组织行为学精要第十版Chapter 2 Personality Traits and Work Values
罗宾斯_组织行为学(第十版)_课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
组织行为学 目录(罗)
目录第一章绪论…………………………………………………第一节组织行为学的基本概念……………………………………第二节组织行为学的演进和发展…………………………………第三节组织行为学的研究方法……………………………………本章小结……………………………………………………………第二章个体心理现象与个体行为……………………………………第一节个体心理现象………………………………………………第二节个性倾向性与行为…………………………………………第三节个性心理特征与行为………………………………………本章小结……………………………………………………………第三章组织承诺和组织公民行为……………………………………第一节组织承诺与个体行为………………………………………第二节组织公民行为与个体行为…………………………………本章小结……………………………………………………………第四章人性理论……………………………………………………第一节人性理论概述……………………………………………第二节西方的人性理论……………………………………………第三节我国人性理论………………………………………………本章小结………………………………………………………………第五章群体心理、群体行为与群体绩效………………………………第一节群体概述……………………………………………………第二节非正式群体…………………………………………………第三节群体行为的一般规律……………………………………第四节影响群体心理、行为和绩效的主要因素…………………第五节群体决策……………………………………………………本章小结……………………………………………………………第六章组织中的人际关系…………………………………………第一节人际关系概述…………………………………………第二节人际关系的理论………………………………………第三节人际关系的平衡…………………………………………第四节人际关系的测量………………………………………本章小结…………………………………………………………第七章激励理论……………………………………………………第一节激励概述………………………………………第二节内容型激励理论……………………………………第三节过程型激励理论………………………………………第四节行为改造型激励理论…………………………………第五节激励理论与文化背景……………………………………本章小结…………………………………………………………第八章组织文化与组织行为……………………………………第一节组织文化的内涵………………………………………第二节组织文化的功能及影响因素…………………………第三节组织文化建设…………………………………………本章小结……………………………………………………………第九章领导的心理与组织行为……………………………………第一节领导及领导的影响力……………………………………第二节领导的有效性理论………………………………………第三节领导的有效性……………………………………………本章小结…………………………………………………………第十章组织行为的有效性…………………………………………第一节组织概述………………………………………………第二节组织结构………………………………………………第三节对组织变革的有效管理………………………………第四节组织发展………………………………………………本章小结…………………………………………………………参考文献。
组织行为学名词解释(不完整版)
Fixed-ratio schedule固定比率：当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励。
Variable ratio schedule可变比率：奖励根据个体行为的差异而发生变化。
OB Mod组织行为学校正：在这种方案中管理者首先确定与员工绩效相关的行为，然后实施干预战略，强化理想的绩效行为并减弱不理想的行为。
Neglect怠工：通过被动地听任事态越来越糟的方式来表达不满意。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。
第4章
Personality个性：个体对他人的反应方式和交往方式的总和。
Personality traits人格特质：用于描述个体行为的一些持久而稳定的特点。
Myers-Briggs Type Indicator迈尔斯-布里格斯类型指标：一种人格测试，包括四个特点，并把个体分成16种人格类型。
Operant conditioning操作性条件反射：一种条件反射类型，认为行为是其结果的函数。
Behaviorism行为主义：相对来说，紧随刺激物之后所发生的行为并没有经过大脑的思考。
Social-learning theory社会学习理论：个体可以通过观察和直接经验进行学习。
Shaping behavior行为塑造：循序渐进地强化每一个连续步骤，使个体逐渐趋近理想的反应。
Continuous reinforcement连续强化：每一次理想行为出现时，都予以强化。
Intermittent reinforcement间断强化：为了保证理想行为能够重复，强化的次数应该是充分的，但并不是每次都给予强化。
Fixed-化。
组织行为学主要概念中英文对照
组织行为学主要概念中英文对照ability 能力absenteeism 缺勤率achievement motivation 成就动机achievement need成就需要achievement/power theory 成就/权力理论affective component of an attitude 态度的情感成分affiliation need 亲和需要arbitrator 仲裁者attitude 态度attribution 归因attributional bias 归因偏见attributional model 归因模型authority 权威、权力behavioral component of an attitude 态度的行为成分behavior theories of leadership 领导的行为理论boundaryless organization 无边界组织brainstorming 头脑风暴法bureaucracy 官僚结构centralization 集权chain of command 指挥链change 变革change agent 变革代理人channel 渠道，通道channel richness 通道丰富性charisma 领导魅力;领导者的超凡魅力charismatic leadership 具有超凡魅力的领导者chief executive officer(CEO) 首席执行官classical conditioning 经典条件反射coercive power 强制权cognitive component of an attitude 态度的认知成分cognitive conflict 认知冲突cognitive dissonance 认知不协调；认知失调cognitive evaluation theory 认知评价理论cohesiveness 内聚力;凝聚力collaborating 合作collectivism 集体主义collegial model 学院模型command group 命令群体communication 沟通communication media 沟通媒介communication process 沟通过程communication