惠普CEO赫德 管理无痕-管理无需惊天动地
惠普“无忧政务”将服务进行到底
业解决方案体验会 。 会上 ， 为落实政府实现 其 “ 一站式服务” 目标 、 的 针对政府行政审 批大厅需求定制的惠普 “ 无忧政务” 解决方
王成伟：我们全部推荐的产品在绿色
节能方面都有很高的认证 ，我们的显示器 都符合ＴＣ ３ Ｏ０ 的国际节能标准。 惠普商 用 台式机和商用笔记本，在节能方面都有获 得专项奖项的技术。比如说我们在商用台 式机上会使用低功耗技术 ，所以我们的商
环 保 ，本 次推 出的 “ 无忧 政 务”解 决 方 案 是 如何 体 现这 一 点 的？
之一 ，在 参 与政 府 采 购过 程 中 ，惠 普 自 势体 现 在哪 些 方 面？
王成伟 ：除了在产品、技术等方
断 创新 ， 满足政府用户的全方位需求之 惠普还能给政府用户提供 一 站式采购 、 站武管理和维护的应用模式 ，从而帮ｌ
一
２％ ０ ５ －３％左右 ， 我们也可以提供具体详细
评测的证书和指标 。基本上我们所有的商
用产品线 ， 尤其是针对政府行业提供的 ， 我 们都会严格要求首先在节能效果方面出众。 款设备来讲 ，同样是商用台式机 ，可能
我 们也 有 性 能 更 强大 的 ，或 者 性能 更 低 一 点 。但 面 对 政府 行业 ，我 们 推 荐 的产 品 首
提 出的智能化 、 系统化、 个性化 、 可持续性 、 安全性 、服务的特点 ，以 “ 安全 、稳定、节 能环保” 的全线终端产品， 满足包括铁路、 公
安等 众多政府 细 分子行业 的需 求 ；同时 ，惠
我们要求的更严格 ， 我们两个标准都符合。 为了实现产品的绿色、 节能 、 环保 ， 惠
普全产业链是有一 个绿色周期的。从我们 上游的供应商 ， 一直到我们惠普本身生产 ， 甚至包括我们的运输和包装直至 回收这 一 整套流程 都会评估绿色节能环保等方面 。 我们会和供应商有强制的合同约定 ，惠普 要通过节能 认证 ， 供应商也必须通过。 我们
笑着离开惠普案例分析
《他为什么笑着离开惠普》案例分析案例背景最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。
但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。
很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。
在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。
很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。
案例分析许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。
这就是一种不人性。
得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。
惠普标准化的招聘流程：1、用人部门提出招聘请求；2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。
定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。
在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。
如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。
6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。
高层管理报告不怕手赃打造感官品牌
高层管理报告不怕手赃打造感官品牌IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】不要怕手脏Jason Jennings 在其着作《大处着眼，小处着手》（Think Big, Act Small ）一书中发现，许多持续实现收入增长的公司，每个领导人都不怕把手弄脏。
他以吉姆·古德奈特（Jim Goodnight ）为例。
古德奈特是全球最大的私人软件公司赛仕（SAS Institute ）的创始人。
在公司成立以来的三十年间，他一直做着他在大学一年级的计算机课程上所学到的事情：倾听顾客，了解需求，帮着编写代码以制作出能够解决问题的软件。
对于这家始终跻身于最佳雇主之列的公司来说，不要怕手脏已经成为其企业文化的一个重要组成部分。
一位高层经理这样说：“有时候我会听到某人说‘那不是我的工作’，我就会告诉他，只要古德奈特还在编写代码，你就还要搬箱子，我也不例外。
这里的每个人也没有工作描述。
需要做什么我们就做什么。
”卡贝拉（Jim Cabela ）是户外运动用品巨头Cabela's 的联合主席，该公司每年要邮寄出超过亿份的产品目录。
卡贝拉也是一个亲力亲为的人。
每天早晨当他走进办公室，就有厚厚一摞写着顾客反馈的材料在等着他了。
每张纸上都纪录着前一天某位顾客的评价和投诉、他的联系方式，以及接到这条评价的销售代表是谁。
卡贝拉利就用早上的时间逐条批阅，并且把投诉分成几小堆。
然后在公司里到处走，亲自把每一小叠纸片交给负责人员立即处理。
有多少个规模达到数十亿美元的企业的掌门人，会每天花费数小时来查看一天里顾客给出的所有评价，并且亲自督促进行即时跟进？O'Reilly Automotive 是一家销售汽车修理工具和设备的连锁商店，拥有1,200家门店。
CEO 奥赖利（David O'Reilly ）说：“什么也代替不了你和你的顾客、团队成员以及供应商之间的直接接触。
从惠普知识管理看知识的管理论文
从惠普知识管理看知识的管理论文可以说，在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始施行知识管理了。
一九九五年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的提倡下就尝试展开知识管理。
