领导风格与管理规范模式.doc
探讨企业管理的领导风格
探讨企业管理的领导风格企业管理的领导风格对于一个组织的成功与发展起着至关重要的作用。
领导风格可以影响员工的工作动力和效率，决定了组织的协调性和创新力。
本文将探讨企业管理的领导风格，并分析其优缺点以及适用场景。
一、传统管理风格传统管理风格着重于规章制度、指令和控制。
领导者通常对员工的表现进行严格的监督，偏向于向下沟通，强调员工的服从性和执行力。
这种风格在某些工作环境中可能仍然有效，如生产线上的高度标准化操作。
优点：1. 有利于确保工作任务的执行，提高生产效率；2. 对于新员工或工作要求规范的岗位，能够提供明确的指导。
缺点：1. 不利于员工创新和个人成长，可能抑制员工发挥潜力；2. 员工被过多的监督和控制，会导致工作动力和工作满意度的下降；3. 不适合具有复杂创新需求的环境。
二、民主管理风格民主管理风格强调员工的参与和合作。
领导者鼓励员工参与决策和解决问题，倾向于激发员工的积极性和主动性，促进员工的发展和士气。
优点：1. 增强员工的投入感和责任感，提高员工的工作积极性；2. 促进创新和团队合作，提高组织的灵活性和适应性；3. 培养员工的领导能力，激发员工的潜力。
缺点：1. 决策时间可能会延长，特别是在大范围参与的情况下；2. 对领导者的要求更高，需要具备较强的沟通和协调能力；3. 不适用于紧急情况和需要快速决策的环境。
三、变革管理风格变革管理风格适用于组织需要面对变革和挑战的时候。
领导者以推动变革和创新为导向，鼓励员工接受变化，并提供必要的支持和资源。
优点：1. 适应快速变化的商业环境，提高组织的灵活性；2. 激发员工创新意识，推动组织的持续发展；3. 适用于组织需要转型和改进的情况。
缺点：1. 可能遇到员工阻力和不适应变化的情况；2. 变化过程中可能会带来不稳定性和风险；3. 需要领导者具备较强的变革管理和沟通能力。
四、魅力管理风格魅力管理风格通过领导者的魅力、魅力和影响力来激励员工。
领导者积极塑造积极的工作氛围和企业文化，以吸引和留住优秀人才。
领导风格分析 → 管理风格分析
领导风格分析→ 管理风格分析概述:本文档旨在分析领导风格与管理风格的差异和特点。
领导风格是指领导者在组织中展现的个人特质和行为方式，而管理风格则强调领导者在日常管理活动中所采用的方法和策略。
领导风格的特点:- 个人特质：领导风格在很大程度上受领导者的个人特质和价值观影响。
领导者的个人特质如决策能力、沟通能力和情绪控制能力等，会对其领导风格产生影响。
- 激励和影响力：领导者的激励和影响力是其领导风格的核心。
有效的领导风格能够通过鼓励和激励员工，引导团队达到共同的目标。
- 非权威性：一些领导风格强调员工参与和自主性，倾向于建立平等和合作的工作环境，而非传统的权威型领导方式。
管理风格的特点:- 目标导向：管理风格注重实现组织的目标和任务。
管理者通常会制定具体的计划和目标，并通过有效的资源分配和监控来确保目标的实现。
- 决策和控制：管理风格强调高效的决策和适时的控制。
管理者需要具备辨别问题、做出决策并监督执行的能力，以确保组织的正常运行。
- 技能要求：有效的管理风格需要管理者具备良好的组织、沟通和决策能力。
管理者需要能够协调不同部门和团队之间的工作，以达到整体目标。
领导风格与管理风格的区别:- 侧重点不同：领导风格更注重激励和影响力，强调建立积极的关系和团队合作；而管理风格则更关注具体的目标和任务的实现，强调决策和控制。
- 工作方式不同：领导风格可能更注重员工的发展和成长，倾向于透过引导和支持员工取得团队的成功；管理风格则更注重组织的运作和目标的达成，追求工作的高效和效益。
- 影响方式不同：领导风格通过激发员工的内在动力和积极性来产生影响；而管理风格通过制定规范和控制来保证组织的正常运行并达成目标。
结论:领导风格和管理风格都在组织中扮演着重要的角色。
领导者在实践中可以灵活运用不同的领导和管理方法，以适应不同的情况和组织需求。
一个有效的领导者应该具备既能够激励和影响员工又能够制定目标和保证组织运行的能力，并在实践中平衡好领导风格和管理风格之间的关系。
企业管理中的领导风格与组织文化
企业管理中的领导风格与组织文化一、引言在当代企业管理中，领导风格与组织文化被认为是至关重要的要素，它们直接影响着企业的运作和绩效。
本文将探讨领导风格与组织文化在企业管理中的作用和相互关系。
二、领导风格的定义与作用1. 领导风格的定义领导风格是指领导者在决策制定、目标设定、沟通交流等方面所表现出来的特质和行为方式。
2. 领导风格的作用领导风格直接影响着员工的动机、表现和工作满意度。
各种领导风格各有优劣势，适用于不同的情境和组织类型。
三、常见的领导风格1. 事务型领导风格事务型领导风格注重任务的达成和执行，对员工的指导和监督较为强调。
这种风格适用于工作任务明确、员工水平较低的情境。
2. 变革型领导风格变革型领导风格注重创新和发展，激励员工的创造力和自主性。
这种风格适用于需要持续变革和应对不确定性的组织。
3. 民主型领导风格民主型领导风格注重员工的参与和共享决策权力，鼓励团队合作和员工的个人发展。
这种风格适用于员工参与意愿较高的组织。
4. 教练型领导风格教练型领导风格注重员工的绩效提升和个人成长，提供针对性的反馈和支持。
这种风格适用于员工有成长需求的组织。
四、组织文化的定义与作用1. 组织文化的定义组织文化是指企业内部共同的价值观、信念、行为规范和符号系统。
它反映了企业的核心理念和行为准则。
