企业管理咨询案例分析：推行限额领料,强化精细管理
国际企业精细化管理案例
国际企业精细化管理案例随着全球化竞争日益激烈，国际企业在管理上也面临着越来越多的挑战，需要不断提高管理水平和效率。
精细化管理作为一种管理理念和方法，日益受到国际企业的重视和应用。
通过精细化管理，企业可以实现对生产、流程和人员等各方面进行更为精细的管理，提高生产效率、优化资源配置、降低成本，有效应对市场变化和竞争压力。
下面将以某国际企业为例，介绍其精细化管理实践和效果。
某国际企业是一家跨国制造企业，主要生产汽车零部件。
由于市场竞争激烈，企业面临着来自各方面的挑战，包括成本压力、品质要求和交货期限等。
为了提高竞争力，企业开始进行精细化管理改进，全面优化生产流程和管理体系。
首先，企业对生产流程进行了精细化管理。
通过对生产线、工序和设备等各方面进行详细的分析和调整，实现了生产过程更为精细化和高效化。
企业引入了智能化生产设备，实现了生产过程智能、自动化控制，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业设立了生产数据监控中心，对生产数据进行实时监控和分析，及时发现和解决生产异常，保障生产计划的顺利实施。
其次，企业对管理体系进行了精细化优化。
企业引入了ERP系统，实现了企业信息化管理，提高了管理效率和决策水平。
同时，企业建立了KPI考核体系，对员工的绩效进行量化评价，激励员工积极工作，提高了员工的生产积极性和工作效率。
企业还加强了内部协作和沟通，建立了跨部门协作机制，实现了不同部门间的信息共享和资源整合，提高了企业整体运营效率。
最后，企业注重人才培养和团队建设，实现了精细化管理的有机结合。
企业建立了专业的培训体系，为员工提供各种技能培训和知识普及，提高员工的专业素质和团队协作能力。
企业还实行了轮岗制度，让员工有机会接触不同岗位和业务，实现了员工的全面发展和交叉学习。
企业定期组织团队建设活动，增强员工的团队凝聚力和执行力，提高了团队的战斗力和执行效果。
通过精细化管理的实践，某国际企业取得了明显的成效。
企业生产效率大幅提升，产品质量和交货期限得到有效控制，成本和资源利用率得到明显降低，企业整体运营效率和市场竞争力得到明显提高。
企业预算管理案例分析
企业预算管理案例分析一、案例背景企业为小型制造业企业，主要生产家电产品。
随着市场的竞争日益激烈，企业发展面临一系列挑战，包括成本控制、盈利能力提升、资金运作等。
在这样的背景下，企业管理层决定引入预算管理，以提高企业管理水平和盈利能力。
二、预算制定1.预算编制过程企业的预算编制过程分为三个阶段：计划阶段、编制阶段和授权阶段。
首先，企业制定长期战略计划，明确企业发展目标和战略方向。
然后，通过调研和分析市场环境、竞争对手等因素，确定业务计划。
最后，制定年度预算，包括收入预算、成本预算、资金预算等。
2.分部门预算企业将预算按照部门进行划分，每个部门制定自己的预算，包括销售部门、生产部门、采购部门等。
每个部门根据自身的业务情况和目标进行预算编制，然后提交给企业财务部门进行审核和整合。
三、预算执行1.监控与反馈企业财务部门负责监控各个部门的实际执行情况，并与预算进行比对。
一旦发现偏差，需要及时采取措施进行调整。
同时，定期向各个部门提供预算执行情况的反馈，以促使各个部门改进管理水平和业绩。
2.管理层参与四、案例分析通过引入预算管理，该企业在一定程度上提高了管理水平和盈利能力。
以下是该企业预算管理的主要成效和问题分析：1.成效通过预算管理，企业能够实现以下成效：(1)成本控制：预算过程中明确了各个部门的经费和成本限额，有助于控制成本并避免不必要的浪费。
(2)盈利能力提升：通过预算执行情况的监控和反馈，企业能够及时调整经营策略，提高盈利能力。
(3)资金运作：通过资金预算，企业能够有效管理资金流动，提高资金使用效率。
2.问题然而，在预算管理过程中也存在一些问题：(1)缺乏有效沟通：各个部门之间的沟通不够充分，导致预算执行过程中存在一定程度的误解和偏差。
(2)预算编制不准确：由于市场环境的不确定性，预算编制的准确性存在一定难度，需要不断修正和调整。