networks 沟通网络compromising 妥协conceptual skills 概念分析技能conciliator 调停者conflict 冲突conflict management 冲突管理conflict process 冲突过程conformity 从众content theories of motivation 内容型激励理论contingency model of leadership 领导的权变模型contrast effects 对比效应core dimensions of jobs 工作的核心纬度core values 核心价值观counseling 咨询cross—cultural communication 跨文化沟通cross—function teams 跨职能团队culture 文化decentralization 分权decisions 决策decoding 译码;解码delegation 授权Delphi technique 德尔菲法departmentalism 部门化dependent variables 因变量distributive bargaining 分配谈判distributive justice 分配公平downward communication 下行沟通dysfunctional conflict 功能失常性冲突employee stock ownership plans(ESOPs) 员工持股计划encoding 编码environment 环境equity theory 公平理论ERG theory ERG理论esteem needs 尊重需要existence needs 生存需要expectancy 期望expectancy theory 期望理论expert power 专家权力face—to-face communication 面对面的沟通Fiedler contingency model 费德勒权变模型formal group 正式群体formalization 正规化formalization stage 正规化阶段forming 形成functional conflict 功能正常性冲突fundamental attribution error 基本归因错误Gain sharing plan 收益分享计划goal setting 目标设置goal—setting theory 目标设置理论group 群体groupthink 群体思维growth need 成长需要halo effect 晕轮效应Hawthorne experiment 霍桑效应hierarchy of needs theory 需要层次理论higher-order needs 高层次需要horizontal conflict 横向冲突human relations 人际关系human skills 人际技能hygiene factors 保健因素illegitimate political behavior 非法的政治行为incentives 刺激；诱因independent variables 自变量individual differences 个体差异individualism 个人主义informal group 非正式群体informal leaders 非正式领导informal network 非正式网络informal organization 非正式组织information—based power 信息权information technology 信息技术instrumental values 工具性价值观integrative bargaining 整合谈判intergroup conflict 群体间冲突internal locus of control 内部控制点internals 内控者interorganizational conflict 组织间冲突interpersonal conflict 人际冲突intragroup conflict 群体内冲突intraorganizational conflict 组织内冲突intrapersonal conflict 个人内部冲突intuitive decision making 直觉决策lateral communication 横向沟通Leader-Member exchange(LMX) theory 领导－员工交换理论leader-participation model 领导参与模型leadership 领导leadership style 领导方式leading 领导learning 学习learning organization 学习型组织learning theory 学习理论Least-Preferred Co-worker(LPC）questionnaire 最难共事者问卷legitimate political behavior 合法的政治行为legitimate power 合法权利locus of control 控制点lower—order needs 低层次需要Maslow`s theory of needs 马斯洛需求理论Machiavellianism 马基雅维里主义maintenance factor 保健因素Management By Objectives(MBO）目标管理Management By Walking Around(MBWA) 走动式管理managerial grid 管理方格图managers 管理者；经理matrix organization 矩阵组织matrix structure 矩阵结构Meclelland`s theory of needs 麦克利兰的需求理论mechanistic organizations 机械组织meditation 调停mediator 调停者models of organizational behavior 组织行为模型Motivating Potential Score（MPS）激励的潜在分数Motivation 激励;动机motivation—hygiene theory 激励－保健理论motivational factors 激励因素motivational patterns 激励类型Need 需要needs theories 需要理论negative reinforcement 负强化neglect 忽略；疏忽negotiation 谈判；协商network 网络nominal group 名义群体Nominal Group Technique(NGT）名义群体法nonverbal communication 非言语沟通norm 常规;规范；定额；平均数norming 规范化operant conditioning 操作性条件反射organic organizations 有机组织organization 组织Organizational Behavior(OB) 组织行为organizational culture 组织文化organizational citizens 组织公民organizational design 组织设计organizational development 组织发展organizational politics 组织政治organizational socialization 组织社会化organizational structure 组织结构organizational life cycle 组织生命周期organizing 组织Participation 参与participative counseling 参与式咨询participative leader 