2. 组织文化的作用组织文化对员工的行为、态度和价值观产生重要影响，它可以塑造出积极的工作氛围和团队合作精神，促进员工的归属感和忠诚度。
五、领导风格与组织文化的关系1. 领导风格对组织文化的塑造领导者的风格和行为会对组织的文化产生影响，他们的价值观和决策方式都反映在组织的文化之中。
2. 组织文化对领导风格的塑造组织文化可以对领导者的行为方式和决策方式产生影响，特定的文化价值观和规范会影响领导者的行为选择。
六、建立适应性的领导风格与组织文化1. 领导者需考虑组织的特点和员工的需求，选择合适的领导风格。
在不同的情境中灵活运用不同的风格。
企业管理中的领导风格与组织文化
企业管理中的领导风格与组织文化导语：企业管理是一个复杂而又有趣的领域。
作为企业的领导者，领导风格和组织文化是影响企业发展和员工绩效的关键因素之一。
本文将探讨企业管理中的领导风格与组织文化的关系，以及如何选择适合企业的领导风格和培养积极健康的组织文化，以推动企业发展。
一、领导风格的种类及其影响领导风格是指领导者在管理员工和组织的过程中所展现出的态度和行为方式。
不同的领导风格对于员工的工作态度、绩效和组织的发展都有不同的影响。
1. 传统型领导风格传统型领导风格主要以权威和指令为基础，领导者通常是权力集中的决策者。
这种风格可以在一些紧急情况下发挥积极作用，但在长期发展中却容易导致员工的压力和抵触情绪，影响他们的创造力和工作积极性。
2. 支持型领导风格支持型领导风格主要关注员工的情感需求和个人成长。
领导者以关心、尊重和建立信任的方式来管理员工。
这种风格能够激发员工的团队合作和创造力，提高员工满意度和忠诚度，从而增强组织的竞争力。
3. 教练型领导风格教练型领导风格注重培养员工的能力和潜力。
领导者通过持续的指导和反馈来帮助员工提升他们的技能和发展潜力。
这种风格能够推动员工的自我发展和学习，促进员工创新和进步。
二、组织文化的影响与建设组织文化是企业的核心价值观和行为准则的体现，是企业内部员工共同遵守的行为方式和规范。
组织文化对于企业的经营和员工的行为产生深远的影响。
1. 组织文化的类型组织文化的类型多种多样，包括创新型、执行型、保守型等。
创新型组织文化注重创新和变革，鼓励员工的创造力和冒险精神；执行型组织文化强调执行力和结果导向，重视流程和效率；保守型组织文化则注重规章制度和传统价值观。
不同的组织文化类型适用于不同的企业情境和目标。
2. 组织文化的影响组织文化对企业的发展和员工的行为产生重要的影响。
一方面，积极健康的组织文化能够增强员工的归属感和忠诚度，促进团队合作和员工绩效的提升。
另一方面，消极不健康的组织文化则会导致员工的工作不满意度和流失，影响企业的创新和竞争力。
领导风格与领导方式
一，领导风格与领导方式教学版：专制独裁式个人独断专行，独自决策，信息单向沟通；靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威；与下级保持相当的心理距离民主式下属参与决策；信息双向，主要靠适用个人权力和威信使人服从；无心理距离放任自由式对任务和人都不关心，下属愿意怎么做就怎么做，完全自由百度版：由管理学家怀特和李皮特提出。
他们认为存在三种基本领导方式。
1、专断独裁方式。
采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。
2、民主方式。
采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。
3、放任方式。
这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。
下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。
由管理学家利克特提出，同时他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。
1、“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。
对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。
2、“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
3、“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
4、“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。
二，案例中欧阳健的领导风格分析【1】欧阳健刚进入蓝天公司时体现的领导风格是？我们认为欧阳健刚开始采用的管理风格是专制独裁式的原因分析（从案例中找寻原因）：以下几点可以体现：1，来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板。
领导的本质：常见的几种管理风格
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指导行为
高指导 高支持
行为
S1
(高)
四种领导型态
(高)
高支持 低指导 行为
支持行为
S4 (低)
S3 S2
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指导行为
高指导 高支持
行为
S1
(高)
弹性运用