(3)缺乏激励机制：预算管理过程中缺乏有效的激励机制，导致员工没有足够的动力去完成预算目标。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析该公司在实施全面预算管理之前，由于财务管理不够规范，经常发生预算超支、资源浪费等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入全面预算管理。
在实施过程中，公司首先成立了预算管理团队，由财务部门的人员担任负责人，并邀请其他部门的代表加入，形成一个跨部门的团队。
该团队负责制定和执行全面预算管理计划，并监督各部门的预算执行情况。
在制定全面预算管理计划时，公司首先进行了全面的业务分析，了解每个部门的业务情况和运作流程。
然后，根据业务需求和市场环境，制定了年度预算和月度预算，并与各部门进行协商，确定了部门预算。
预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、投资预算等。
在执行全面预算管理时，公司采用了多种手段。
公司建立了一套完善的预算执行制度，明确了各部门的预算执行责任和权限。
每个部门都要按照预算执行，并及时向管理团队进行预算执行情况的报告。
公司实施了预算控制措施，通过设立预算执行纪律，禁止超支，严禁资源浪费。
公司对预算执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
公司采用了信息化手段，建立了预算管理信息系统，以提高预算编制和执行的效率和准确性。
通过实施全面预算管理，该公司取得了显著的成效。
预算编制的科学性和合理性得到了提高，能够更好地适应市场需求。
预算执行的规范性和有效性得到了改善，大大减少了预算超支和资源浪费。
预算管理的信息化水平得到了提高，提高了预算管理的效率和准确性。
全面预算管理为企业提供了一个科学决策的工具，帮助企业制定合理的经营策略和发展方向。
全面预算管理也存在一些问题和挑战。
预算编制和执行需要各部门的积极配合和参与，但由于各部门间存在利益冲突，协调难度较大。
预算编制和执行需要大量的数据支持，而某些数据的获取和准确性可能存在困难。
全面预算管理需要较高的管理水平和技术支持，对企业的管理能力提出了更高要求。
在实施全面预算管理的过程中，企业需要认真对待这些问题，并采取相应的措施加以解决。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场的日益竞争，企业如何有效地管理自己的预算，成为了一道企业家们必须面对的挑战。
全面预算管理，即指以企业战略目标为导向，对经营活动各个方面实施全过程的预算管理。
下面就以某公司为例，分享其全面预算管理的实施过程和效果。
某公司是一家电子制造企业，在行业内属于规模较大的企业之一。
然而，近年来面临着市场竞争的加剧和经营成本的增加，公司利润不断下降。
为了适应这种形势，公司决定全面实施预算管理，希望通过全方位的预算管理措施，提高管理效率，降低经营成本。
首先，公司在预算编制阶段就强调了细致的预算编制工作。
首先，明确了预算编制的时间节点，并邀请了各部门的主要领导参与编制，并设立了一个由财务人员和各部门经理组成的预算编制小组。
在此基础上，该公司对各项业务进行了有效分类，对各项收入、费用进行了详细的预算分析，将原先的粗放地管理转变为了有目的、有计划的管理。
其次，该公司在预算执行阶段，严格按照预算方案执行。
公司在执行过程中及时发现问题和异常，及时进行调整和解决。
通过对销售、管理、生产等各个环节的全面管理，使各部门之间协调运作，达到了利益最大化的目的。
同时，该公司还注重预算与考核相结合，以推动员工积极性和运营绩效。
公司在经营考核过程中通过预算管理，将预算与员工绩效及目标考核联系起来。
为员工制定了具体的销售目标和管理指标，设立了相应的考核和奖励机制，使员工更加积极地为公司的发展而努力。
最后，该公司还重视预算控制和修正，通过对预算执行的整个过程进行控制和修正，使经营过程更加符合企业发展的实际情况。
公司在预算执行过程中不断跟踪、监督和分析各项指标并快速进行修正，如此才可以使各项经营目标精准实现，并优化公司的经营业绩。
