初级经理人如何有效授权
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
职业经理人必读《如何有效受权》
职业经理人必读《如何有效受权》有效授权是现代企业治理对企业经理人提出的更高要求。
面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动职员的积极性，充分发挥组织的整体优势？«如何有效授权»将为您出谋划策，指点迷津。
本书深入探讨了授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与...第一章认识授权技能点1：如何通过授权使治理者从紧张和忙碌中解脱出来主题词有效授权·认识授权·摆脱忙碌适用情形当琐碎杂务缠身，无法集中精力用心于治理事项时，查看此技能。
7 技能描述授权的首要作用确实是让治理者从许多本不应由他自己亲自做的情况中解脱出来，用心致力于企业进展战略制定、领导决策、沟通和谐、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
治理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要幸免把精力白费在无关紧要的情况上，治理者应如何面对这种两难逆境，就要看其是否会授权。
授权是一门治理艺术，需要治理者有专门好的把握能力。
? 学会把握授权的时机一个有着远大理想的治理者，假如发觉自己总是在重复地做着某些无关紧要的情况，或总是吃力地做一些自己不擅长的情况，而有关组织竞争力与进展状态的重大事项却总被耽搁时，就应该认真考虑是否需要授权了。
? 制定清晰而又有所取舍的详细打算授权作为一种治理方式，表达着治理者的治理、指挥与社交艺术，它需要治理者第一能较好地安排自己的工作，对工作有严密的打算，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的情况该授权他人完成，什么样的情况必须不辞辛劳亲自去做。
? 具备敏捷的洞悉力即善于发觉人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。
? 配合以良好的和谐沟通能力治理者必须能得到下属的信任，善于鼓舞下属的工作热情，擅长和谐各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
经理人如何做好授权
经理人如何做好授权授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
经理人如何做好授权工作，需要注意以下五点：1、授权的理由是什么？经理人一定要找到授权的理由，授权不是把自己不喜欢或者感觉有困难的工作推出去，授权是因为这项工作由下属来做，效果会更好，这样，经理人就有更多的时间花在那些非我不可的事情上了。
2、授权给谁？经理人要挑选授权对象，这个任务的难度有多大，下属之中有哪几人能担当，完成这个工作需要的技能是什么？这样经理人就知道该授权给谁了！3、授权的内容是什么？经理人通常选择授权，可以节省自己的时间，更自己多从事非我不可的事情。
在授权的时候，经理人得告诉下属工作的内容以及可能遭遇的困难，得详细跟对方进行沟通，是不是对方真的理解了授权的内容？如果下属没有理解，还得花时间沟通！直到能确认对方理解为止。
4、是要结果？还是同时要过程？通常经理人授权只要指出结果，不需过程。
只需要明确告知对方需要在何时完成什么、完成到什么程度即可。
但是对职场新人来说，可能还需要经理人帮他指出过程，还要给予方法进行指导。
5、给予完成工作需要的资源。
完成工作任务，当然需要一定的资源。
没有给予对方权力，就不是真正的授权。
下属的工作表现将影响到你的工作表现，因此不能完全放手不管，然而也不要一看到问题，就急着把权力收回来。
经理人需要非常清楚工作任务的进展过程。
有效授权的四个步骤
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确 定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同
责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任 务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那 些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务， 就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专 职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检 查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受 权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
选择受权人
• 为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个
人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果 有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、 有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其 是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看 其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、 考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的 困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心 协力，共同履行职责，完成任务。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
关于团队有效授权的注意事项(2024年)
关于团队有效授权的注意事项
一、有效授权
1、有效授权的实质是将权力委派给别人以完成特定的工作，它允许下属做出决策。
2,好的主管懂得找到合适的人才来做好计划的工作，而且还能克制自己，在过程中不横加干涉。
二、有效授权注意点
1、授权要因人而异。
对于高能力、高意愿的人，要多授权：对于高能力、低意愿的人，要多支持和鼓励，在他们的意愿提高之后再授权。
2、适当授权，合理授责。
授权不代表做甩手掌柜，什么都不管。
正确的方式应该是“扶上马，送一程”。
3、授权后，授权者还需要及时跟进。
包括工作任务上的跟进和对员工个人的跟进。
有效授权四步法
有效授权四步法授权的⽅法⾸先，要对被授权对象进⾏考量。
被授权对象应该在品⾏⽅⾯信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备相应的能⼒。
授权给错误的⼈，⽆异于⼀场灾难，不仅会让那位员⼯垂头丧⽓，还可能会影响到团队的每⼀个⼈，这就要求我们有识别员⼯的洞察⼒并进⾏有针对性的培养。
其次，授权要明确三个要素：要素⼀：明确的任务。
在将⼀件任务授权给员⼯之前，领导者应对⼯作任务有宏观的认知，只有这样，才能根据任务的要求将任务授权给合适的⼈来完成。
授权者必须让被授权者明确⽆误地理解任务⽬标，说明授权范围和权限，任务截⽌⽇期和验收标准，以及期望的成果。
⽬标要尽可能量化，切实可⾏。
实践表明：在授权时，要采取征询、启发、诱导等⽅式，让下属参与⽬标制定。
⾄于完成任务的⽅式、⽅法、步骤，则由下属⾃⾏决定。
这样做可极⼤调动员⼯的⼯作热情，其效果要远远好于命令式的授权。
要素⼆：明确的权⼒。
授权意味着权⼒结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给被授权者全⾯的调⽤⼈、财、物、信息等的权利。
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、⼈员，这些条件中哪些是被授权者可⾃已创造的，哪些需要由授权者协调——向相关部门、⼈员下达授权通告，明确需要他们配合的事项。
但这种下放权⼒，并不是彻底的放任不管，⽽是在授权范围内任由下属⾃由地发挥，但⼤⽅向要由授权者把握。
要素三：明确的责任。
责任与权⼒是对等的，有责任没有权⼒，会浇灭员⼯的热情，长此以往，会导致员⼯的离⼼离德；反过来，光有权⼒没有责任，员⼯就可能滥⽤权⼒，这即会加⼤管理难度甚⾄会造成灾难，也是对员⼯的不负责。
要明确对被授权者有哪些要求，需要他定期汇报什么内容，这样就可以对任务进展情况有全⾯的了解，也杜绝了对⽅滥⽤权⼒。
第三，授权时，双⽅要进⾏深⼊的沟通。
要强调积极的⼀⾯，强调对被授权者的认可和信⼼，激发他的热情；要⿎励被授权者按照⾃⼰的⽅式去做，让员⼯有更多的⾃主意识。
(13)如何进行有效授权
1.明确授权范围
有些工作,事关全局,对任何管理者而言,这类工作只能自己来处理,绝对不能授权。反之，有些工作纯粹是一些技术性工作或行政性工作，完全可以由下属来完成。当然更多的是介于这两者之间的工作。管理者不必大包大揽，而是应当有所选择，按照责任的大小、影响的程度等，对自己的工作分类排队，知道哪些工作应该自己来干，哪些工作应授权给下级来完成。
作为管理者不可能事必躬亲而是应该发挥授权的作用通过有效的授权抓大事放小事充分调动下属的积极性和创造性在工作中使下属的能力得以提高个人价值得以实现使个人目标和组织目标共同发展从而更有效地开展工作
如何进行有效授权
作为管理者，不可能事必躬亲，而是应该发挥授权的作用，通过有效的授权，“抓大事，放小事”，充分调动下属的积极性和创造性，在工作中使下属的能力得以提高，个人价值得以实现，使个人目标和组织目标共同发展，从而更有效地开展工作。
（1）备案制度。要求下属递交所有相关的书面文件以便能较全面地了解工作的进展情况，可以预见并避免任何严重的失误。
（2）书面报告制度。工作每进行一个阶段，或者发生什么重大事件，下属应该递交书面报告。
