企业并购中的文化冲突及整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
企业跨所有制并购中的文化冲突、整合与风险防范
经济与贸易学院
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重庆
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基 金项 目：本 文得 到重庆 市教 委人 文社科项 目 （ １ ＫＬ ６） １ Ｓ ０ 、重庆 市
科委 软科学项 目 （ ｓ ２ １Ｃ — ｋ Ａ １ ４ ｃｔ ０ Ｘ ｒｘ ０ ２ ）和重庆 市劳动 经济学人文 ｃ １
经 营管理 。在资产 的优 势互补过程 中 。如
何 克服企业 文化冲突 ， 达成企业文化认 同，
能获得第一手的资料 ， 从而避免主观 臆断。
这～步对于 国有企业与 民营企业建立后 的 企业文化建设尤为重要。
（ ）加 强 内部 员工 对 于 企 业 文 化 的 二
适 应 性 训 练
上，大多数国有企业以员工资历 、 经历 、 学 历为标准。 在人才的选拔使用上 ， 强调政治
素质 、 人际关系，选拔 出来的是有文凭、有
技术 、 很听话的干部 ， 但不一定要求有管理 的才能。 而在 民营企业 中则把工资的调整与
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副教授 彭
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副教授 （ 重庆理工大学
所从事的工作性质相联系 ，与工作 的业绩 、
险 ，制定有效的应对措施 ，是 目前这种混 合所有制经济体健康发展的当务 之急。
暇 的价 值 观。 两 种不 同所 有制 的 企业 员工 这
结合在一起的时候 就难 免造成价值观 的冲 突 ，进而影响整个企业文化的整合。
企跨有并 中 业所制购 的 文 冲 合 风 防 化 突 整 与 险 范
■ 张
（ ）劳动人 事制度 方面的差异 三 长期 以来 ， 在企业员工的工资薪酬调整
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
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企业并购中的文化冲突及整合曹 正〔浙江工程学院 工商管理系,浙江 杭州 310033〕摘 要:企业并购中的文化冲突主要表现在由企业的所有制、地域、规模和水平上的不同所导致文化上的差异,在跨国并购中则主要表现为异国的文化差异,当前国内外众多企业的并购失败,其关键正在于企业对文化冲突的漠视。
为此,企业并购必须注重文化整合,其整合方式的选择,可结合自身实际,考虑文化替代型、文化融合型、文化促进型、文化再生型和文化隔离型等方式。
关键词:企业并购;文化冲突;文化整合中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:100823928(2003)022*******收稿日期:2002210211作者简介:曹正(1965———),男,安徽铜陵人,浙江工程学院工商管理系副教授,硕士。
全球的企业并购活动正在经历着史无前例的增长。
2000年交易额在10亿美元的购并案有477起,2001年已经发生了约500多起。
在中国,据不完全统计,20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币。
由此,组建大型企业集团一度成为我国企业参与国际市场竞争的必要阶段,且专家估计在我国入世后的短期内又将引发新一轮的国内并购热潮。
然而,并购行为的结束并不代表并购的成功,在过去20年里的国际大的企业并购案中,65%的并购是失败的,无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。
国内企业并购失败的事例也比比皆是。
导致并购失败的原因很多,其中一个重要原因就是并购后企业文化的冲突和整合问题。
不同的企业由于企业内外的发展环境不同,经营理念和方式不同,使各个企业形成不同的企业文化,因此在企业并购过程中会产生文化冲突。
据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示,在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位,若两个企业文化不能有效互补,则会使企业成员丧失一种文化确定感,进而产生行为的抵制,影响并购企业的预期目标。
一、企业文化冲突及其表现所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。
在公司的合并中,企业文化的渗透像人体器官移植一样具有排斥性。
首先,并购企业之间在所有制、地域、规模和水平上的不同,导致文化上必然有差异。
从企业文化的内涵来看,这种差异主要体现在精神文化、制度文化以及行为文化等方面。
如在优秀企业中往往优先考虑的是协作互助精神、以顾客为中心、充分发挥员工的主动性和创造性;而一般企业中优先考虑的往往是尽可能减少风险。
即使同是优秀企业,企业文化的具体细节、风格也不尽相同。
因此,一旦企业兼并后,两种迥异的企业文化遇到一起,必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。
例如,1997年原杭州金鱼洗衣机厂在市政府的支持下与杭州东宝空调公司、杭州乘风电扇厂、杭州华美冷柜厂合并重组,建立了在当时被称为浙江・63・ 第16卷第2期2003年3月河南商业高等专科学校学报Journal of Henan Business College Vol 116 No 12Mar 12003家电业航空母舰的杭州市金松家用电器集团公司。
然而,合并后的新集团在经营思想、经营方式上产生了巨大的分歧,这在当时主要体现在产品品牌上,集团董事长极力主张将所有产品的品牌都改为“金松”,而这引起了其他三方的极大不满,他们认为经过多年的努力,在花费了巨大的人力、财力后,自己的产品在市场上已经有了不小的知名度,而现在如果贸然放弃原先的品牌则是对市场和企业的不尊重。
由于僵持不下,最终导致了集团副董事长原东宝空调公司总经理任尧森带着原东宝公司20多名高层管理人员的出走,这也为金松集团日后的失败埋下了伏笔。
其次,在跨国兼并中存在的文化差异,更容易引起文化冲突。
人们总是对自己的国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观对该国人民来说是再自然不过的了。
很多人对德国的戴姆勒———奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并保留意见,就是因为这两家企业基本上保持了“独特”的状况,尤其是德国文化与美国文化存在着很大的差异。
二、企业对文化冲突的漠视是导致并购失败的关键只有短短20多年并购历史的我国企业仍然缺乏经验,往往在并购谈判过程上倾注全力,却对更为复杂的整合管理显得重视不够、准备不足。
面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工士气低落、改革阻力巨大等问题,大多数企业事先缺乏一套完整的应对方案和整合计划,它们往往认为企业文化是很虚的东西,是软性化的,不属于并购中应该考虑的因素,而认为只要合并双方把资产、债务、产品等所谓的“硬性”问题解决了,“软性”问题也就随之自然解决了。
