商业银行网点考评方法

2009年第1期（总第112期）Chinese hi-tech enterprisesNO.1.2009（CumulativetyNO.112）中国高新技术企业一、商业银行网点功能与核算（一）网点功能网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能。

网点营销功能，主要是存、贷款、中间、银行卡、理财产品等各项业务的营销。

在帐务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。

网点服务功能，主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的代理服务。

在帐务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。

（二）网点核算网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。

因此，网点业绩评价可以分为两个方面：1．对营销收入及营销费用的核算。

主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入，理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。

2．对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算。

主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的代理服务。

公式如下：网点综合业绩=网点营销收入-本网点所有帐户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入-直接费用-间接费用=（存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入）-（本网点所有帐户在所有网点发生业务量×单笔成本价格）+（本网点为所有网点所有帐户提供服务的业务量×单笔成本价格）-直接费用-间接费用。

二、网点评价的具体指标（一）存款收益银行网点吸收存款，形成资金余额，然后通过贷款形成利差收入，所以必须通过合理方式，引入内部定价机制，按照预先确定的资金转移价格，将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。

存款收益＝∑某类存款平均余额×（适用的资金转移利率－存款利率）存款平均余额＝∑某类存款当期每日余额/当期天数存款根据种类和期限进行区分，包括活期存款、三个月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。

不同类型存款利率不同，适用的资金转移利率也不一样。

存款平均余额采用日均余额的计算方式，计算工作量较大，需要有相应的数据统计平台支撑。

也可以计算月均余额、旬均余额，但是日均余额更加准确。

计算出各类存款的存款收益，加总即得网点的存款收益。

（二）贷款收益贷款收益＝实收利息－资金成本－税负资金成本＝∑某类贷款余额×资金转移利率税负＝应税利息收入×（营业税率＋城建税＋教育费附加）贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。

对于支行受理的、由网点办理的贷款业务，由于网点只承担结算责任，因此不应纳入网点的贷款收益；实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息，不包括应收未收利息；贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本，应当分类计算，不同种类不同期限贷款所需资金的成本是不同，因此适用的资金转移利率也不相同；税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。

按照国家规定，核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。

超过应收未收核算期限或贷款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不记入应税利息收入。

（三）中间业务收入中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入，在新网点主义趋势下，商业银行网点有“理财中心”化趋势，理财产品销售将是商业银行中间业务收入的主要来源。

理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等，实现的收益主要是佣金收入。

主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格，根据销售业绩提取佣金收入。

（四）直接费用银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定经营成本，既包括人力费用，又包括非人力费用。

人力费用主要包括：员工工资、奖金和津贴、住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金、劳动保护费、职工福利费、工会经费等。

非人力费用主要包括：固定资产折旧费、安全防范费、取暖降温费、差旅会议费、水电费、低值易耗品购置费、网点装修费、网点（下转第153页）商业银行网点考评方法季春1，2，，许学军1（1.上海理工大学管理学院，上海200093；2.中国平安人寿保险股份有限公司上海分公司，上海200040）摘要：现代商业银行的网点是产生银行利润的基本业务单元，必须建立科学的网点业绩考评体系，以促进网点整合，提高整体利润水平。

文章对商业银行网点考评方法进行了探讨。

关键词：银行网点；评价体系；商业银行中图分类号：F230文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）01-0151-02（上接第151页）租赁费、资产摊销费、房产税、土地税、咨询费、其他公杂费、案件事故实际损失、实际核销呆坏帐支出、电子运转及科研费、印刷及用品费、手续费支出、车船燃料费、汽车修理费、车船燃料税、印花税等等。

上述费用既包括网点直接列支的费用，也包括网点支出的、列支在支行的费用。

网点直接列支的费用，可以直接加总记入网点直接费用。

支行列支的应由网点承担的费用，必须通过合理方式进行分摊，以准确计算网点的经营成果。

一般而言，属于某个网点单独发生的、能够直接计入的经营费用，应当直接计入网点；属于几个网点共同发生的、不能直接计入的经营费用，应当根据实际情况确定合理的分摊方法，分别摊入相应的网点。

例如，员工劳动保护费、工会经费等可以按照各网点的员工人数进行分摊。

而车船燃料税可以按照网点实际车辆数进行分摊，印花税按照网点贷款余额进行分摊等等。

（五）间接费用支行作为网点的上级管理机构，某些费用与各家网点正常经营息息相关，但是又无法直接计入网点，这些费用为间接费用。

主要包括支行固定资产折旧费、业务招待费、业务宣传费，等等。

为了准确反映支行以及网点的经营绩效，必须合理分摊间接费用。

分摊间接费用时应当注意以下两点：第一，支行和网点应当共同分摊间接费用，一般支行和网点都进行各自的经营，都从费用支出中获益，因此支行也应承担部分费用；第二，支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比。

