企业并购与组织文化
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合论文关键词：企业并购文化冲突文化整合论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能1．企业文化具有导向功能。
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：(1)经营哲学和价值观念的指导；，(2)企业目标的指引。
2．企业文化的约束功能。
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
(1)有效规章制度的约束；(2)道德规范的约束。
3．企业文化的凝聚功能。
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
4．企业文化的激励功能。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5．调适功能。
调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
企业文化与企业并购
企业文化与企业并购企业文化是组织内部价值观、信仰、行为模式和工作方式的集合，是企业使命、愿景和核心价值的体现。
它在企业中具有重要的作用，可以影响员工的工作态度和行为，同时也能够作为企业的竞争优势。
而企业并购是两个或多个公司合并或被一家公司收购的过程。
在并购过程中，除了会产生财务上的影响外，企业文化也是一个重要的考虑因素。
因为，不同企业的文化可能存在差异，而文化差异可能会对并购后的企业产生一系列的影响。
首先，企业并购可能会改变企业文化。
被收购方公司的员工可能面临新的工作方式、新的价值观和行为规范。
他们需要适应并融入收购方的企业文化，这可能会带来一定的不适应感。
此外，收购方在并购过程中也可能会对被收购方的文化进行调整。
这种调整可能是对被收购方文化的有意识的改变，也可能是并购过程中自然而然的融合。
无论是哪种情况，都需要一定的时间和努力来实现文化的整合。
其次，并购过程中的文化冲突可能会对员工产生负面影响。
不同的企业文化之间可能存在差异和冲突，例如，一个强调创新和快速决策的企业与一个更加注重规范和流程的企业进行合并，可能会对员工产生一定的冲突和不适应感。
这种冲突可能导致员工的不满和抵触情绪，从而影响其工作效率和工作质量。
此外，并购过程中的企业文化整合也需要考虑到企业价值观的保持。
企业价值观是企业文化的核心，也是员工行为和决策的基础。
在并购过程中，需要确保收购方和被收购方的企业价值观能够得到尊重和保留，以避免企业文化的瓦解和员工的认同感丧失。
同时，也需要在整合过程中找到一种平衡点，使得两个企业的价值观能够互相融合和提升。
最后，并购过程中的企业文化整合需要领导者的主导和支持。
领导者在并购过程中的积极参与和认同对于文化整合至关重要。
他们需要树立榜样，引导员工适应并融入新的企业文化。
同时，他们还需要制定相应的政策和措施，为文化整合提供支持和保障。
只有领导者的重视和积极参与，企业文化整合才能够顺利进行。
综上所述，企业文化在并购过程中具有重要的作用。
企业并购重组中文化整合和启示
企业并购重组中文化整合和启示企业并购重组是指两个或多个企业通过合并或收购等方式，以实现资源整合、协同发展和提升竞争力的行为。
而在企业并购重组的过程中，文化整合是一项非常重要的任务。
通过文化整合，可以有效地促进企业的各项工作和业务的顺利进行，实现企业整体目标的实现。
以下是企业并购重组中文化整合的重要性和启示的探讨。
首先，文化整合在企业并购重组中起到了至关重要的作用。
企业的文化是组织的灵魂，是企业核心价值观、信念和行为方式的集合体，对企业的发展起着重要的推动作用。
而在并购重组过程中，合并的企业通常都具有不同的文化背景和价值观，这会给文化整合带来一定的难度。
如果不进行有效的文化整合和融合，那么这些不同的文化会导致企业内部的冲突和不和谐，从而阻碍企业的正常运营。
其次，文化整合可以促进企业的协同发展。
在并购重组后，两个或多个企业的资源将得以整合，从而形成更强大的企业实力。
而要实现资源的最大化利用和协同发展，就需要建立一种统一的企业文化。
只有通过文化整合，才能推动各个部门和员工的协作，实现资源在不同部门和团队之间的流动和共享，进而提升企业的创新能力和竞争力。
再次，文化整合可以增强员工的凝聚力和认同感。
在并购重组过程中，员工通常会面临职位变动、工作环境改变等问题，容易引发情绪波动和不稳定因素。
而文化整合可以为员工提供一个共同价值观和文化背景，让他们感到归属感和认同感，从而增强员工的凝聚力和动力。
只有员工凝聚在一起，共同为企业的目标努力，企业才能更好地实现长期发展。
最后，从企业并购重组中的文化整合中我们可以得到一些启示。
