第3讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
企业如何选才、育才与用才
企业如何选才、育才与用才企业的发展离不开人才的选才、育才与用才。
在竞争激烈的市场环境下，优秀的人才是企业成功的关键。
如何选才、育才与用才成为了企业管理者的重要课题。
首先，企业在选才上要有明确的招聘策略。
首先需要明确招聘的目标，明确所需岗位的职责和能力要求。
只有明确了需求，才能定位并筛选出符合要求的候选人。
其次，企业需要进行招聘渠道的选择。
如今社会网络的发展，招聘渠道愈加丰富多样，企业可以通过招聘网站、人才市场、内部员工推荐等渠道进行招聘，亦可通过招聘服务机构进行代理招聘。
在选择招聘渠道时，企业需要根据不同需求和岗位特点，进行全方位、多渠道地招聘，以确保能有更多优秀的人才应聘。
此外，企业招聘人员还需要关注候选人的综合素质，不仅要关注其学历和技能，还要关注其个性特点、团队合作能力和职业潜力等。
通过综合评估，选出最适合企业发展的人才。
其次，在育才方面，企业需要注重员工的培训和发展。
培训的目的是提高员工的专业技能，增强员工的业务能力。
企业可以通过组织内部培训、参加外部培训、派遣员工参观交流等方式，来提高员工的技能水平。
此外，企业还应建立健全员工的绩效评估体系，通过定期的绩效评估，发现员工的潜在问题和需求，并提供相应的发展机会和资源，帮助员工更好地发展自己的专业能力和职业素养。
此外，企业还可以通过设立激励机制来激励员工的学习和成长，如设立晋升体系、奖励制度等。
通过积极培养和激励员工，企业可以不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供强有力的人力资源支持。
最后，在用人方面，企业需要根据员工的特点和能力来合理分配岗位和任务。
首先，企业需要根据员工的专业能力和兴趣爱好，合理分配岗位和工作任务，使员工能够充分发挥自己的潜力。
其次，企业要重视团队建设，通过不同能力和经验的员工之间的协作，形成优势互补的团队，提高工作效率和质量。
此外，企业还可以开展员工轮岗、交叉培训等活动，提升员工的全面能力和岗位适应能力。
通过合理分配岗位，充分发挥员工的潜力，企业能够将人才资源有效地转化为企业竞争的优势。
选才如何给公司带来竞争优势
选才如何给公司带来竞争优势人才是企业的核心竞争力，优秀的员工能够为公司带来巨大的价值和竞争优势。
因此，如何进行有效的选才成为了每个公司都关注的重要问题。
本文将从不同角度探讨选才如何给公司带来竞争优势。
一、招聘策略的重要性招聘策略是选才的基础，它直接影响到企业是否能够吸引到合适的人才。
首先，公司需要明确自身的发展战略和人才需求，进而确定招聘的重点方向。
比如，如果公司正在迅速扩张，那么招聘高效的销售团队将成为首要任务。
其次，针对不同职位，公司需要制定相应的招聘渠道和招聘流程，以确保能够吸引到最合适的人才。
二、建立有效的选才渠道招聘渠道的选择直接影响到人才的质量和数量。
传统的招聘渠道已经不能满足企业的需求，因此，公司需要借助互联网和社交媒体等新兴渠道，扩大招聘的范围。
例如，通过在专业社交平台上发布招聘信息，加大对校园招聘的投入，与相关行业协会建立合作关系等，都可以帮助公司吸引到更多的优秀人才。
三、细化招聘流程，提高选才效率招聘过程的高效性是保证选才成功的关键。
为了提高选才效率，公司可以细化招聘流程，减少繁琐环节，确保各个环节的快速响应。
同时，公司可以利用面试和岗位试用的方式来评估候选人的能力和适应性，确保选出最适合岗位的人才。
四、建立人才培养与晋升机制招聘优秀人才只是第一步，如何激发他们的潜力，发挥他们的才华，进而带来竞争优势，同样重要。
公司应该建立完善的人才培养和晋升机制，为员工提供良好的发展空间和成长机会。
通过培训、轮岗、项目驱动等方式，不断提升员工的综合素质和专业能力。
同时，公司还应该注重人才的晋升和激励，让优秀员工得到应有的回报和认可。
五、优化员工福利与文化建设优秀的员工需要良好的工作环境和福利待遇来保持其忠诚度和工作热情。
因此，公司应该注重优化员工福利与文化建设，为员工提供具有竞争力的薪资待遇、良好的工作条件和福利保障。
此外，公司还应该注重文化建设，营造积极向上、团结和谐的工作氛围，让员工在工作中获得成就感和归属感。
招聘专员需要哪些素质和技能？
招聘专员需要哪些素质和技能？很多企业在完善人力资源这方面做出了很多努力，在人力资源外包日趋明朗化的今天，我们企业内部的招聘专员如何在同行中具有竞争力，唯一能做的就是有提升自身技能的基础上为企业招聘到最适合的人选。
作为一位合格的招聘专员，又要具备哪些基本技能呢？一.招聘如何为公司带来竞争优势？1.2.3.4.招聘的流程1.识别工作空缺。
由需求部门对自身部门目前的现状做一个全面的权衡，是否真正到了非招人不可的地步，需求的是什么职务？2.确定如何弥补空缺。
人资中心通过对公司现有人力资源配备做个细致的分析，之后对部门提报的讯息做些沟通。
如果通过临时性的加班或工作再设计方法可以解决此问题，那么最好就不要招人。
如果非招不可的话，可以考虑以下两种方式：1）应急职务：临时/租用/承包；2）核心职务：先内部招聘，如果不行的情况下再决定采用外部招聘（所有职务先在内部公开，进行内部招聘）。
3.辨认目标整体；4.通知目标整体；5.会见面试者。
1.2.成本较高。
二.招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职1.HR部门的职责：1）规划招聘过程；2）实施招聘过程，如刊登广告，到现场招聘；3）评价招聘过程，用了多少钱，花了多少时间，如何节省成本。
2招聘专员基本技能2.部门主管的职责：1）辨认招聘需要；2）向31.2.123456）描述职业生涯发展机会。
员工离职的231原则1.员工入职2周内，实际工作条件的不满意导致离职率较高；2.员工在3个月试用期内，因对职务及授权上的不满也可导致离职；3.在员工工作1年后成为老员工时，如果不做相应的职务轮换或调整薪酬，就会因感觉工作枯燥而离职。
招聘中常见的误区与避免方法1.定式--刻板印象。
2.3.4.5.6.,他上班第一7.三.选才如何给公司带来竞争优势1.选才不等于面试，选才包括求职申请-面试-心理测评-取证。
2.选才的目的：1）为公司节省招聘成本，2）为公司节省培训成本和时间。
3.招聘时要先设一个软性的门槛。
公司人力资源部招聘竞争优势
①成本领先：换句话讲确实是，东西卖得廉价。
②产品特色：假如东西卖得不廉价的话，就要有产品特色。靠着这两点公司就能够在市场上站稳脚跟。