综上所述，该公司的全面预算管理的实施过程中，经过了详尽的预算编制和实施过程中的各项考核、指标制定、控制和修正等环节，其效果也相当显然。
公司在全员动员下实现了预算与目标、人员激励、预算控制及修正等过程的完美结合，从而提高企业管理效率，优化经营业绩，在同行业中获得了良好的发展和声誉。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析全面预算管理是一种将预算管理应用于企业的各个方面的方法。
它包括财务预算、销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等各项预算。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
下面以某家制造企业为例，进行全面预算管理的案例分析。
该企业实施全面预算管理的目标是提高企业的经营效益，通过优化资源配置和成本控制，提高销售收入和利润。
该企业先进行财务预算，确定年度运营预算，包括预计销售收入、成本支出、利润等。
然后，根据销售预算，制定生产预算，确定年度生产计划、产能需求、原材料采购计划等。
再根据生产预算，制定采购预算，确定年度采购计划和采购成本。
根据各项预算，制定人力资源预算，确定年度人员编制和薪酬计划。
在实施全面预算管理过程中，该企业进行了以下几个方面的改进：1. 信息系统支持：该企业引入了现代化的企业管理信息系统，提高了预算编制和执行的效率。
通过信息系统，各部门可以实时了解预算情况，并及时调整预算指标。
2. 费用控制：该企业在销售预算中明确了各项费用的预算指标，并加强了费用控制。
通过严格控制费用支出，有效降低了成本，提高了利润。
3. 资源配置优化：该企业通过制定生产预算和采购预算，优化了资源配置。
合理安排生产计划，避免了生产过剩或缺货现象。
通过采购预算，合理安排采购计划，降低采购成本。
4. 部门间协作：该企业在预算编制过程中，加强了各部门之间的协作。
各部门共同商讨预算目标，并确保各自的预算指标协调一致。
在执行过程中，各部门之间及时沟通，解决问题，确保预算的有效执行。
通过实施全面预算管理，该企业取得了显著的效果。
企业的财务状况得到了显著改善，利润率大幅提升。
企业的生产计划更加合理，生产成本得到了降低。
采购成本也得到了一定程度的控制，提高了采购效率。
各部门之间的协作更加密切，企业整体运营效率提高。
全面预算管理是一种优化资源配置、降低成本、提高效益的管理方法。
通过实施全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
企业管理咨询案例分析
早会报告
每天上班前
生产部全体人员
6
临时会议
相关事项
相关部门
相关文件
即时
相关部门或人员
11、总结、
（一）唐山XX化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利产品占据市场部分份额。虽然经过多年的发展，企业规模也有所扩大，但管理几乎停滞不前，企业管理人员对基本管理的计划、组织、激励措施、管理工具运用、企业文化建设等几乎没有任何概念。导致客户交期无法满足、品质事故频繁，成本居高不下、出现问题权责不清、无数据支撑分析问题、无团队精神、人员流失率高等恶性循环局面。通过专家组为期四个月的管理提升咨询辅导，企业已达到初级管理水平，只要坚持持续改善，企业即可稳健发展！
无管理意识，权责不清，无团队精神，一盘散沙
权责分明，问题处理及时率98％以上
管理意识及能力得到提升，能利用数据统计分析总结工作，定期或不定时召开各项会议，进行工作汇报、总结问题、制定解决方案、实施奖惩制度。
团队精神大幅提高，整体人员工作面貌焕然一新。
连续三个月人员流失率为零。
（3）项目评价
整个项目的工作过程，企业与专家组的配合比较融洽，工作也比较顺利。效果基本达到企业的期望值，企业并且赠送锦旗表示对专家组工作成绩的认可。但是，项目组在项目的初期没有考虑企业管理人员的接受能力，对专家组编制的文件及课程辅导理解度不高，导致有些工作进度缓慢。最后到第四期做了一次全面的项目推行思路梳理，针对文件结合实际工作进行辅导，企业管理人员才基本理解文件的核心目的。鉴于此类现象，在后续的咨询项目中文件尽量通俗易懂，不需要太多的专业术语及太专业的管理工具，做到可操作性强，落地实施容易为主。