（3）直接汇报制度。在工作进行过程中，下属遇到什么难以解决的问题，或者管理者想了解什么情况，都可以安排下属直接汇报，当然也可以安排下属定期向其直接汇报工作。
2．A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
3．A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
答案提示：1-A2-B 3-C
提醒您：其实，管理者把该授权的工作授权给下属，既可以节约自己的时间和精力，也有利于调动下属的积极性。这类授权的风险通常也最低，即使出现某些失误，也不会影响单位工作的大局。
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第一讲授权的概念和意义（上）检讨初级经理人的工作现状（一）工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？（二）离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。
也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。
如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。
如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。
为什么要学习授权（一）授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。
授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。
（二）忙碌的主管1．误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
2．您是忙碌的主管吗您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。
每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。
点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。
您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。
【案例】诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。
但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。
他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
第二讲授权的概念和意义（中）（三）授权是时代的新要求时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；主管应该处理更重要、更有价值的事务。
认识授权（一）授权的好处1．更多的时间使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。
2．减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。
3．激励员工给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。
使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。
4．发展员工通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。
同时也能挖掘人才，培养后备经理人。
（二）授权的意义现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。
领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。
这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。
所以授权的意义主要体现在以下几个方面：能提高下属的主观能动性；可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；也可以使下属得到更多的发展机会；是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。
（三）授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作；权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。
授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。
同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。
最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。
（四）不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。
但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。
（五）授权的障碍分析授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。
这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。
并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。
1．不愿授权的原因不愿授权的原因有以下几个方面：不愿授权；不够条理；自己不容代替；不接受异己；不信任别人；授权太滥；害怕出问题。
2．与管理者的类型有关权力主义者喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。
技术专家心态就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。
【自检1-1】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。
所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？见参考答案1-1（六）正确理解授权学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。
授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。
授权更多的是委派的含义。
具体表现在以下几个方面：授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；授权不是代理职务；授权不是分工；工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。
而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。
授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。
有效授权有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。
只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权中存在的问题（一）存在的问题简单放权，一放就乱，然后一统就死严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。
多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
若直接控制，就会变得太死板、效率不高直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。
结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。
领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。
（二）授权的要素完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：工作的指派，指明是哪些工作；要有一个相应的权力；要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。
简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。
第三讲授权的概念和意义（下）（一）授权的时机什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。
例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。
让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。
一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。
综上所述，授权的时机表现在以下几个方面： 管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；想培养接班人时；完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
（二）授权的原则授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。