然而，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，确实是人力资源（humanresource），在他提出HR那个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事治理部门。他认为在出现人力资源那个概念之后，在那个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
招聘又分两个分支：
①应急的职位
假如这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后那个职位就没有了，都能够把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是一般会计，因为那个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，因此不要招那些临时的人。除此以外，都能够考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把那个活儿外包出去，如此都能够解决职位的空缺。比如讲你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钞票就省下了，一年以后那个职位就不需要了，这是一个专门省钞票的方法。因此招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
这项工作给我的感受像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大伙儿，你假如做一个专门不正规的招聘，比如讲只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就推断那个人可用不可用，那么那个招聘的可信度是１里面的0.38，也确实是讲不及格。因此，还要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人还要到他原公司取证，如此再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。因此我们讲整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
招聘面试技巧培训课程
表2-1经理指南
序号
一线经理
（1）
列出特定岗位的职责要求，以便协 助进行工作分析
（2）
向人力资源部提供对未来雇员的要 求以及所要雇用的人员类型
（3）
描述出职位的围度，与人力资源部 一起设计出适当的招聘及测试方案
（4） 同候选人面谈，做出人员选择
人力资源经理 在一线经理提供资料的 基础上编写工作描述与
小知识
员工离职的232原则
“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不 干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经 许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职 ？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参 加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生 ，他不会等过了试用期就走人。
自检
根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心 的因素。
3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势
→ 降低成本支出。 →能吸引到合格人选。 →降低流失率。 →帮助公司创建一支文化更加多样化的队伍
案例
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五 个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学 毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA ，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时 这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超 市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这 五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑 着生活的理想。
招聘怎样为公司带来竞争优势
招聘怎样为公司带来竞争优势★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲聘请如何为公司带来竞争优势1.聘请如何为公司带来竞争优势2.聘请流程及可能的误区3.内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点第二讲在聘请过程中如何为经理建立必备的技能1.经理如何样操纵聘请成本2.人力资源部和部门经理要各尽其职3.为经理建立必要的技能4.聘请中的误区第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型1.选才如何给公司带来竞争优势2.人力资源部和其他部门的职责3. 面试选才的方式第四讲面试的每个流程及流程中的本卷须知1.求职申请表的重要性2.行为表现和面试相结合3.面试中如何样区分〝事实〞和〝谎言〞第五讲面试的目标和围度1.面试的目标和围度2.考察销售代表的目标及围度3.考察部门秘书的围度⒋考察人力资源经理的围度⒌经理如何样依照围度设定面试打算⒍如何样做面试前的预备工作第六讲结构化面试的步骤及相关技巧1.面试预备及技巧2.面试开始的技巧3.结构化面试4.终止面试的技巧第七讲专业的结构化面试技巧1.问行为表现的问题2.做完整的关于行为表现记录3.倾听时全神贯注4.把握面试速度5.爱护候选人的自尊6.非语言性暗示第八讲结构化面试之后的后续工作1.面试之后应第一进行评估2.面试打分中可能显现的误区3.对关键职位的面试者做心理测评4.取证的目的及如何进行取证第九讲培训的战略及实务1.公司培训进展战略的三个时期2.培训如何样取得预期成效3.成年人对培训的五个要求第十讲企业培训的流程及培训需求分析1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式2.