（二）咨询效果
管理要素
:
效果对比
公司精细化管理案例(2)
公司精细化管理案例（2）
近年来，公司坚持运用大数据，用大数据引领提量增效，实现高质量营销。
销售数据引领，在提量上飞得更高。
在平时工作中，普庆站十分注重查询系统中的客户基础信息，有针对性制定客户挽回计划，并定制派发适合他们继续消费、超出他们心理预期的电子券；争取大额储值优惠政策，多充多得；提供“私人定制”体验，逐一登门拜访客户，承诺做好定时、定点、专人、专机、预定等服务。
效益数据引领，在增效上飞得更快。
实施以信息化为支撑的单站核算，探索效益考核方式，逐步推动由“以量为主”向“量效兼顾”转变；可以对每天的销售及利润情况进行线上分析，并进行灵活的单站单日统计与核算。
实现由过去只能每月对各个分公司情况进行集中统计，到现在每日出具各站销量、收入、成本、毛利明细表，可以单日单站灵活统计的质的变化。
数据不仅使经理的关注点和着力点发生改变，数据也使员工的“算账”意识发生改变，每一名员工都能算清自己每天能够挣多少钱，真正当成自己的“家”一样经营。
管控数据引领，在运行上飞得更稳。
信息化监控配合大监督体系，对脱机销售、收货异常、液位异常、设备作弊、
卡套现及非正常停电、系统故障等进行实时动态监控，对异常经营数据及时预警。
目前，公司所有网点全部实现高清视频监控，开设视频监控权限，每日进行服务质量、安全管理、施工现场的非现场巡查，形成全方位监督格局。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业管理者越来越重视预算管理，以及全面的预算管理的重要性。
全面的预算管理不仅可以帮助企业实现资源的有效配置，也可以更好地规划和控制企业的经营活动，实现经营目标的达成。
本文将以某企业实施全面预算管理的案例为例，分析其实施全面预算管理的过程、效果和经验教训。
一、案例背景介绍某公司是一家规模较大的制造企业，主要生产高端数码产品。
在市场竞争激烈的行业环境下，公司经营状况一直不尽如人意，经营成本高，盈利能力不足，面临着巨大的市场压力。
为了提高经营管理水平，降低成本，提高盈利能力，公司决定实施全面预算管理。
二、实施过程1. 制定预算编制流程公司成立了由高管、财务、销售、生产等相关部门负责人组成的预算编制小组，制定了详细的预算编制流程和时间节点，明确了责任人和具体要求。
编制流程包括预算编制指导文件的起草、编制部门的预算编制、汇总部门预算、预算审核和批准、预算执行和控制。
2. 建立全面的预算体系公司根据业务的性质和特点，建立了全面的预算体系，包括营业预算、成本预算、资金预算、投资预算等各个方面的预算，并将各个预算之间建立了联系和约束机制，确保各项预算的协调一致。
3. 强化预算执行管理公司建立了预算执行管理制度，以确保预算的落实和执行。
公司对预算执行的情况进行了密切的监控和跟踪，意识到预算执行管理的重要性，并不断加强对预算执行的督促和督查。
4. 强化预算控制在预算执行的过程中，公司还增加了预算控制力度，通过预算控制措施，及时发现和纠正各种预算偏差，保障预算的执行效果。
5. 营造预算文化公司通过组织各种形式的预算管理培训和宣传活动，积极倡导员工积极参与预算编制和执行，逐渐形成了预算管理的良好氛围。
三、实施效果1. 营业收入增加通过全面预算管理，公司加强了生产成本和销售成本的控制，提高了质量和效率，使得产品竞争力增强，营业收入明显增长。
2. 成本控制有效公司通过全面预算管理，强化了成本的监控和控制，有效降低了生产成本和销售成本，在不断提高产品质量的降低了成本，提升了盈利能力。
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案例背景：超竞争时代的来临，汽配制造业面临的挑战不仅有速度、质量和服务，还有成本。
在目前原材料飞涨、人力成本增加、价格竞争激烈等诸多困境之下，粗放式的管理没有出路，只有对成本进行主动控制，实行精细化管理，才是企业正确的发展路径。
