8.服务外包_近期文献综述

四、服务外包新趋势 １、供应方趋向提供专业化服务 由于供应方之间竞争加剧， 利润逐渐下降， 使得 供应方不得不认真思考自己的市场定位， 重新定义 目标市场。Ａｒｔｈｕｒ Ａｎｄｅｒｓｅｎ 公司的做法就是提供专 业化服务的典型。该公司把目标市场锁定在财富 １０００ 强企业， 专门提供包括养老计划、退休金、人寿
保险、伤残保险、职工优先认股权等 ＨＲ 信息服务。 ２、供应方趋向提供更广泛更深入的服务 第一， 在服务提供的广度方面， 供应方不再局
限于提供单个的服务活动， 他们希望提供多项的、 系 列 的 活 动 ， 即 提 供 业 务 流 程 服 务 。 据 Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ 公司估计， 业务流程管理是外包市场增长最 快的部分， 从 １９９７ 年的 ６１ 亿美元上升到 ２００２ 年 的 １４７ 亿美元。第二， 在服务提供的深度方面， 供应 方不再满足于仅仅提供支持服务和外围服务， 而是 希望提供关键的甚至是核心的服务活动。２００２ 年， Ｄｉａｍｏｎｄ Ｃｌｕｓｔｅｒ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ 公 司 进 行 一 项 调 查 指 出： 外包供应方期望更多的关键功能外包出来， 如 软件设计、专用软件的开发等， 以带动自己的增长。 第三， 在服务提供的市场范围方面， 供应方不再局 限于本地或本国市场， 他们不断扩展自己的服务范 围， 把触角伸到世界其他国家和地区， 在全球范围 内提供服务。
［ 责任编辑： 鲁文雯］
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刘 继 承 （ ２００５） 在 对 企 业 信 息 系 统 与 服 务 外 包 风险管理研究中提出其风险主要有两个方面， 即内 部学习与创新能力退化风险和信息不对称引发的 道德风险。
［ 作者简介］ 张艳（ １９８２－ ） ， 女， 河南三门峡市人， 广东外语外贸大学管理学院 ０５ 级研究生、南国商学院教师， 研究方向： 营销 管 理 、服 务 营 销 。
３、服务提供的模式趋向分享服务中心 所谓分享服务中心 （ Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｃｅｎｔｒｅｓ， 简 称 ＳＳＣ） ， 就是供应方利用自己的先进设备和专门技 术在特定行业为多个顾客提供特定服务。分享服务 中心的出现主要是为了解决需求方既想获得专门 服务又无力承担高额定制费用的矛盾。定制服务肯 定是所需不菲， 因此通常也只有大型企业才能够负 担得起， 中小企业只能望而兴叹。而 ＳＳＣ 解决了这 个问题， 在同一个开放式平台上为多个客户提供服 务， 运作成本分摊到各个顾客头上， 相比为大企业 提供的“一对一”定制模式， 费用肯定降低不少。 ４、供应方趋向合作 Ｒｏｂｅｒｔ Ｗ． Ｂａｉｒｄ ＆ Ｃｏ 投 资 公 司 发 布 的 报 告 指 出： 外包的发展， 会带来新一轮的并购活动。因为卖 主寻求规模经济， 扩大服务提供， 在中等市场上增 加顾客。所以， 随着服务外包的进一步发展， 供应方 之间甚至是互为竞争对手的供应方， 通过建立企业 联盟、合资企业、合 作 企 业 、虚 拟 组 织 等 形 式 ， 协 调 合作， 共同提供外包服务。
