质量部器材检验工任务绩效指标 (111)3.3 技术中心 (112)技术中心主任任务绩效指标 (112)技术中心设计员任务绩效指标 (114)技术中心工艺员任务绩效指标 (116)技术中心现场工艺员任务绩效指标 (118)技术中心工装设计任务绩效指标 (119)技术中心测试技术员任务绩效指标 (120)技术中心测试工任务绩效指标 (121)技术中心标准化成果任务绩效指标 (122)技术中心晒图发图/图书保管工作任务绩效指标 (123)技术中心资料/档案管理任务绩效指标 (124)第一章第一章公司任务绩效指标1.1 人力资源部人力资源部部长任务绩效指标人力资源部薪酬考核任务绩效指标人力资源部招聘培训任务绩效指标人力资源部工时定额任务绩效指标人力资源部社会保险任务绩效指标1.2 计划财务部计划财务部部长任务绩效指标计划财务部副部长任务绩效指标计划财务部经营计划任务绩效指标计划财务部综合会计任务绩效指标计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标计划财务部税务管理任务绩效指标计划财务部出纳任务绩效指标计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标1.3 技术改造办公室技改办主任任务绩效指标技改办非标设计员考核任务绩效指标技改办机械技术员考核任务绩效指标技改办电气技术员考核任务绩效指标技改办软件技术员考核任务绩效指标技改办硬件技术员考核任务绩效指标技改办土建施工员考核任务绩效指标1.4 办公室办公室主任任务绩效指标办公室副主任考核任务绩效指标办公室党办秘书考核任务绩效指标办公室公司办秘书考核任务绩效指标办公室法律法规考核任务绩效指标办公室机要管理任务绩效指标办公室打字/收发考核任务绩效指标办公室司机任务绩效指标1.5 思想政治工作/企业文化部思想政治/企业文化部部长任务绩效指标思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标。
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采购
选择供应商 购买 供应商评估和管理
润
投入活动
定单控制 接收和检查 研究 产品概念 产品研发 应用程序工程 测试 说明书 BOM 工程发布 工程变更发布和管理
运作
制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表 定单处理 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 后勤 材料处理
搞清问题结构
信息收集
信息评价
信息合成
分析
提出建议
客户团队内部资料
顾问团
过程控制 质量检查
信息调查 外部资料 管理咨询顾问内部资源
顾问团与信息小组 之间的密切接触 • 管理咨询顾问办公 室 • 客户所在地
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演示图库
咨询业的定位
综合性
科 尔 信尼 、、 北罗 大兰 纵贝 横格 、、 远贝 卓恩 等、 新 华
产出活动
仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓库管 理 提货 定单处理 自动处理
市场和销售
生产计划 市场研究 市场需求和开发t 定价 发布、广告和推销 销售分析和预测 分销商 /渠道管理 销售和定单录入 客户调查 销售力量管理
售后服务
投诉 担保 修理 质量反馈 备用件管理 修理服务管理 分派
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严格的 产品开发计划 管理
及时有效的售 后服务
高效的 有纪律的员工
满足 目标客户群的 功能需求
市场制订核心的 及统一的 产品需求，满足 目标客户的需求
多层次的 支援
产品发布 控制
版本控制
可共享标准 设计
对科研的 持续高投入
客户投资 保护
高效的 成本控制 财务的稳健
有竞争力的 价格
短的开发周期 低的 零件价格
麦 肯 摩锡 立、 特波 士 顿 、
管 理 咨 询
安达信、普华、德勤 埃森哲、汉普、IBM等
佐 佑 、 Hay 等
国内其他IT 实施公司
专业性软件公司来自专业性综合性IT 咨 询 Page 6
演示图库
咨询服务过程
沟通与知识转移 准备阶段 目 的 咨询阶段 实施阶段
明确问题
分析问题
解决问题 企业 变革
任 务
演示图库
SPACE矩阵有四个象限，分别 表示企业采取的进取、保守、 防御和竞争四种战略模式 。 这个矩阵的两个数轴分别代 表了企业的两个内部因素 — —财务优势（FS）和竞争优 势（CA）；两个外部因素 — —环境稳定性 （ES）和产业 优势（IS）。这四个因素对 于确定企业的总体战略地位 是最为重要的。 建立SPACE矩阵的步骤如下： 1) 选择构成财务优势（FS）、竞 争优势（CA）、环境稳定性（ ES）和产业优势（IS）的一组 变量； 2) 对构成FS和IS轴的各变量给予 从+1（最差）到+6（最好）的 评分值。而对构成ES和CA的轴 的各变量给予从-1（最好）到6（最差）的评分值。 3) 将各数轴所有变量的评分值相 加，再分别除以各数轴变量总 数，从而得出FS、CA、IS和ES 各自的平均分数。 4) 将FS、CA、IS和ES各自的平均 分数标在各自的数轴上。 5) 将X轴的两个分数相加，将结 果标在X轴上；将Y轴的两个分 数相加，将结果标在Y轴上；标 出X、Y数值的交叉点。自SPACE
基于使用历史 及预测需求而作的准 确零件需求
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7S模型
公司战略是为了获得 持续竞争优势而采取 的一系列相互协调的 行动 Vision 发展前景 核心技能是企业作为 一个竞争实体所拥有 Skills 的独特能力，它区别 核心技能 Shared value 于企业内单个个人能 价值观 力 价值观作为一个整体以及 其中的每一个成员所秉持 的对行为、原则和方式的 看法，它构成了企业文化 的核心 Strategy 公司战略
让你的报告生动起来
北大纵横方法论汇编
詹**
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2002-7-25
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目录
第一部分 管理咨询
第二部分 咨询方法
第三部分 企业运作 第四部分 信息技术
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目录
第一部分 管理咨询
第二部分 咨询方法
第三部分 企业运作 第四部分 信息技术
企业战略 信息技术应用
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价值创造元素
清晰的用服策略 (免费/收费)
完善的 用户配置 档案
品质管理
掌握客户 反馈机制
产品稳定性
产品基于 需求的设计 (功能,成本,可维护性，可生 产性,兼容性, 可扩充性,可靠性, 可 测试性 )
充分确切地了解 不同客户群潜在的需求， 竞争对手的功能 及华为的定位
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ROS/RMS MATRIX
ROS/RMS Matrix
If key businesses fall out of normative band, Companies should improve its performance first instead of entering other businesses.