决定学员需求中存在的四个障碍3.培训需求分析第十一讲如何确保培训中的成效1.使培训成效最大化的手段2.培训成本操纵——最适当的才是最好的3.国内目前的四种培训渠道4.如何保证学以致用第十二讲培训成效的追踪及培训中常见误区的幸免方法1.培训成效的评估2.培训评估的方法3.培训的误区及幸免方法第十三讲新职员培训体会介绍1.新职员入职培训的目的2.入职培训应覆盖的话题3.入职培训的陷阱4.入职培训实际操作第十四讲用人的真谛在于适才适岗1.企业如何使用处于不同进展时期的职员2.职员依照年龄分为不同的职业进展时期3.企业用人要区分不同的职业倾向4.不同的职员有不同的职业定位第十五讲职员的职业生涯规划1.如何设计职员的职业生涯2.如何做好公司的人才梯队打算和人才测评第十六讲如何使用和开发经理级的人才1.如何评估现有经理的技能和潜力2.如何培训和使用经理人才第十七讲中小型企业如何使用职员和经理级人才1.中小企业用人四步曲2.案例分析——诺基亚、索尼第十八讲职员的授权1.授权的模式2.授权的误区和幸免方法第十九讲留人的鼓舞模式1.马斯洛的人类需求理论2.赫茨伯格的双因素理论3.麦戈莱伦的成就需求理论4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论第二十讲事实上留人并不难1.中国企业新旧鼓舞机制对比2.鼓舞机制的运行流程3.企业薪酬福利系统4.福利百宝箱第二十一讲中小型企业的留人方法1.没有规矩不成方圆——制度留人2.工作着是欢乐的——事业留人3.家的感受真好——企业文化留人4.得人心者得天下——感情留人5.有钱用在刀刃上——福利留人第二十二讲职员的离职治理1.什么是剔除治理2.职员离职前的征兆3.专业的离职面试第一讲聘请如何为公司带来竞争优势聘请如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通常，在外部的人看来，做聘请工作无非确实是选择简历、面试、通知上班就能够了。
酒店人力资源管理如何选人、育人、用人、留人
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怎样做记录
在面试计划上直接做记录 用简短的话将他说的那个话或者案例记下来 要让应聘者知道你是在做记录，但不要让他 看到你写的什么
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有效运用肢体语言表示对于面试 时间的控制
手心向下 手心向上 短暂的停顿
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讨论
你认为应该怎样尊重应聘者的自尊？ 参考答案
面试前的准备
研讨： 你认为在侯选人进来之前的 15分钟内需要准备些什么？
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第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
面试时怎样开始询问
他为什么会频繁地更换工作 最近有没有学习新的技能 他从原公司离职的意愿是什么，尽 量问出真实的想法，以判断本公司 能否满足他
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讨论题：
如果你在面试一位生产主管人员时要求他将 过去的工作业绩状况讲一讲，他说：“ 我实 际上是在我所服务的那个工厂里干得最棒的 一个，我每个月的生产任务均比别的主管要 提前好多天完成，而且我特别擅长处理问题 和困难，我最大的特点是一位优秀的团队领 袖，我能很好地带领我的团队开展工作 ”
怎样问有关行为表现的问题
引导 探询 总结 直截了当 开放型问题
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倾听陷阱
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言的信号 处理信息不当
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案例分析
我曾经应聘一家公司，老总在一个小时的时间里，问了我 三个问题： 在我们公司的人力资源部将会需要你带领近五十个人的队 伍，你认为你带人带得怎么样？ 你在团队合作方面怎么样啊 ？在我们这个团队需要与很 多部门打交道，你认为你的沟通能力好吗？ 这个职位的工作压力非常大，而且需要经常出差，还经常 需要加班，你觉得你能适应这样的工作状况吗？
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领悟力
试析人力资源管理所具备的竞争优势
试析人力资源管理所具备的竞争优势人力资源管理的竞争优势是企业在人力资源管理方面具备的比其他竞争对手更加优越的特点和能力。
人力资源管理是企业发展的重要基础，它直接关系到企业的发展战略和长远利益，因此具备了竞争优势的人力资源管理对于企业来说是非常重要的。
本文将试析人力资源管理所具备的竞争优势，分享其中的关键特点和实现方法。
一、招聘与选择优势企业的核心竞争力来自于在全球范围内吸纳和留住最优秀的人才。
在招聘和选择方面，人力资源管理的竞争优势主要体现在以下几个方面：1. 招聘渠道广泛具备竞争优势的人力资源管理团队具有多元化的招聘渠道，能够通过网络招聘、校园宣讲、招聘会等多种方式吸引到各类人才。
这样不仅可以提高招聘效率，也可以最大程度地满足企业的用人需求。
2. 选择方法科学人力资源管理团队具备针对不同岗位的科学选择方法，包括面试、测评、笔试等，以确保企业招聘到的人才符合岗位要求，从而提供给企业更具竞争力的人才支持。
3. 建立人才储备具有竞争优势的人力资源管理团队会建立完善的人才储备机制，通过校园招聘、实习生计划等方式提前引入高校优秀毕业生，为企业未来发展储备人才。
二、培训与发展优势在竞争激烈的市场环境下，企业必须不断培养和发展人才，提高员工的综合素质和专业技能。
具备竞争优势的人力资源管理在培训与发展方面表现出以下优势：1. 个性化的职业发展规划人力资源管理团队针对不同员工的不同需求，制定个性化的职业发展规划，为员工提供多元化的职业发展通道，使员工在职业发展上得到更多的认可和支持。
2. 建立完善的培训体系具有竞争优势的人力资源管理团队会建立完善的培训体系，包括内部培训、外部培训、线上培训等多种方式，确保员工能够不断提升自身的专业能力和职业素养。