首先，文化整合要始终以企业的发展为导向，明确统一的核心价值观和发展目标。
其次，要积极开展信息沟通和互动，及时了解员工的疑虑和问题，针对性解决，避免因文化冲突引发的不和谐和摩擦。
再次，要进行有效的培训和教育，提升员工的文化素质和综合能力，为文化整合提供人才支持和保障。
最后，要建立合理的激励机制，激发员工的创造力和积极性，提高企业的竞争力和效益。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购中的文化整合问题
企业并购中的文化整合问题随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购在当今商业环境中成为常见的业务策略之一。
通过并购，企业可以扩大规模、增加市场份额、进入新的市场，从而实现经济效益和竞争优势的提升。
然而，尽管并购行为可能带来诸多好处，但企业并购中的文化整合问题也经常成为挑战之一。
本文将分析企业并购中的文化整合问题，并探讨解决这些问题的策略和方法。
一、企业并购的文化整合问题1.文化差异企业并购中涉及的各方可能来自不同的国家、不同的行业、不同的背景和价值体系。
这些差异可能包括组织架构、管理风格、员工价值观和行为规范等方面。
如果不加以处理，这些文化差异可能导致企业内部的冲突、沟通障碍和员工不满等问题。
2.领导层整合在并购过程中，需要进行领导层的整合。
领导层整合涉及到企业领导层的任命和角色分配。
对于不同企业的领导层成员而言，他们可能与新型组织的文化和价值观不太相容，这可能导致领导层之间的冲突和分歧。
3.组织结构整合并购企业需要对组织结构进行整合，以实现资源共享和协同效应。
然而，不同企业的组织结构可能存在差异，如分工、层次结构、决策流程等。
如果没有进行有效的整合，可能会导致组织失调、决策滞后和效率降低等问题。
4.员工文化融合并购过程中，员工文化的融合是至关重要的。
员工可能对新的企业文化感到陌生和不适应，从而产生不满、抵触心理和离职倾向。
这些问题需要通过有效的沟通、培训和激励措施来加以解决。
二、解决企业并购中的文化整合问题的策略和方法1.事前准备在并购之前，企业应该做好充分的文化评估和尽职调查工作，了解涉及方的文化特点。
通过识别和理解企业文化的差异，有利于制定相应的整合策略和计划。
2.沟通和参与在并购过程中，进行及时、透明、双向的沟通至关重要。
企业应该向员工和利益相关方传递准确的信息，解答问题，消除不确定性，并鼓励员工参与并购过程。
此外，确保各级领导与员工之间的有效沟通也是文化整合的关键。
3.培训和发展为了适应新的企业文化，组织应该为员工提供必要的培训和发展机会。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
企业并购如何实现文化融合
企业并购如何实现文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，企业并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合。
如果不能有效地实现文化融合，并购可能无法达到预期的效果，甚至可能导致失败。
那么，企业并购如何才能实现文化融合呢？首先，要充分了解双方企业文化的特点和差异。
在并购前，对目标企业进行深入的文化调研是至关重要的。
这包括了解其价值观、管理风格、组织架构、员工行为准则等方面。
通过与目标企业的管理层、员工进行交流，观察其日常运营，收集相关的文件和资料等方式，全面把握其文化特征。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的优势和不足。
只有清楚地了解双方文化的特点和差异，才能为后续的融合工作奠定基础。
比如，一家以创新为核心价值观、鼓励员工冒险和尝试新事物的科技公司，并购了一家注重流程规范、风险控制的传统制造企业。
在这种情况下，双方在价值观和管理风格上就存在明显的差异。
如果不了解这些差异，盲目地进行整合，很可能会引发冲突和矛盾。
其次，制定明确的文化融合策略。
在了解双方企业文化的基础上，要制定出具有针对性的文化融合策略。
这个策略应该明确融合的目标、原则和步骤。
融合的目标要与企业的战略目标相一致，既要促进企业的协同发展，又要保持员工的积极性和创造力。
原则要公平、公正、透明，充分尊重双方的文化传统。
步骤要清晰、可行，分阶段逐步推进文化融合的进程。
一种常见的策略是“求同存异”。
即在保留双方文化中共同的、优秀的部分的同时，尊重和包容彼此的差异。
对于那些与企业发展战略相契合的文化元素，要加以强化和推广；对于那些不适应发展需要的部分，则要进行调整和改进。
另一种策略是“以强带弱”。
如果一方的企业文化更具有竞争力和适应性，可以以其为主体，引导另一方进行文化变革和融合。
然后，建立有效的沟通机制。