某工厂是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，客户为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。
当前，整车价格、利润水平在持续下降，为了生存，主机厂不断向供应商转移经营风险和成本压力。
作为汽车零部件供应商，为了消化成本压力，该企业推行了限额领料制度半年多效果依然差强人意，问题出在哪儿了呢？什么是限额领料限额领料就是指计划部门要求生产部门根据限额领料单进行限制数量的领料。
一般限额领料单上会印有理论领用数量、车间库存量和计划领用数量等栏。
计划部门根据BOM定额算出的理论领用数量，然后扣除车间库存量，对于合格率不高的产品还会加上一定宽量生成计划领用数量，仓库发料人员以此来确定是否发料。
如果要领的料累计已超过计划领用数量，仓库就不能发料。
若是生产任务超过原定计划或生产中质量异常等原因，需要在限额以外领料时，必须提出申请，说明原因，经过计划部门和相关领导批准才能超额发料。
制造业材料成本占总成本的比例较大，生产部门往往只管使用不管成本，觉得反正材料都在公司，肉烂在锅里，按期交货就行，管理粗放造成材料浪费严重。
实行限额领料就是在事前和事中控制物料发放，使物料管理精细化、浪费最小化。
限额领料的好处显而易见：减少车间在制物料；节省材料，减少浪费；避免物料堆放杂乱和批次混淆，同时节省了现场空间。
但管理总是要付出成本的，限额领料无疑会增加手续、降低效率，所以不是所有物料都适合限额领料。
一般来讲，用料品种比较固定而又需要多次领用的物料，以及价值较高，能数得清楚的物料应采用限额领料。
限额领料存在的问题经过了解，在没有实行限额领料前，计划部门只要求车间到什么时间交多少货，车间自己计算用料数量，他们往往一次就把今后两三天的生产用料领出。
实行限额领料后，计划部门按次日一天的生产任务备料，车间一次只能领当天的用料，无可否认材料消耗得到了很大程度的控制，但生产中质量异常等没有真实反映，产品合格率没有得到有效控制。
这是因为：由于材料定额不准，车间每次生产后往往会有一些余料，比如辅料油漆，日积月累形成车间小仓库。
遇到生产过程出现不良需再投料，车间就调用这个小仓库中的物料。
车间小仓库库存变动频繁，计划部门不易掌握，全凭车间自己上报，这就成为一个黑洞，也是个管理盲点。
车间上报的产品合格率、工时利用率都很高，而过程中出现的质量异常和追加投料却没有真实反映。
即使上报，为了日后工作的配合，计划部门又不能每次都给予车间处罚。
另外，计划部门要凭生产超领单和质保部的判定意见做出是否允许超额领料的意见，而质保部的判定意见总是显得很滞后，这在喷漆喷涂线表现的尤为突出。
不良品处理有降级、返工和报废，如果需要返工，生产部让计划部安排返工计划，而计划部把返工计划排下去时，又发现这批不良品不能返工，于是计划常常被推倒重来。
解决限额领料问题的策略从根本解决这些问题，可以从以下几方面入手：1、修正材料定额，定额要能体现先进合理的标准。
上ERP后，系统在进行MRP运算的时候会自动显示材料需求量和允许领用量。
如果BOM用量、物料损耗率、采购宽量、提前期设置不合理，或没有及时去维护，就会造成早采购、多采购或少采购、生产缺料等问题，数据不可靠系统就用不起来，上ERP就没有意义。
所以，基础数据准确是限额领料能否顺利实施的前提，也是分析用料差异和提出改进措施的依据。
2、先清理、后取消车间小仓库。
多点库存，对大家来讲都安全，反正有地方放。
于是，各环节都重复设置库存缓冲，造成物料积压和沉淀严重，也掩盖了众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、质量不稳定等。
车间小仓库是造成不能真实反映生产异常情况，不能控
制产品合格率的直接原因。
生产过程质量异常多是由来料不良和批次差异、设备异常、车间人为等原因造成，从管理角度来看，生产过程质量异常和超额领料并不可怕，但要能够如实反映出来，分析原因对症下药，还要有责任追踪和相应的惩罚制度，否则成本差异会越来越大，造成管理失控。