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三、美日欧跨国公司离岸服务外包模式 谭力文、田毕飞（ ２００６） 对美国、日本和欧盟跨国 公司服务外包模式进行了研究， 并分析比较了三种 模式的发展背景、目的、形成基础、外包类型、管理方 式和实施结果。 １、美国跨国公司倒 Ｔ 型离岸服务外包模式 由于美国大型跨国公司广泛采用事业部制组织 结构来管理企业， 外包决策在事业部层就可以做出。 各事业部具有较大的权利， 彼此之间相对独立， 其所 开展的业务的价值链环节也各不相同。在这种情况 下， 各事业部从自身利益出发， 纷纷将各种辅助性或 非核心的服务活动整体外包出去， 即直接将某些不 影响企业核心能力的价值链环节外包给印度等成本 低、质量有保证的国外企业来运营。实行业务外包后 的跨国公司比外包前显得更精干， 使得公司能更好 地将企业资源集中到核心业务中去。由于外包后的 公司业务部门减少， 管理更加简单， 组织结构犹如一 个倒立的大写英文字母， 因此， 我们把美国跨国公司 的离岸服务外包模式称为倒型模式。 ２、日本跨国公司金字塔型离岸服务外包模式 在日本， 由于单一民族文化的影响， 企业间的关 系是金字塔型的， 这在日本制造业尤其是大型汽车 制造企业如本田、丰田等企业中表现得尤为明显。位 于金字塔顶端的企业处于支配地位， 与它形成直接 供给关系的企业称为一级接包商， 与一级接包商形 成直接供给关系的企业称为二级接包商， 如此类推。 上下游企业因长期业务形成了固定的业务路径及彼 此信赖的企业间和人际间的稳固关系， 这造就了日 本企业间特有的金字塔型结构关系。 ３、欧盟跨国公司的橄榄型离岸服务外包模式 欧盟跨国公司与美国跨国公司一样拥有较多的 事业部单位， 不同的是， 欧盟跨国公司的各事业部之间 关系紧密， 这使得各个事业部业务所属的价值链环节 有可能求同存异， 即在保留各自特殊的价值链环节的 前提下， 合并或重组那些具有相同或相似功能的价值 链环节。在欧盟发达国家， 尤其是德国， 法律和工会一 度成为企业实行业务外包的最大障碍。欧盟国家的法 律大多规定企业不能随意解聘雇员， 而工会又不断要 求增加工人工资、减少劳动时间等福利待遇。
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服务外包： 近期文献综述
● 张 艳， 常永胜
（ 广东外语外贸大学 管理学院， 广东 广州 ５１０４２０）
［ 关键词］ 服务外包； 动因； 模式 ［ 摘 要］ 服务外包作为一种新兴的贸易方式和企业成长模式， 其兴起和迅速发展既是 国际产业结构转型的产物， 又是推动服务产业结构优化的重要力量。本文从服务外包的发 展 动 因 、风 险 、美 日 欧 跨 国 公 司 离 岸 服 务 外 包 模 式 、服 务 外 包 新 趋 势 等 方 面 对 目 前 国 内 外 有 关服务外包的研究文献进行综述。 ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号］ １００９－ ００６１（ ２００８） ０１－ ００８８－ ０２
王 庆 喜 （ ２００５） 在 对 金 融 服 务 机 构 外 包 的 研 究 中， 把其主要风险归纳为三个方面： 国家风险， 也称 政治风险或主权风险， 范围较广， 包括影响外包活 动的所有环境的变化， 它有宏观和微观层面之分； 战略风险， 外包服务供应商可能会根据自身的利益 采取与外包机构的整体战略目标不一致的做法， 金 融机构未能对外包提供方实施适当的监督以及服 务供应商的能力不足都会导致战略风险； 合同风 险； 操作风险， 如技术失误， 没有充足的财力履行责 任或进行纠正， 欺骗等。