在具体分摊时，主要可以按照人数、存款平均余额、贷款平均余额、收益权重进行分摊。

1．按人数分摊。

某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点总人数/各网点和支行人数之和）。

2．按存款分摊。

某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点存款平均余额/各网点和支行存款平均余额之和）。

3．按贷款分摊。

某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点贷款平均余额/各网点和支行贷款平均余额之和）。

4．按收益分摊。

某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点当期收益/各网点和支行当期收益之和），某网点当期收益＝该网点存款收益＋该网点贷款收益＋该网点中间业务收入。

三、商业银行网点整合的思路在进行网点业绩评价之后，就可以以此为依据，梳理出网点整合的思路。

网点整合的原则是：支持效益好的，促进效益中的，归并效益差的。

具体来说，对于评价结果较好的网点，应该赋予其更多的经营职能，授予其更大的经营权限；对于效益中等的网点，应该分析其业务构成情况，收入构成情况，成本费用构成情况，在此基础上，调整其业务经营权限与范围，以降低成本，提高收入；对于效益差的网点，应该收缩其经营范围，削弱其经营权限，必要的时候，可以通过“中心网点制”的方式，对效益差的网点降格，取消贷款职能，只保留存款和中间业务产品销售，将其归并到经济效益好的网点进行管理。

这种做法实际上就是把效益好的网点作为中心网点，代管效益差的网点。

这种做法，有利于实现规模经营，更利于集中资源，提高效率与效益。

作者简介：季春（1981-），女，供职于中国平安人寿保险股份有限公司上海分公司，上海理工大学管理学院MBA在读；许学军，上海理工大学管理学院教师。

提高。

所以，优秀的企业培训体系，已经是现代商业银行非常重要的激励体系。

对于很多员工来说，能够得到良好的培训，为今后的发展积累能量，比获得更高的物质激励还要重要。

现代商业银行培训形式多种多样，有邀请学者专家进来培训的“内训”，也有派出优秀员工的外训；有点钞、财务分析、产品设计等业务技能培训，也有M BA、金融硕士等学历教育；有讲师面授也有通过网络的“E—Learning”学习。

建立完备的培训体系，对于商业银行的广大员工，特别是年轻员工，是效果非常明显的激励内容。

四、体现专业化的专业职务序列管理专业化管理是现代企业管理的重要趋势，现代商业银行经营管理也在显著朝向专业化管理转变。

市场营销的专业化管理体现为客户经理制度的实施，风险管理的专业化管理体现为风险经理下派制度的实施，产品开发的专业化管理体现为产品经理的项目管理，资产保全体现为资产经理队伍的建设。

通体来看，现代商业银行“风险经理、资产经理、客户经理”三大专业职务序列管理，是迎合经营管理专业化而出现的人力资源管理优化的一个必然结果。

建立专业职务序列，设立行政职务序列和专业职务序列“双通道”发展机制，不仅可以助推商业银行专业化经营管理，更能够充分发掘员工的潜能，有序规范员工竞争，创造员工之间、员工与企业之间和谐发展的局面。

五、助推员工成长的职业生涯管理员工价值观的形成、员工对行业的认识、员工对本人前途的规划，都不是一蹴而就，而是在职业发展过程中，在多次的工作和生活历练中逐渐形成并成熟的。

员工能力的“冰山”模型告诉我们，员工在工作中表现出的特质，实际是由隐藏在水面之下的部分决定的。

如何能够通过科学的方法，帮助员工发现自身“水面之下”的特制，并以此为基础规划自己的职业发展道路，是激励员工热情，真正实现爱岗敬业的关键。

商业银行的岗位众多，岗位之间的性质存在较大差异，对员工特质的要求也存在很大不同，如何能够科学分析各个岗位所需要的技能以及从事岗位工作所需要的性格特质，以选拔最合适的员工进入这些岗位，也是职业生涯管理的重要内容之一。

通过员工的积极参与，员工在企业的帮助下，清晰认识自身的职业特质，并且接口企业岗位所需要的特质，做最适合自己特质的工作。

并且根据岗位对技能与知识的要求，通过分析发现自身的“短板”，持续学习不断提高，在岗位上不断发展，不断成长，这就是对员工最大的精神激励。

参考文献[1]黄金宝，郝宝宝．国际商业银行的薪酬探秘[J]．银行家，2006，(1)．作者简介：王宏斌（1968-），男，上海理工大学MBA，上海申沃客车有限公司规划发展部总监，研究方向：商业银行、战略管理、企业文化等。