沟通是文化融合的桥梁，贯穿于整个并购过程。
在并购前，要向双方员工坦诚地介绍并购的动机、目标和文化融合的计划，消除员工的疑虑和恐惧。
企业并购中的文化整合问题
企业并购中的文化整合问题随着全球化进程的不断推进，企业并购已成为常态化的经济活动。
在企业快速发展的过程中，通过并购扩大规模、弥补短板、提高市场份额等已经是一种不可避免的趋势。
但是，虽然并购可以给企业带来很多好处，但同时也会遭遇很大困难，其中最大的挑战就是将被合并企业的文化整合起来。
因此，如何解决企业并购中的文化整合问题，已经成为当前企业面临的一大难题。
1. 企业文化的概念和特征企业文化是指企业内部形成的各种价值观、信仰、理念、行为方式等为基础的文化现象。
并购涉及到不同企业间的文化，管理制度，组织架构等存在较大差异，如何将不同企业文化融为一体，是并购过程中最大的挑战。
企业文化的特征是多元性、时代性、历史性、创造性、集体性和影响性。
针对这些特征，在并购中需要进行全面的沟通、理解和交流。
2. 并购中文化整合问题的产生原因并购可能会导致不同企业间的文化差异，产生的原因包括但不限于以下几种情况：（1）不同的行业背景和发展历程：不同行业有不同的文化背景和发展历程，有的行业拥有一种开放、创新的文化，有的行业则较为传统、保守。
（2）不同的管理风格和组织架构：不同的管理层有着不同的管理风格和组织架构，这会对企业文化的形成有着重要的影响。
在合并以前，如果没有对管理风格和组织架构进行合理评估，那么在合并之后，企业文化的差异可能会导致一系列问题，影响企业长远发展。
（3）不同的社会和文化背景：全球化推动了企业跨越国界合作，不同的社会和文化背景会对企业产生不同的影响。
不同国家的文化背景有很大不同，这种文化差异体现在企业的文化传统、知识体系和知识水平，以及社会心理因素等方面。
3. 并购中文化整合问题的影响企业文化的兼容性是实现并购成功的关键。
文化不一致可能导致以下各方面的影响：（1）员工流失和不稳定性：并购之后，员工首先要面临的问题就是企业结构变化和工作职责变化，不同的文化氛围对员工的影响也极为重要。
如果新的文化传达出来的信息篡改了员工的固有价值观，那么员工可能会产生不满和抵触情绪，从而被迫离开公司。
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•探索性與相關分析
•組織文化、與員工態度與組織績
效影響關係
•組織文化、異分析
•1.Pearson相關分析 •2.確認整體問卷效度
•1.線性迴歸分析 •2.計算路徑係數（β） •3.確認預測變數對路徑關係的影響
•1.變異數分析（ANOVA） •2.平均數檢定（t-test）
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•一. 研究背景 - 目的
•探討組織文化是否對組織績效有影響力。 •探討員工工作態度是否對組織績效有影響力。 •探討組織文化是否對員工工作態度有影響力。 •探討併購公司與目標公司組織文化的差異性。 •探討併購公司與目標公司員工工作態度的差異性。 •探討併購公司與目標公司組織績效的差異性。
人數 213 135 12
3
有效百分比 58.7% 37.2% 3.3% 0.8%
• 性別 • 男性 • 女性
• 教育程度 人數 有效百分比 •
• 高中、職
67
18.4%
• 大專
107
29.4%
• 大學
175
48.1%
• 碩士(含)以上 15
4.1%
•
人數 116 248
有效百分比 31.9% 68.1%
人數 58 116 91 99
有效百分比 15.9% 31.9% 25.0% 27.2%
• 工作性質 • 內勤 • 外勤
人數 159 200
有效百分比 44.3% 55.7%
• 年資
人數
• 1年以下
26
• 1(含)年~5年 143
• 6年~10年 105
• 11年~15年 69
• 16年~20年 18
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•三. 研究架構 - 對象及範圍
抽樣母體：台灣金融服務業於97年Q4~98年Q1宣告併購消息, 併購公司與目標公司(被併公司)合計共四家在高雄 地區的分公司。 (98年11/26~12/12日止)
抽樣方法：便利抽樣。 問卷回收：發放問卷共440份，收回問卷369份，有效問
卷364份，有效問卷回收率達82.73%。
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•四. 資料分析 - 問卷回收分佈表
併購公司A 目標公司B 併購公司C 目標公司D 總計
發放問 卷數
100 120 110 110 440
回收樣 本數
58 117 94 100 369
回收 比率 （%）
58.00%