取消车间小仓库，一切将大白于天下，生产再出现质量异常需要再投料，只有去公司仓库领料，填写超额领料单，公司对生产过程就有了监督和控制。
取消车间小仓库，如果生产在夜班出现异常急需领料，公司仓库应安排有人值班，这样保证车间不停工下线，或顺利切换其他生产任务。
取消车间小仓库，车间没有缓冲库存可以利用，这对采购提出了更高要求，原材料必须保质保量，否则要去追究责任时，车间就会说是由于材料问题导致生产质量异常。
各负其责，分工明确，才能减少了部门间推诿扯皮的机会。
3、设置半成品仓库，车间上下工序间在制品禁止直接流转。
目前的情况是在制品堆放在户外，当然不会24小时看管，下道工序生产时自己去拉，上下工序间物料流转虽然填写物料流转单，但交接数目不准，无法精确控制。
设置半成品仓库后，物料集中放置集中管理，上道工序的产出品先办理入库，后道工序开工前再从这个半成品仓库中领出，这样物料出库入库登记清楚，各车间投入产出分得明白，杜绝物料挪用、浪费、丢失等现象。
目前有些物料特别是化工品，常常到了用时才知道已经过了有效期，可以实行批次/序列号管理，实现物料先进先出，避免形成呆滞。
并且在ERP系统里设置相应的有效期到期提醒，这样实时掌握物料状态，物流各环节质量可追溯。
考试资料网(www．PPkao。
com) 理顺供产销重在各部门协同和执行限额领料推行效果不好，究其问题不单单是怎么限额，怎么领料的问题，而是企业整个供产销流程的问题，而理顺产供销流程是个系统工程，还与企业文化和执行力有关。
企业产供销流程框架图面对多变的市场需求以及客户本身预测不准影响生产计划编排，如何快速应变，与客户计划协同，如何做好工序管理和生产调度，达到柔性生产、均衡生产是应该重点考虑的问题。
目前的问题是，计划部安排生产计划，车间去领料时才发现缺料，不得不停工待料。
这一方面是因为库存不准导致计划安排不准，另一方面计划要及时跟催采购，确保物料及时到位。
采购部门对计划部门下达的物料需求计划要根据实际进行分析和平衡，综合考虑采购批量、安全库存量、采购提前期、物料配套率等因素，不是机械照搬地去下单。
采购还应与计划部门配合，对不同物料制定不同的订货策略。
比如，采购周期长的物品，安全库存可以设置得高一些。
价值较高的物料，安全库存和采购批量应设置得小一点。
根据80/20原则实行物料ABC分类，A类物料占宗物料数的10%左右，但其价值占到60-70%。
对A类物料，MRP计算需求，JIT送货，通过加大交货频率来减少库存。
对于B类物料，采用经济采购批量来做采购计划，使采购成本与库存持有成本之和最小。
对C类物料和公用物料一般采取比较保守的库存策略，设置一部分安全库存，用传统的订货点法来做比较粗燥的控制。
一个好的符合实际的采购计划能够有效降低库存，提高材料配套率。
另外，采购的另一个重点工作是考察、选择和评估供应商，对表现欠佳的供应商及时采取措施，如提出改进意见、检查改进效果，直至取消其供货资格，从而减少来料不良和退换货率。
采购把好前关，才不至于物料经常到了现场才发现问题。
领料业务的其他策略在多品种、小批量的生产趋势下，在推行限额领料的时候，还可以采取多种策略实现物料精细管理，减少浪费。
比如，变上门领料为送料上门。
通过备料作业，生产物料已经按生产批次准备好，在领用或者发放时，可以按生产产品所需物料整套发出。
实行送料上门不仅可以使生产人员省去领料的时间，用更多的时间从事直接生产，同时也节省了在生产现场整理物料的时间，避免了多人同时去仓库领料产生混乱，而且可以让仓库管理员有了压力，使其经常深入生产第一线，了解生产情况，更好地为生产服务。
另外，还可以考虑采用倒冲领料方式。
倒冲领料适合于物料价值不高，为了减少办理领料手续工作量，采用先耗用再记账的方法，或者物料由于包装或本身的特点，在领用时必须按一定数量领用，比如塑料粒和油漆。
倒冲领料先不开领料单，而是先使用物料，在做完缴库后系统自动产生领料单。
月末盘点材料实际用了
多少，标准消耗定额该是多少，再将差异分摊到订单中。
制造企业在推行管理创新和精细化的过程中，查找漏洞、理顺流程等基础性工作是个前提，这是绕不开的一项基础工作，很多工作做不到位、成效不大的原因多出于此。
因此，推行限额领料，推行企业信息化建设，夯实基础管理是第一课。