• 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（企业/个人 生命阶段） • 因事（轻重缓急） • 因地（地区差异） • 因势（情况的发展 ）
五大领导类型
老虎型 .特质:
权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍, 速度快, 重实质报酬…… .风格: 创新者,创业者,改正者…… .领导人分布: 德国较多 .代表人物: 孙子,周公,郝伯村,赵耀东,韦尔奇……
五大领导类型
• 孔雀型
特质: 自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达, 有感染力,有激情…… .风格: 董事长,传道士,管理顾问…… .领导人分布:
五大领导类型
• 变色龙型
.特质: 整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆…… .风格: 外交家,谈判家,改革家…… .领导人分布: 港台居多 .代表人物:
诸葛亮,蒋经国,周恩来……
专制型领导风格类型的领导方式
命令式
教练式
领导风格-- 命令式领导方式
• 特点
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下) 制定规则和纪律约束
四种领导型态
(高)
支持行为
(低)
指导行为
(高)
管理学中的领导风格研究
管理学中的领导风格研究在管理学领域，对于领导风格的研究一直受到广泛关注。
领导风格是指领导者在组织中运用的行为方式和人际相处方式。
不同的领导风格能够对员工产生不同的影响，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。
本文将对管理学中的领导风格研究进行探讨，旨在揭示不同领导风格的特点及其对组织和员工的影响。
一、权威型领导风格权威型领导风格是一种典型的指导性领导风格，其特点是领导者强调自己的权力和地位，对组织进行全面的控制和监督。
权威型领导者通常采用一种“命令与控制”的方式进行管理，明确告诉员工应该做什么以及如何做。
这种领导风格对于那些需要明确指导和高度规范的任务非常有效，可以提高员工的工作效率和组织的整体绩效。
然而，权威型领导风格也存在一定的弊端。
过度强调权力和控制可能导致员工的创造力和自我发展受到限制，影响员工的积极性和工作满意度。
因此，在灵活应用权威型领导风格时，领导者需要具备足够的智慧和洞察力，以便能够根据具体情况调整自己的管理方式。
二、民主型领导风格民主型领导风格强调团队的参与和集体决策，领导者更倾向于与员工进行平等的沟通和合作。
民主型领导者通常鼓励员工提出自己的观点和建议，并尊重员工的意见。
这种领导风格能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和组织的凝聚力。
然而，民主型领导风格也存在一定的挑战。
一方面，集体决策可能会导致决策过程变得缓慢，影响组织的应对能力。
另一方面，民主型领导者需要较强的组织管理和沟通能力，以便能够在团队中充分发挥各成员的优势，实现集体目标。
三、变革型领导风格变革型领导风格是一种积极进取的领导风格，强调领导者的愿景和目标，并通过激发员工的潜力和创新能力来推动组织的发展。
这种领导风格鼓励员工不断学习和成长，培养员工的自我激励和自我管理能力。
变革型领导风格对于组织的发展和创新非常重要。
然而，由于变革型领导者要求员工具备较高的适应能力和创新能力，因此这种领导风格并非适用于所有情况。
人力资源的领导与管理风格
人力资源的领导与管理风格在现代企业中，人力资源管理起着至关重要的作用。
为了确保员工能够在一个高效且和谐的工作环境中发展，领导者必须制定适当的管理风格。
本文将探讨人力资源管理中的领导与管理风格，以及其对组织绩效和员工满意度的影响。
一、传统领导风格首先，传统的领导风格在人力资源管理中占据一席之地。
这种风格强调领导者的权威和控制力，注重层级关系和指令的传达。
传统领导者通常以指导、控制和监督为主要手段，来规范员工的行为和工作方式。
他们采用集中决策的方法，重视纪律和规章制度。
然而，随着现代企业环境的变化，传统领导风格逐渐显露出一些不足之处。
这种风格缺乏灵活性和员工参与感，容易导致员工的创新能力和自我激励程度下降。
二、开放式领导风格为了应对变化的企业环境，越来越多的企业开始采用开放式领导风格。
开放式领导者更加注重与员工的互动和沟通，重视员工的参与和建议。
他们鼓励团队合作和创新，给员工更大的自主权和责任感。
开放式领导风格注重个体的发展和成长，强调员工的意见和反馈。
通过定期的员工评价和绩效考核，开放式领导者与员工一起制定目标，并提供必要的培训和支持。
这种风格能够激发员工的潜力和创造力，增强员工的工作动力和满意度。
同时，员工参与决策和组织发展的过程，也有助于加强员工对组织的归属感和忠诚度。
三、情绪导向型领导风格另一种在人力资源管理中常见的领导风格是情绪导向型领导风格。
这种风格注重员工的情绪和情感需求，关注员工的情绪状态和工作满意度。
情绪导向型领导者擅长倾听和理解员工的问题和困扰，积极提供支持和解决方案。
情绪导向型领导者还注重建立积极的工作氛围和员工之间的良好关系。
他们鼓励员工之间的互动和支持，培养团队精神和凝聚力。
通过关注员工的情感需求，情绪导向型领导者能够增强员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的压力和疲劳。