［ 参考文献］ ［ １］ 陈菲．服务外包动因机制分析及发展趋势预测［ Ｊ］ ．中国工 业经济， ２００５， （ ０６） ． ［ ２］ 谭力文， 田毕飞．美日欧跨国公司离岸服务外包模式的比 较研究及启示［ Ｊ］ ．中国软科学， ２００６， （ ０５） ． ［ ３］ 刘继承．企业信息系统与服务外包风险管理研究［ Ｊ］ ．情报 理论与实践， ２００５， （ ０２） ． ［ ４］ Ｌｏｈ Ｌａｗｒｅｎｃｅ ＆ Ｖｅｎｋａｔｒａｍａｎ． Ｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓ ｏｆ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ： Ａ Ｃｒｏｓｓ－ ｓｅｃｔｉｏｎａｌ Ａｎａｌｙｓｉｓ［ Ｊ］ ．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍｓ， １９９２， （ ０９） ．
一、服务外包的发展动因 所谓服务外包是指企业将原来在内部从事的服 务活动转移给外部企业去执行的过程。对于服务外 包的发展动因， 许多学者进行过分析和探讨。Ｌｏｈ Ｌａｗｒｅｎｃｅ ＆ Ｖｅｎｋａｔｒａｍａｎ（ １９９２） 认 为 服 务 外 包 的 动 力有不同层次： 在宏观经济层面， 暂时的经济周期和 趋势推动企业通过签订外包合同来实现 ＩＴ 基础设 施管理的合理化； 在行业层面， 竞争压力迫使企业与 重要的 ＩＴ 供应商建立“以伙伴关系为基础的”关系； 在企业层面， 追寻竞争优势推动 ＩＴ 外包决策； 在企 业 内 部 ， 一 些 管 理 因 素 影 响 外 包 决 策 。 Ｌａｃｉｔｙ ＆ Ｗｉｌｌｃｏｃｋｓ（ １９９４） 指出服务外包的原因包括财务原因 （ 成本降低、增加成本控制等） 、业务原因（ 回归核心 竟争力等） 、技术原因（ 获得技术人才等） 、政治原因 （ 证明效率、证明新资源的正当性等） 。Ｃｈｒｉｓｔｉｎａ Ｃｏｓｔａ （ ２００１） 认为服务外包的动因是成本降低、技术因素以 及关注核心竞争力。Ｄｉｒｏｍｕａｌｄｏ ＆ Ｇｕｒｂａｘａｎｉ（ １９９８） 把 服务外包的战略意图分为三类： 降低成本和提高 ＩＴ 资源的效率、提高 ＩＴ 对企业绩效的贡献、利用市场上 与技术相关的资产来开发和销售以新技术为基础的 货物或服务。我国学者陈菲认为， 服务外包动因主要 包括外部环境动因和内部推动力量， 外部环境因素主 要有技术动因、经济动因、市场动因； 内部推动力量主 要表现在服务外包通过有效节省成本来提高企业绩 效、通过关注核心竞争力来提高企业绩效。
二、服务外包的风险 罗 伯 特·克 莱 勃 综 述 了 关 于 信 息 技 术 与 服 务 外 包的风险， 他认为外包的风险来源可以从控制角度、 外包缺陷角度、关联风险等角度来分析。 Ｚｍｕｄ 和 ＭｃＣｒａｙ 指 出 ， 依 据 时 间 维 度 ， 外 包 企
业将会在信息技术与服务方面失去 ３ 种灵活性。失 去的第一种是短期灵活性， 或者重新组织资源的能 力， 即在经营环境发生变化时的应变能力， 这种能 力的丧失将使企业失去很多经营发展的机会， 因此 保存一些备用的或额外的资源和生产能力是一种 短期运营灵活性的重要方式。失去的第二种是适应 能力， 即在短期或中期的时间范围内所需要的灵活 性。这是一种以信息技术在内的新的业务处理方式 变革而再造业务流程和战略的能力。信息技术与服 务外包将不可避免地使这种能力丧失。失去的第三 种是进化性， 其本质是中期到长期的灵活性， 它产 生于组织改造技术基础设施及利用新技术的时候。 进 化 性 的 获 得 需 要 在 对 技 术 的 趋 势 、商 业 的 趋 势 准 确预测的基础上才能产生， 信息技术完全外包将使 企业很难再具有这种预测能力， 从而使企业在长期 内失去进一步发展的竞争优势。