与上月相比，电冰箱销量增长率为15.9％，海尔、容声、新飞和美菱四大品牌都进
一步扩大了市场份额，其中新飞的市场份额增加最快；第二梯队品牌保持稳定。
High (+Y％)
松下 2.7% 伊莱克斯 3.3% 海尔 38.2% 市场增长率 长岭 3.2% 夏普 2.4% 上菱 2.7% 美菱 9.3% 新飞 12.5% 容声 16.5%
战略
绩效
关键业务流程 核心能力和竞争力 信息和基础架构 运 营 层 面
组织
战 战略沟通和推行 略 资源配置和组织责权利 层 绩效考核和激励机制 面
流程 信息
信息化
能力
业务执行 战略沟通和推行 绩效考核和激励机制 关键业务流程
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资源配置 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 核心能力和竞争力
High Star Business B Market Growth ?
Cash Cow Business A
Dog
Low High
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Market Share
Low
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竞争变动态势模型
电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型
Brand Market share Competitive Model （BMCM）
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雷达图
雷达图反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况，可以清晰反映系列的整体情况。
70 Electronic notebook 60 50 40 Displaying the called-in number 30 20 10 0
Small size Light weight
战略钟
4 高 3 混合 差别化: a．有溢价 b．没有溢价
5
集中的差别化
低价格
附加值
2
6
这些战略有可能导致最终失败 1 低 低价/低附加值 8 7
低
价格
高
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战略钟
高
索尼等
4 5
彩电生产商战略钟 LG应该对战略进行深 度研究以找到自己的 最佳战略定位。由于 规模和其他原因，LG 很难和低价格竞争， 新华信认为LG适合执 行和飞利浦相近的策 略，但LG必须努力提 高自己在彩电领域的 品牌形象和产品知名 度，给消费者一个优 良质量和服务的保障
3 LG的最佳战略 定位 飞利浦等
中
2 海信、康佳等 价格 战重 灾区 1 长虹等 低 8 中 需求风险 7 高
6
低
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BCG三四规则
市场份额 45 40 35 A
30 25
20 15 10 5
三个主要竞 争对手
B
C
参与者 生存者
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企业实力
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管理诊断分析模型
• • 企业的问题并不是局部和孤立的 管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现
需求 分析 撰写建议书 进行商务谈判 组成项目组
项目规 划
信息收 集
诊断分 析
方案制 订
方案实 施 制定变革计划 协助具体实施 关注持续改善
持续改 善
构建解决问题方法 找出关键问题 提出可行性建议
最 终 产 品
项目 建议书
项目合同
企业诊断报 告
方案 建议书
实施 报告
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目录
第一部分 管理咨询
企业外部经济环 境、政治、技术、 文化变迁、消费 习惯等因素的变 化
行业结构 (Structure)
指外部各种环境的变 化对企业所在行业可 能产生的影响包括行 业竞争的变化、产品 需求的变化、细分市 场的变化、营销模型 的变化等
企业行为 (Conduct)
经营结果 (Performance)
企业针对外部的冲击 在外部环境方面发 和行业结构的变化， 生变化的情况下， 所可能采取的应对措 企业在经营利润、 施，包括企业方面对 产品成本、市场分 相关业务单元的整合、 额等方面的变化趋 业务的扩张与收缩、 势 营运方式的转变、管 理的变革等
销 量 增 长 率
(-Y％) Low Page 20 (-X％)
(+X％〕 电冰箱市场份额变动率
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竞争策略 现有运营商应采用与新进入者不同的竞争战略
Back-up
价格 单纯 差异化战略 高 商务用户 现有运营商 战略定位 中