当时，提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已经影响公司经营开展的问题，其中主要的有:产品相干知识传布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询效劳的问题;等等。
惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采取IT手腕(IBM LOTUS平台)，展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建立;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基于自动化用户咨询的交易效劳知识管理;等等。
这些知识管理流动获得了吹糠见米的效果，有力支撑了企业的经营开展。
尽管没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天依然产生首要作用就足以说明惠普总部的知识管理流动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。
当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识，感到“过去1个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来愈来愈多的管理者面对于的是知识员工，所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。
于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进，制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。
为了实现这个目标，展开了以下知识管理实践流动:(一)知识文档“写下来”流动这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。
员工管理惠普从组织到员工的双层绩效管理
（员工管理）惠普从组织到员工的双层绩效管理惠普：从组织到员工的双层绩效管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理是企业管理中壹个密不可分的组成部分。
它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人俩个层面。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
组织绩效管理：5 个关键点惠普的组织绩效管理有俩个关键点：壹是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI) 。
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定和执行、监控和绩效评估、奖励和指导。
如图1 所示。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的主要目标和任务如下：1 、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。
企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节均是为了达成企业战略目标服务的。
惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。
2、关键绩效指标和目标的制定关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。
关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，壹旦战略目标确定，关键绩效指标就能够为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成和否。
惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程均于为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存于问题，作出相应调整。
3、绩效计划的制定和执行为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。
《管理学》复习题及标准答案
《管理学》复习题及答案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第一章管理的基本概念习题解答复习题1、管理的含义是什么？试列出几个有代表性的定义。
答：（泰勒）管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。
（法约尔）管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
（孔茨与奥唐纳）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
这个定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适合于任何一个组织机构；管理适用于各级组织的管理人员；…。
（西蒙）管理就是决策。
（许国华等）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程]。
（乔忠等）管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。
2、管理有哪些主要的职能？简述其含义。
答：管理的主要职能包括：计划、组织、控制、领导、激励、协调，就有六个管理职能。
具体含义如下：1）计划职能。
计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。
2）组织职能。