参与式领导者participative management 参与式管理path-goal theory 途径－目标理论perception 知觉perceptual biases 知觉偏见perceptual error 知觉错误performance—outcome expectancies 绩效－产出期望performance—satisfaction-effort loop 绩效－满意－努力环personal—based influence 个人影响力personal power 个人权力personality 个性；人格personality—job fit theory 个性－工作匹配理论personality traits 人格特质piece rate 计件工资piece—rate pay plans 计件工资计划piecework system 计件工作系统planned change 有计划的变革polarization 极化political behavior 政治行为political power 政治权利politics 政治positive reinforcement 正强化position power 职位权力power 权力power distance 权力距离power need 权力需要power tactics 权力战术，权术prejudice 偏见;成见problem-solving teams 问题解决小组procedural justice 程序公正性procedure 程序process consultation 过程咨询production-oriented leader 以生产导向的领导productivity 生产力profit-sharing plan 利润分享计划projection 投射psychological success 心理成功psychological costs 心理成本psychological contract 心理契约psychological distance 心理距离punishment power 惩罚性权力quality circles 质量圈qualify of life 生活质量Qualify of Work Life(QWL) 工作生活质量quantity of life 生活数量rationality 理性realistic job previews 实际工作预览reference group 参照群体reciprocal interdependence 互惠的相互依赖reengineering 工程再造refreezing 重新冻结referent power 参照性权力reinforcement 强化reinforcement theory 强化理论reinforcement schedule 强化程序relatedness need 相互关系需要reliability 信度resistance to change 变革阻力reward power 奖励权role 角色selective perception 选择性知觉self-actualization 自我实现self—efficacy 自我效能self—esteem 自尊self-managing teams 自我管理小组self—serving bias 自我服务偏见sensitivity training 敏感性训练shared value 共同价值观situational leadership theory 领导的情境理论skill—based pay 技能工资skill variety 技能多样化social comparison theory 社会比较论social—learning theory 社会学习理论Social Readjustment Rating Scale 社会再适应评估量表Socialization 社会化span of control 控制幅度specification 专业化stereotyping 刻板印象storming 风暴阶段stress 压力stressors 施压源substitutes for leadership 领导的替代物survey feedback 调查反馈synergy 协同作用task significance 任务重要性task structure 任务结构task team 任务小组；任务团队task uncertainty 任务不确定性team building 团队建设technical skills 技术技能technology 技术total quality management（TQM）全面质量管理traits theories of leadership 领导特质理论transactional leaders 交易型领导turnover 离职率two—factor model of motivation 双因素激励理论type A personality A型人格type B personality B型人格uncertain avoidance 不确定性规避unity of command 统一指挥upward feedback 上行反馈upward communication 上行沟通valence 效价validity 效度value system 价值观体系values 价值观variable—pay programs 可变报酬计划vertical conflict 纵向冲突work force diversity 劳动力多元化work group 工作群体work specialization 工作专业化written communication 书面沟通。
组织行为学第二章个体差异
即习得条件反射包括了建构条件刺激与无 条件刺激之间的联系，使中性刺激物（条 件刺激物）拥有无条件刺激物的性质。
组织行为学第二章个体差异
（2）操作条件反射理论（Operant Conditioning）
操作条件反射是人为了影响环境 而作出的反应，换言之，操作条 件反应是行为(反应)先于刺激产 生的，刺激是行为的结果。
➢自控（Self-monitoring）是指个体 能够根据外部情境因素调整自己行为 的能力。
➢自控水平不同的个体差异及其影响
组织行为学第二章个体差异
2.2 能力差异
所谓能力( ability), 是直接影响活动 效果，使活动顺利完成的个性心理特征。
一般认为能力可包括两大类内容: 科学 智能（physical ability）和情绪智能 (intellectual ability)。
✓ 第二，一般最大性测验都会有时间限制。 ✓ 第三，人们可以进行类似题项的训练, 以期望
在测评中能够得到更好的成绩。 • 典型的最大性测验类似高考。 在研究生入
学考试、公务员考试中也是采用的最大性测验。
组织行为学第二章个体差异
（2）典型性测验 所谓典型性测验 (type test)，
是指在测评中, 让被试尽可能真实 地反应自己的意向, 然后根据反应 结果区到被试类型, 此类测评称为 典型性测验。
➢不同马基雅维里主义者所表现出的人格差异 及其影响。
组织行为学第二章个体差异
（3）自尊（Self-esteem） •
➢自尊（Self-esteem）指的是人们喜 爱或不喜爱自己的程度。
➢自尊心强、弱程度不同导致的个体差 异及其影响
OB组行为学名词解释(不完整版)
Collectivism集体主义：一种民族文化属性，描述的是人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同一群体的其他人的照顾和保护。
Masculinity男性气质：一种民族文化属性，它描述文化支持男性角色如成就、权力及控制力的程度。