然而,最擅长使兼并企业正常运转的公司,往往从一开始就以清晰的思路,从解决棘手的文化问题入手,研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。
惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司,运用标准化的评估技术,对目标企业进行全面评价,并在达成交易之后的很长一段时间内,利用有经验的过渡性组织来铺平兼并的道路。
例如,爱默生公司在达成每一项交易后,允许用三年的时间来处理它与被兼并一方在管理与业务做法上的差异。
可见,如此小心谨慎、有条不紊的公司尚且如此,那么,比比皆是的失败并购就不足为奇了。
三、文化整合是并购企业的必然选择如果说管理是一门科学,又是一门艺术的话,那么,合并后的企业文化整合过程则是管理艺术性的重要体现。
如何有效地最大限度地推进企业文化整合是一个摆在正在或准备并购的企业双方管理者面前的共同问题。
首先,企业在从事并购活动过程中,应该重视并购双方在地区文化、企业文化方面的差异,并对这种差异的表现形式要有所了解,将文化的相似性作为选择收购对象的一个原则,最后制订出文化融合的措施和办法。
其次,在解决企业文化冲突中,企业经营管理者始终扮演着非常重要的角色。
很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见。
当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。
应该让双方企业的高层领导人明白,有必要存在一种自然而然的趋势,即典型化的和压制对方的企业文化。
再次,就是要根据具体情况,采取不同的方法,对双方企业文化进行整合。
谈到具体的文化整合方式,可以有许多不同的表现,但归纳起来主要有五种:(1)文化替代型。
强势企业一般拥有比弱势企业优秀的企业文化,且这种文化一经确定就会固定下来,不会随着企业管理者的变化而变化。
因此,强势企业兼并弱势企业时常常采取注入式的文化整合方式。
该方式有利于弱势企业迅速接受强势企业的文化,尽快地与强势企业真正地融为一体。
1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂,海尔仅派去了3名海尔文化中心的人,将海尔文化全面地输入到红星厂。
以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同,他们的思想观念和行为方式发生了根本转变,企业的经济效益迅速好转。
运用同样的方法,到1998年底海尔总共成功兼并了・73・企业并购中的文化冲突及整合2003年第2期18家亏损企业。
在这一过程中,海尔高度重视企业文化整合的作用,第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式,使海尔的企业文化扎下根来,使被兼并企业了解、适应,直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式进行思考和行动,与海尔集团真正融为一体。
采取这种方式应注意几点:一是对被并购企业的企业文化不能全盘否定,要“扬弃”而不要抛弃;二是主并购企业要避免以“战胜者”的姿态进行文化整合;三是被并购企业要放弃“陈规陋习”,甘于“随声附和”。
(2)文化融合型。
在强强联合时,双方都有优秀的企业文化,彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点,在文化上相互同化,使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化,如果双方互相认同对方的企业文化并抱着虚心的态度相互学习,那么,这种文化整合方式就会取得巨大功效。
上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资成立的,在公司成立之初,双方就本着相互尊重、互惠互利的原则,加强沟通、精诚团结,逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
它虽然还带有原合资方的文化痕迹,但已今非昔比,它已经具有兼备中西文化优点的新特质。
为了加速这种渗透,企业各层次的人员交流是非常重要的,一方面可以通过组织调整安排,进行人员的交流和相互渗透;另一方面在工作之余多组织一些双方人员共同参加文化娱乐活动,并利用非正式组织成员之间的相互联系,使大家尽快沟通和交流,促进新的企业文化的早日形成。
(3)文化促进型。
当一种强文化受到弱文化冲击时,强文化能保持基本模式不变,其价值观念体系也相对稳定,只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变,使原有的文化功能更加完善,更适应双方合作和促进企业发展。
如浙江金义集团在并购五家三峡库区的企业时董事长陈金义提出“三个一样”,即“对待退休职工要像对待父母一样孝敬,对待待岗职工要像对兄弟姐妹一样平等,对待在职职工要像对自己一样严格要求,”巧妙地将关怀与要求结合起来;有些企业则在最初便在两个企业的文化之间做某些妥协,如三九集团在兼并雅安制药厂后,向后者移植了“三九模式”,但为了照顾当地的特殊文化,还是将最高领导干部与最低职位之间的工资差额从18∶1缩小到5∶1左右。
实际上,在被并购企业中最终形成的是两个企业文化的混合体,只不过是强势企业文化占更大优势而已,若不能正视这样一个文化整合过程,无视被并购企业所在地的社会文化及该企业本身的文化传统,主并企业就可能遇到更大的阻力。
(4)文化再生型。
弱弱合并的双方常常采用这种文化整合方式。
弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模,。
这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分,因此,弱势企业的合并必须在保留其原有文化中合理部分的前提下,吸收、借鉴其它企业的优秀文化并在此基础上进行全面的创新,重新确立一种新型的优秀企业文化。
(5)文化隔离型。
随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,并进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。
因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至相互排斥或对立,在文化整合上的难度和代价较大的情况下,如果能保持彼此的文化独立,避免冲突,反而更有利于企业发展。
如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时,通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式,而是采用了文化隔离的方式。
总之,文化冲突是一种客观现象,谁都无法回避和制止。
在企业文化冲突的影响下,并购企业要想获得大的发展,必须高度重视文化差异,在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,以期更好地实现当初所制定的并购战略目标。