组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织、监督计划的实施等。
3）控制职能。
控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。
4）领导职能。
领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人权力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
mba考试管理模拟试题[1]
MBA考试管理模拟试题（二）一、简述题（每小题4分，共20分）1．有人说："改革就是放权"，而在实践中，常常出现"一管就死，一死就放，一放就乱，一乱就收"的怪圈。
请从管理的角度给予解释。
2．"失之毫厘，谬之千里"说明了什么？在管理工作中如何避免这种现象？3．领导行为连续统一体理论，列举了七种有代表性的领导风格，作为管理者你认为应该怎样运用这些领导模式？具体应考虑的因素有那些？4．有人说，"当代管理的趋势是逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。
"作为管理者应该怎样理解这句话？5．众所周知，微软公司成功的秘密就是向未来进军，不断创新，连续创新，那么管理者抓紧时机创新发展主要应表现在哪些方面？二、选择题（每小题1分，共40分）1．新加入者是行业的重要竞争力量，它会对本行业带来很大的威胁，这种威胁称为进入威胁。
进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，进入者难以进入本行业，进入威胁就小。
下述关于企业新进入行业的障碍，即进入障碍决定因素中，正确的是：1）规模经济2）产品差异优势3）资金需求4）转换成本A．1）2）B 1）2）3）C．1）2）4）D 1）2）3）4）2．现有两个所需代价相同的方案可供投资。
第一方案：若成功可获利100万元，而失败则损失10万元；第二方案：若成功可获利1100万元，而失败则损失1010万元。
如果这两个方案实施成败可能性都为50％，则你同意下面哪个观点？A．由于这两个方案都有50％的可能成败，所以，均不能获利B．第二方案成功时可获利1100万元，可见第二方案好C．这两个方案的获利情况都是45万元，所以这两个方案没有区别D．综合考虑获利期望与经营风险，可知第一方案优于第二方案3．以下对于领导方式的论述中哪个是正确的？A．不同的组织结构需要不同的领导方式，例如在纵向结构中倾向采用较独裁的领导方式，而在扁平结构中使用较民主的领导方式B．一般来说，技术水平高的企业往往采取较为专制的领导方式，反之，则采用较为民主和参与的领导方式C．无论企业的目标怎样发生变化，企业的领导风格、方式应尽量保持稳定不变，以稳定企业的工作环境和员工的态度D．领导方式与企业所处的外部环境没有太大的关系，故领导者决定其领导方式时不必考虑环境因素对企业的影响4．都说人们不能用设计一个汽车公司的组织结构的办法来设计一个小杂货店；不能用激励一个没有受过教育的搬运工的方法来激励一个大学教授；可是一个军事指挥家却奇迹般地领导美国科学家完成了轰动世界的曼哈顿计划，成功地将人类送上了月球。
案例1：惠普公司的人为本管理
案例1：惠普公司的人为本管理１９９２年美国《幸福》杂志５００名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产１３７亿美元，销售额１６４．３亿美元，利润为５．５亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
惠普管理培训完全手册-第一章管理升级(doc13)(1)
治理第一章治理升级第一节导进语营造更民主化的治理机制关于一个现代企业而言是必定的选择。
但咨询题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时刻，否那么形成权力真空会给企业带来更大的损害。
每个企业内部的情况都不同。
企业应依据自己的情况来选择自己的开展道路，这中间的经验有时是难以互通的。
这一章要紧目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排。
治理升级的时机〔完成从无到有，从小到大的企业治理升级是当务之急。
〕治理升级，是指一个企业在完成了原始积存之后，进进了相对的稳定期时所涉及的一种开展策略。
治理升级最终的目标是使企业运作更加标准化，从而走上稳步开展的道路。
一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。
这些企业全然没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。
而具备治理升级的企业在客户资源开发、利润猎取方面全然差不多进进了相对缓慢的增长时期，企业今后的工作要紧集中在稳定现有客户方面。
从IT行业开展的角度来瞧，资产到达5000万~1个亿、职员人数到达40~60人、企业建立到达3~5年左右的公司应属于进进了治理升级时期的企业。
企业是否差不多进进了治理升级的时期是特不重要的，要紧衡量以下几个标准：1、企业利润是否有所下落2、企业是否已不存在生存危机3、职员数量是否差不多增长到难以治理的地步4、是否在相当时期内，企业积存没有得到高速的增长5、是否差不多拥有相当的投资能力6、企业负债情况是否在平安系数之内咨询题：您的企业差不多在当地市场小有名气，如何才能更加强大？治理升级的目的治理升级的目的是将企业带进更高的开展目标，并到达这一目标。
关于中小企业而言，治理升级是企业获得再次开展的契机。
因为业务差不多进进了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配确实是根基企业的当务之急。
治理升级是企业的调整期，只有完成了那个调整期，企业的今后才能有所保障。
治理升级要紧解决人力资源、客户资源、治理资源和权力资源四个方面的咨询题，这四个方面事实上都与治理有关。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