Biographical characteristics传记特点：即个人特点（如年龄、性别、种族、婚姻状况），它们是客观的，而且很容易从员工的档案中得到。
Learning学习：在经验的作用下发生的任何相对持久的行为改变。
Classical conditioning经典条件反射：条件反射的一种类型，个体对那些通常并不产生反应的刺激做出回应。
Short-term orientation短期取向：一种民族文化属性，强调过去和现在。
Personality-job fit theory人格-工作适应性理论：提出了六种人格类型，并指出，员工对于工作的满意度和流动意向取决于个体的Байду номын сангаас格特点与职业环境的匹配程度。
Job involvement工作参与：它测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
Psychological empowerment心里授权：员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。
Organizational commitment组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。
Employee engagement员工敬业度：个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。
Attitude surveys态度调查：通过量表方式收集员工的反应，以了解他们对工作、工作群体、主管以及组织的感觉。
Chapter 2 perception, personality, and emotions
例如：
一个职工把自己的成功原因归于内在因素（能力强、 努力），他会感到非常满意和自豪，从而激起更大的进 动力。反之，归因于外在因素（任务容易和运气好）， 便会产生惊奇和感激心情。 如果将失败归因于稳定因素（能力差，任务难）， 就会降低工作积极性，而归因于不稳定因素（不够努力、 运气不佳），则可能会提高工作积极性。 因此，管理者要及时了解员工的归因倾向，积极帮助他 们正确总结经验教训和进行归因训练，做到胜不骄、败 不馁，严格要求，努力前进。
Some of the errors that distort the perception process
include: 归因理论 • attribution theory, • selective perception, 选择性感知 • the halo effect, 晕轮效应 • contrast effects, 对比效应 • projection, and 投射效应 • stereotyping. 刻板印象
外在原因 内在原因 任务难度，机遇属于_______ 努力，能力属于_______; 不稳定的 能力，任务属于_______; 努力，机遇属于___________ 稳定的 不以人的意志为转移的 努力属于_______; 可控制的 任务难度，机遇是______________
组织行为学
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Organizational Behaviour 组织行为学
Chapter 2 Perception, Personality, and Emotions
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组织行为学第四章人格
2、人格特质理论
• •
人具有生物性，但其本质来说是社会的。 人生活的社会决定了每个人的意识、心理 具有社会制约性。因而这种兼顾生物制约 性和社会制约性、获得广泛认同的人格理 论流派，就是人格特质理论。
2.1 人格特质（personality traits）
• 最早是提出特质这个概念的是美国心理 学家阿尔波特，他认为： • 人格特质：是指人稳定的，经常出现的行 为方式。 • • 因此，一个偶然发生的行为不能称为特质，因
2.5 五大个性维度模型
•
是20世纪八九十年代随着对人格结构特 质研究的深入而开展的。现在比较流行的 人格理论模型---―大五”人格理论模型（the Big Five）
• • 1）外倾性（extraversion） • 这一维度描述的是个体善于社交中不同关系的舒适感程度。 • 正面：健谈，面部表情丰富，喜欢做姿势，果断，好交友，活波，幽 默，好刺激，好动，乐观 • 反面：内倾性（introversion）表现为腼腆，沉默寡言 • • 2）随和性（agreeableness） • 这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。 • 正面：善于为别人着想，富于同情心，直率，容易合作，体贴人 • 负面：表现为充满敌对情绪、不友好，给人不信任感，缺乏同情心 • • 3）责任心（conscientiousness） • 描述人对信誉的测量 • 正面：规范，有能力，有责任心，似乎总能把事情做好，处处让 人满意 • 反面：行为不规范，粗心，做事效率低，不可靠
• •
•
•
是最普遍的个体分析框架之一。这种理 论可以帮助解释为什么不同的人对不同的 事物感兴趣、擅长不同的工作、并且有时 不能互相理解。
这一个性测试包括100道题，用以了解个体在一定情 境中会有什么样的感觉和什么样的活动。
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Emotional Stability
• Measures ability to handle stress: the more stable a person, the better he (or she) can handle stress. People with high emotional stability tend to become, self-confident, and secure.
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Conscientiousness
• Measures reliability. High scorers are responsible, organized, dependable, and persistent. Low scorers are easily distracted, disorganized, and unreliable. Not surprisingly, this is the key determinant of job performance and organizational citizenship behavior (OCB) on the Big Five.
2-15
Values
Represent basic, enduring convictions that "a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence."
2-5
Measuring Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator
• Most widely used personality-assessment instrument in the world • Individuals are classified as:
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Competitive, urgent, and driven
Adjusts behavior to meet external, situational factors