廢卷 數
0
97.50% 1
85.45% 3
90.91% 1
83.86% 5
有效樣 本數
58 116 91 99 364
有效回收比率 (%）
58.00% 96.67% 82.73% 90.00% 82.73%
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•四. 資料分析 - 人口統計變項之敘述統計
• 公司別 • 併購公司A • 目標公司B • 併購公司C • 目標公司D
• 20年以上
3
•
有效百分比 7.1% 39.3% 28.8% 19.0% 4.9% 0.8%
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• 職務性質 人數 有效百分比
• 專業職
276
77.3%
• 管理職
81
22.7%
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•四. 資料分析 - 人口統計變項之敘述統計
• 併購經驗 • 1次 • 2次 • 3次 • 4次
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•二. 研究步骤與流程
•第一階段： •理論性基礎 •構思階段
•選定 •研究 •主題
•確定研 究目的範 圍
•文獻 •探討
•第二階段： •構建
•研究架構 研究架
•建立階段
構
•決定研 分析方法
•第三階段： •研究設計階段
•問卷 設計
•資料 實証分
析
•結論 與 建議
•第四階段： •資料分析階 段
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•三. 研究架構 – 資料分析方法 •分析工具：SPSS12.0.1C統計軟體
•樣本分佈分析
•1.偏態 •2.集中趨勢（平均值、標準差） •3.離散趨勢（變異數、全距）
•因素分析
•KMO取樣適切性檢定及 •Bartlett球面性檢定
•信度分析
•Cronbach's α係數
•第五階段： •導出結論
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•三. 研究架構
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•組織文化
•H1
•H3
•員工工作態 度
•組織績效
•H2
•企業併 •購成功
•人口統計變 項
•資料來源: •Nelson N.H. Liao et al.(2004) •Gili Yen et al.(2003) •Sangmook Kim(2005)
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•四. 資料分析 –項目分析(組織文化構面)
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檢測項目 (樣本數 364)
平均數 趨近中間值
標準差 >0.5
偏態係數 絕對值<1
相關 a >0.3
因素負荷 b
>0.5
1 TW0 1
2.164
0.898 0.572 0.154 0.752
2 TW0 2
2.687
0.957 0.033 0.562 0.763
3 TW0 3
2.716
0.884 0.055 0.584 0.762
4 TW0 4
2.924
0.917 -0.341 0.582 0.676
5 TW0 5
2.746
1.005 0.075 0.648 0.812
6 IS01 3.537
0.765 -0.652 0.288 0.612
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2020/11/10
企业并购与组织文化
一. 研究背景 - 動機
企業經營為求生存或發展綜效, 常期望透過企業併購(M&As)達成。 然而根據國外(美國及歐洲)統計,併購成功之機率普遍不高於50%, 其中影響企業購併失敗原因中買賣雙方企業文化不同/差異過大 佔有一席之地。
國內外文獻中有關企業併購整合的議題,多著重在財務績效表現, 較少涉及企業文化適應(acculturation); 即使有, 在企業實證 數據並不多。
企業文化(員工工作態度)對於營運財務績效表現具有決定性影響 及預測能力已獲實證(David H. Maister, 2001), 那企業併購成 功與否除了顯性的財務報表外, 隱性的企業文化(員工工作態度) 應也是重要的觀察指標。
7 IS02 3.761
0.720 -0.863 0.246 0.768
8 IS03 3.746
0.704 -0.942 0.343 0.709
9 IS04 3.836
0.539 -0.722 0.381 0.642