惠普CEO赫德: 管理无痕－管理无需惊天动地595万美元工资和奖金，外加868万美元有限制股票和115万美元股票期权，这是惠普CEO赫德在2005财年的全部进账。
当然，掌舵惠普一年来，赫德得到的并不只是这些，他还赢得了尊重与赞誉。
在此之前，他只不过是硅谷芸芸CEO中默默无闻的一位。
惠普今年2月15日公布的2006财年第一财季报告显示，该公司销售收入增长了6%，利润更是大增30%，多年来与戴尔和IBM在营业利润率方面的差距也大为缩小。
自赫德上任以来，惠普股价涨幅达到了令人钦羡的50%。
这一切似乎都是在令人难以察觉的情况下取得的。
从高空回到地面与其前任——一度光芒四射的菲奥莉纳不同的是，人们在赫德身上很难发现令人兴奋的闪光点。
有人这样总结赫德在惠普的一年:没有大张旗鼓的新闻发布会，没有起伏不定的战略转向。
菲奥莉纳任内，惠普业绩的起伏非常明显，有时其销售或利润超出了投资者的预期，有时却距预期相差甚远。
许多分析师为此感到很头痛。
这种情况根源自菲奥莉纳急于从里到外彻底改造惠普的野心。
以惠普与康柏合并为标志，菲奥莉纳极力在战略层面推动惠普的变革。
然而，业绩的滞后及变革造成的混乱结束了菲奥莉纳职业生涯的辉煌。
或许正是菲奥莉纳天马行空式战略改造的失败，促使惠普董事会最终选择了在管理风格上平实无华的赫德，以期使惠普从高空梦想回落到更加现实的地面。
赫德上任后没有像菲奥莉纳那样急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。
他说:“我们不要抱有这样的想法——即这家公司必须每15分钟就发生一件惊天动地的大事。
”赫德的想法在公司中引起了共鸣。
惠普执行副总裁安·利弗摩尔一针见血地指出:“领导们往往想改变现状，问题就在于我们必须保持足够长的稳定期使人们能够理解和适应。
”赫德在是否保留PC业务问题上表现出的冷静，正是顺应了惠普人心思稳的大势。
在此之前，许多专家认为惠普的规模过于庞大，难以驾驭。
华尔街不少分析师建议惠普出售或分拆PC业务，以便能集中力量做好打印机业务。
赫德却明确而坚定地拒绝了这些建议。
也正因如此，他给人留下了缺乏战略远见的印象。
其实，战略选择并不必定意味着战略的转向。
因此从某种意义上说，不论是保留还是拆分PC业务都是一种战略上的选择。
当然，它也有战术层面的意义。
菲奥莉纳当初不顾阻力推动惠普与康柏合并，主要目的之一便是提振惠普的PC业务。
显然，在整合的混乱尚未完全消失的情况下，惠普无力承受又一次大手术，毕竟它还没有到非此不足以疗沉疴的地步。
退一步说，即使需要处置PC业务，在时机上也未到时候。
相比之下，将它打扮一新再作处理更为有利。
情况朝着赫德预期的方向发展。
第一财季，惠普PC业务营业利润率达到了3.9%，与上一财年同期相比增加了一倍，这也是多年来惠普PC业务最高的季度性营业利润率。
更重要的是，利润率的提高并没有以牺牲市场份额为代价，这与菲奥莉纳时期的许多时候有很大不同。
从语义上说，“领导”首先意味着方向的指引。
从空中回到地面的务实增强了惠普的方向感，有效避免了员工的迷茫与困惑。
赫德上任后不久，就果断停止销售由苹果公司研发但贴着惠普牌子的iPod音乐播放器。
“销售这种产品不符合惠普的战略。
”赫德以此向员工们传达出了一个明白无误的信息——惠普必须依靠自己的核心技术。
惠普美国业务高级副总裁戴夫·布思说:“赫德让我们获得了运营所需的明确无误的方向感。
”不过，不论是惠普员工还是分析师，对赫德的战略眼光都有不同程度的担心。
一名员工说:“许多人觉得他只会削减成本。
”一位经理也有类似的评价:“他是那种注重具体细节的人，现在我们正需要像马克(赫德)这样的人，但我认为他不是那种能在长期之内领导我们的人。
董事会需要的是对卡莉(菲奥莉纳)的拨乱反正。
”一位分析师表示，菲奥莉纳是90%的梦想加10%的运营，赫德恰好相反，最理想的是能将二者的优点结合在一起。
赫德坚持自己的风格。
他说:“我不是那种出口妙语连珠的人，我们要用行动来说话。
”实事求是而言，菲奥利纳离开时惠普并没有到危难时刻，因此的确无需为了证明自己的管理能力而草草出台所谓的战略。
当然，这并不表明赫德不关心战略问题，他只是在等待时机。
今年1月中旬，赫德与公司董事会及高管一起在美国加州一处度假村举行年度性“管理静修”，讨论公司的长期战略。
尽管这里环境优美，但与会者们却放松不下来。
马拉松式的会议开了好几天。
据一些参加者反映，每天他们从早上一直搞到夜里，非常紧张。
一名参加者说:“等到晚上10点钟活动结束时，我们已经是精疲力竭了。
”据悉，惠普正在考虑在基础设施软件方面进行更多的收购，收购目标可能包括安全软件公司、存储软件公司和刀片服务器软件公司，以此实现公司在未来的增长。
共3页。
12 3 8 :矩阵管理宣布失败了解赫德的人都知道他的实在，而他所希望塑造的惠普也是实实在在的惠普，是一个言必信行必果的、高效的惠普。
在他看来，正是这种重责任的文化铸就了惠普昔日的辉煌，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。
其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。
矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。
矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。
这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。
赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。
他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板决定，所以不适合采取矩阵管理结构。
他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。
我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。
”菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。
她设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。
由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此不仅不利于迅速决策，而且导致各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿。
矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。
由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。
一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。
赫德也认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。
为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。
此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。
这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任，也避免了打错板子。
有的管理专家甚至认为，赫德的所为标志着矩阵管理结构的终结。
在1970年代和1980年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。
除了惠普，AT&T和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。
不过，它们也都受过其害。
一些管理专家表示，废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重要的，因为实行新的管理结构后，员工会更加注重结果和业绩。
通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息:让惠普更加高效、灵活地运作。
同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。
他说:“一旦表示要做什么之后，我们就要全力以赴履行诺言。
”一诺千金不仅使赫德赢得了员工的普遍赞赏，也赢得了惠普生意伙伴和投资者的掌声。
管理无需惊天动地彼得·德鲁克说过:管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
这句话用在赫德身上非常贴切。
托德·布拉德利对此深有体会。
2005年4月，布拉德利正坐在他家附近的海滩上休息，他的手机响了。
那是一位朋友打给他的，催他去找刚上任不久的赫德。
当时惠普正在为其PC业务物色一位负责人。
布拉德利此前不久刚从手持设备制造公司Palm一场艰苦异常的重组中摆脱出来，所以本无意去应聘。
但几个星期之后，布拉德利却闪电般地与惠普签约，担任惠普PC业务执行副总裁。
据布拉德利说，他之所以改变主意，主要是因为赫德也像他一样是位直率的、注重用数字说话的经理人。
布拉德利表示，赫德不喜欢高谈阔论，而是更加注重通过踏踏实实的经营来提高业绩。
有分析师认为，赫德的成功部分原因在于他能从外部招来像布拉德利这样的人才，填补主要的管理职位。
除了布拉德利，赫德还将戴尔公司前高管兰迪·莫特挖来，委以首席信息官之职。
然而，仅有人是不够的，更重要的还在于如何做到人尽其才。
赫德的做法是既抓又放，即既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、放而不乱、松而不散。
一名曾在惠普工作过的经理说:“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。
”赫德与员工的密切关系使他对公司的了解更为透彻而具体。
惠普美国业务高级副总裁戴夫·布斯表示，赫德对登上《财富》封面不感兴趣，与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。
据惠普公司内部人士透露，赫德在对公司的季度性经营情况进行讲评时非常细，不仅涉及惠普的四大业务部门，而且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。
一位经理说:“他对几乎所有业务都了如指掌，他让人们觉得他们要对业绩负责。
”赫德记忆力相当强，有人夸张地说他似乎能记住惠普所有的电子数据表。
对情况的透彻把握使他避免了放权可能产生的松散。
赫德不仅注重对经营情况的严密分析，他还将这种分析法应用到人事上。
在最终决定提拔凯西·里昂为首席营销官前，赫德先是画出了一张“技能图”，将理想人选应具备的各种技术列出来，然后根据这些技能对所有人选进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西·里昂。
凯西·里昂从事营销只有11年，但敢于表达其想法，而且在打印机业务等不同部门工作时屡有建树。
“在给某个人安排某个职位时，最好让他们明白他们通过什么行动来得到它。
”赫德解释说，“如果整个公司都觉得是因为他们的情况介绍幻灯片做得好或是因为他们和赫德关系不错，这就有问题了。
如果是因为他打造了一个强而有力的团队，而且业绩突出，那么下一个人或许就会这么想:嗯，我也得这么做。
”显然，他希望以此在惠普树立起良好的行为榜样，并达到改良惠普文化的目的。
除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。
菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。
员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。
一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。