Identifies opportunities, shows initiative, takes action and perseveres
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2-3
Measuring Personality
• Self-reports Surveys
Most common Prone to error
• Observer-ratings Surveys
Independent assessment May be more accurate
• Strongly supported relationship to job performance (especially Conscientiousness)
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Extraversion
• Deals with the comfort level with relationships. Scoring high in this factor means the respondent is more gregarious, assertive, and sociable. Introverts tend to be reserved, timid, and quiet.
2-13
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Agreeableness
• Measures deference towards others. High scorers are cooperative, warm, and trusting while low scores are cold, disagreeable, and antagonistic.
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2-12
Openness to Experience
• Measures the range of interests and fascination with novelty, a proxy for creativity. People who score low on this factor tend to be conventional and enjoy familiar circumstances. High scorers tend to be creative, curious, and artistically sensitive.
•
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2-7
The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
• Thinking/Feeling (T or F). This scale is important in decision-making: thinkers use reason and logic while feelers use emotions and their own personal values to make decisions. Judging/Perceiving (J or P). Judgers are control-oriented and enjoy structure and order. Perceivers are more flexible and spontaneous.
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2-14
Major Personality Attributes Influencing OB
• Core self-evaluation
Self like/dislike
• Type A personality
• Self-monitoring • Proactive personality
• Environmental factors do have some influence • Aging influences levels of ability
Basic personality is constant
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•
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Measuring Personality Traits: The Big-Five Model
• Five Traits:
Extraversion Agreeableness Conscientiousness Emotional Stability Openness to Experience
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The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
• Extraverted/Introverted (E or I). People scoring higher on the extraverted side of the scale are more outgoing, social and assertive while those on the introvert side are quiet and shy. Sensing/Intuitive (S or N). Sensing individuals are practical, enjoy order and are detail oriented. Intuitive people are more “big picture” oriented and rely on “gut” feelings.
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1. 2. 3. 4. 5. 6. Define personality, describe how it is measured, and explain the factors that determine an individual’s personality. Describe the Myers-Briggs Type Indicator personality framework and assess its strengths and weaknesses. Identify the key traits in the Big Five personality model and demonstrate how the traits are relevant to OB. Define values, demonstrate the importance of values, and contrast terminal and instrumental values. Compare the generational differences in values and identify the dominant values in today’s workforce. Identify Hofstede’s five value dimensions of national culture.