3. 开展领导力培训人力资源管理团队会注重培养领导者，开展领导力培训，使员工具备更强的领导力和团队合作能力，为企业的发展提供更有力的支持。
三、激励与回馈优势激励与回馈是激发员工创造力和积极性的重要手段，人力资源管理的竞争优势在激励与回馈方面表现出以下特点：1. 设计多元化的激励机制人力资源管理团队会根据员工的不同需求和表现，设计多种多样的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，使员工在工作中获得更多的满足感和归属感。
如何选育用留人才时代光华张晓彤
如何选育用留人才时代光华张晓彤Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】如何选育用留人才（讲义）——时代光华张晓彤第一讲招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
面试选才方式优缺点
面试选才方式优缺点引言在现代的企业招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。
面试是企业选拔人才的一种常见方式，通过与应聘者进行交流和互动，企业可以更全面地了解应聘者的能力、性格和潜力。
然而，不同的面试选才方式存在着各自的优缺点。
本文将介绍几种常见的面试选才方式，并分析它们的优缺点。
一、个人面试个人面试是最常见的面试方式之一，通常由面试官与应聘者进行一对一的面谈。
个人面试的优点如下：1. 全面了解应聘者通过个人面试，面试官可以深入了解应聘者的能力、经验和职业素质。
面试官可以提问并观察应聘者的表现，从而评估其在岗位上的适应性。
2. 直观感受应聘者个人面试可以让面试官直观地感受到应聘者的态度、沟通能力和自信心。
这些因素在职场中非常重要，因为沟通能力和自信心是成功的关键要素。
3. 交流互动个人面试可以促进面试官与应聘者之间的交流与互动。
面试官可以根据应聘者的回答提问，进一步了解其能力和思维方式，并进一步评估其在团队中的协作能力。
然而，个人面试也存在一些缺点：1. 主观评价个人面试往往基于面试官主观的印象和直觉，因此评价结果可能受到主观因素的影响，不够客观准确。
2. 时间和资源消耗个人面试通常需要面试官花费大量时间和精力，特别是在应聘人数较多时，这可能会对企业造成不小的负担。
3. 非常特定的环境个人面试通常在面试官的办公室或特定的场地进行，这种环境可能影响应聘者的表现，不能真实地展现其潜力。
二、群体面试群体面试是一种同时面试多名应聘者的方式，由面试官组织和引导。
群体面试的优点如下：1. 高效节约群体面试可以同时面试多名应聘者，大大提高了面试的效率，并节约了时间和资源。
这对于有大量应聘者的职位特别有用。
2. 团队协作评估通过群体面试，面试官可以观察应聘者在团队环境中的表现和协作能力。
这对于需要团队协作的职位尤其重要。
3. 创造竞争态势群体面试可以为应聘者创造一种竞争环境，通过观察应聘者在这种环境下的表现，面试官可以更好地评估其竞争能力和应变能力。
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选才如何给公司带来竞争优势首先我们来看看什么是选才。
事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。
选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。
这么一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？1．提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。
2减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。
【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。
这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。
面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。
”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。
【自检】如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望，如果有，也就更能和公司达成一致的前进目标。
这些考虑都很有道理。
但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，因为他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不大公平，因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机。
所以考核的不是这个。
其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西，候选人不知道。
面试中很有名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西。
候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。
大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。
所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。
会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了。
什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人。
有客户服务的意识，首先就得尊重别人，这就是声东击西法，其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试时要看的东西。
而第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试。
如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了。
在西南航空公司有一段很有名的话：我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。