四、教练型领导风格教练型领导风格是一种注重员工发展和成长的领导方式。
教练型领导者致力于提供个体化的培训和指导，帮助员工实现个人和职业目标。
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领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。
为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。
而要想成功，企业就需要能干的员工。
怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。
通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。
这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。
让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。
从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。
从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。
西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。
所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。
通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。
宝洁公司是另一个类似的例子。
该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。
宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。
它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。
发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。
一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。
但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。
这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。
这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。
例如，通用电气（ge）在整个公司推行“4e”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（edge），有不断执行（execute）的能力。
摩托罗拉也把这“4e”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“e”———职业道德（ethicaltahavior）。
无论是ge还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
培养“高潜力”的管理人才有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。
传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢系鞫竦霉赜诠疽滴竦母鞣矫婢椋偈父龌岜谎“蔚椒浅８卟愕闹拔唬渲幸蝗俗钪毡谎∥狢eo。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，ibm、ge和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。
这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。
但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。
它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。
领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。
他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。
总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
变化的环境，不变的品牌有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。
优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。
如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。
在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。
例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。
当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。
管理者如何应对挫折心理挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象，它往往使人痛苦、消极甚至一蹶不振。
但挫折的产生是不以人的主观意志为转移的，每个人都难免会遭受挫折。
作为管理者，应该如何面对挫折心理呢？首先，管理者应该认真分析原因、调整目标、改变方法。
把遭受挫折时产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、积极进取的精神，通过努力克服困难，实现自己的目标。
当不能实现目标时，不妨尝试改换另一种途径。
若是目标太高，则调整目标使之切合实际；如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件等因素的限制而无法达到，就拟定一个新目标来取代它。
其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。
受挫后，如果用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，强迫自己流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。
所以，应当加强挫折心理的自我预防和调节，笔者建议几种方法，希望能对大家有所帮助。
合理宣泄。
心里有委屈和怒气时以平缓的方式倾诉出来；有疙瘩和误会时开诚布公地交换意见；有意见和矛盾时摆事实讲道理，以理服人。
必要时也可在适当的场合大哭一场，宣泄情绪，缓解压力。
理智消解。
遇到挫折后先冷静反省，总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的角度设想一下。
礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节情绪，预防不良行为的发生。
替代升华。
将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。
这是一种高级的情感宣泄方式，也叫艺术升华。
注意转移。
当出现挫折后，全面考虑，从长计议，用有利的一面来安慰自己。
挫折是每个人都会遇到的，因此，管理者应当正确认识和对待，并采取适当的方法妥善处理，这对于提高工作效率，激发工作热情，都有积极作用。
而挫折也会对人产生教育作用，使人吸取教训，逆境奋起。
谈判桌上的信任与信任感据说古代有位宋元君，听说了一位石匠的趣事。
那位石匠帮人家干活，他的一个朋友鼻子上沾了一滴白泥灰，薄如蝉翼。
当然，此时洗一把脸就可以抹掉，可石匠的朋友嫌费事，拉过石匠来帮忙。
只听得石匠抡起大斧子一声呼啸，白泥灰被削得干干净净，鼻子却连根汗毛都没损伤！宋元君听得津津有味，决定见识一下石匠的技艺，于是就派人将石匠找来。
这位宋元君给自己的鼻子上也抹了一块白泥灰，并要石匠帮他把白泥灰砍下来。
“这怎么能行？”石匠大惊失色，“斧子抡起来，有万钧之力，差之毫厘，就会出人命，请问国君真的相信我不会失手吗？即使我不会失手，难道你真的自信你面对大斧子能一动不动吗？”这些话宋元君却一点没有料到，傻愣愣呆坐在座位上说不出话来。
“唉，”石匠心里叹道：“我的朋友啊，只有你相信我不能失手，又能在我利斧前面不改色心不跳。
可惜你死得太早了，在这世上，我只有寂寥。
”当前，许多经济学家和社会学家都认为，我们的社会面临严重的信任危机。
这则关于石匠的小寓言告诉我们，信任的确很重要，但也很困难。
信任不是单方的，而是相互的。
作为高度复杂的智力游戏，商业谈判过程的信任更为重要，它不仅是谈判活动能够顺利进行的条件，也是谈判结果能够达到双赢、交易费用能够降低的保证。
那么，如何处理谈判过程中的信任问题呢？我们有如下的三条建议：第一条建议：提升自身在对方心中的信任感。
信任与信任感不同。
信任是一个是否接受和认可对方的主观判断，最终只有“是”或者“否”两种结果；而信任感是信任的基础，是谈判者打动对方并赢得信任的心理铺垫，可以是从“低”到“高”的连续变化过程。
同时，我们也要注意到，信任感是可以改变和管理的。
例如，一位原来比较拖沓的员工为了重新赢得老板的信任，必须从双方交往中点点滴滴的事情?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢匣郏鸾?a href='/wenzhang/gaibian' title=进入有关'改变'的话题target=_blank>改变自己在老板心目中的信任感。
然而，谈判的竞争性特点很容易使得谈判桌旁的双方充满了敌视和不信任，冲散相互的信任感。
20世纪80年代，美国和墨西哥两国曾经为天然气一事举行过洽谈。
美国想以低价购买墨西哥的天然气，其能源部长拒绝批准美国石油财团关于墨西哥天然气价格上涨的提议。
由于此时墨西哥的天然气不可能有别的买主，因此，这位部长以为墨西哥会降低要价。
但是，墨西哥人所热切关心的是，不仅要为他们的天然气争个好价格，而且要对方对他们表示谈判的诚意和信任。
而美国此时的做法却恰恰似乎是有意要威胁墨西哥，为此墨西哥政府极为愤怒，认为宁可动手烧掉天然气也不肯卖给美国。