通过有效的雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。
西南航空公司还列举了一系列的统计数字，大意是在一段时间市场特别低迷的情况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业里最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。
它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是招聘时把门槛设对了。
回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等等。
把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。
这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。
所以我们一再强调，门槛真的是很重要。
比如说我原先的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。
所以我们设的门槛就是：①TeamWork，团队工作；②压力、承受力。
两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。
【案例】有一个特别有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。
我后来想，如果这个科学家来应聘，我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。
我如果设成MBA优先，35岁以下，男性，他就进来了，进来一看，团队不行，因为他擅长独立思考；压力、承受力不行，因为他特别怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种情况太多了，因为我们设了硬性的门槛，MBA以上，３0岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后，我们发现这个人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里，因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，因为他已经掌握了太多的信息，他已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右为难了。
这种例子很多，其原因是门槛没有设对。
所以要注意设成那种软性的门槛。
【自检】你的公司是如何设置门槛的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】前些日子网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。
他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太漂亮了。
我看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式，这个公司有海平面以上的东西，露给大家，昭示于众，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么产品、技术、结构，财务状况怎么样，职员有什么技能、技巧。
全都是硬件并露在海平面上。
而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样，是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。
【自检】你认为组织成败的关键在哪儿呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西，因为冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接导致你的成败。
所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西，也就是：①群体；②团队合作；③交往模式；④与人沟通；⑤压力、承受力；⑥适应变化能力等等。
通常，在工作实践中这些要求是很理想化的，因为每轮到经理招聘时，经理经常会说：“我这个职位很缺人呀，在市场上可没有人能合适，这个人技术这么好，你快给我招进来吧，要不然这种技术咱们就没有了！”而作为人力资源部招聘专员，我明明看到这个人团队精神缺乏；沟通技巧不好；内心比较闭塞，不愿意跟大家分享信息。
我怎么去说服经理不聘用他呢？我就用这个冰山。
真的是一目了然，我建议大家在工作中也可以试试看，非常好用。
你只要问他泰坦尼克撞的哪块，肯定是下头那块，下头是什么，就是你公司内部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培养他应具备的那些技能、技巧，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是非常好培训的。
人力资源部和其它部门经理的职责人力资源部在选才过程中的职责(1)设计申请表格。
(2)组织面试。
(3)实施心理测验。
(4)取证。
到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要。
(5)参与雇佣决定。
注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定。
(6)给经理适当的培训和咨询。
如果你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，如果不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容：如招聘容易出哪些错，真空里的答案，反应性方法，选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等，这些都需要人力资源部来教给部门经理如何去做。
部门经理在选才过程中的职责(1)确定这个职位所需的能力是什么。
也就是说，所有的职位，都有个大门槛。
比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。
这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边。