chapter10激励理论与案例
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激励相关理论及其应用(ppt 47页)
4、随着温饱的解决，内在激励越来越重要工作丰富化
弗隆期望理论的内容
1、弗隆认为：某一活动对某人的激发力量 取决于 他能得到结果的全部预期价值 乘 以 他认为达成该结果的期望概率。
2、M=V×E 激发力量=目标价效×期望值 3、努力～～绩效～～奖励 ～～ 满足个人
需要 4、
刘翔的夺 冠故事
期望值：根据以往的经验进行的主观判 断，达成目标并能导致某种结果的概率
横向比较
自己
纵向比较
自己
别人 自己
度行对务映保
。保职市企密 密工场业工 的的供经资
保 密 工
一工求营制 资
种资状状指 制
工收况况灵
资入，和活
制实并劳反
公平的复杂性
1 •与个人主观判断有关
2 •与个人所持公平标准有关 3 •与绩效的评定有关
4
•与评定人有关
小结：公平理论认为，当员工感到不公平时，你可 以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
态度就像推动汽车前进的发动机。 你的人生也是如此。如果你能保持积极向上的态度，你的
人生将变得更加丰富多彩，飞黄腾达。你会发现，你的人 际关系扩展了、加深了。 有谁愿意与态度消极的人来往呢？相比之下，乐观开朗、 和颜悦色的人就像磁石一样具有吸引力，周围的人会被他 吸引过来。与和颜悦色的人相处，感觉会更好。
目标导向行为
目标行为
组织目标
设置目标
• 物质激励与精神激励相结合的原则：
–弗隆的期望理论（P21） –帕特和劳勒的激励模式（P25）
如何激励别人？
• 外激与内激相结合的原则：
–赫兹伯格的双因素理论（P18）激励因素
满意
不满意
满意
保健因素
不满意
弗隆期望理论的内容
1、弗隆认为：某一活动对某人的激发力量 取决于 他能得到结果的全部预期价值 乘 以 他认为达成该结果的期望概率。
2、M=V×E 激发力量=目标价效×期望值 3、努力～～绩效～～奖励 ～～ 满足个人
需要 4、
刘翔的夺 冠故事
期望值：根据以往的经验进行的主观判 断，达成目标并能导致某种结果的概率
横向比较
自己
纵向比较
自己
别人 自己
度行对务映保
。保职市企密 密工场业工 的的供经资
保 密 工
一工求营制 资
种资状状指 制
工收况况灵
资入，和活
制实并劳反
公平的复杂性
1 •与个人主观判断有关
2 •与个人所持公平标准有关 3 •与绩效的评定有关
4
•与评定人有关
小结：公平理论认为，当员工感到不公平时，你可 以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
态度就像推动汽车前进的发动机。 你的人生也是如此。如果你能保持积极向上的态度，你的
人生将变得更加丰富多彩，飞黄腾达。你会发现，你的人 际关系扩展了、加深了。 有谁愿意与态度消极的人来往呢？相比之下，乐观开朗、 和颜悦色的人就像磁石一样具有吸引力，周围的人会被他 吸引过来。与和颜悦色的人相处，感觉会更好。
目标导向行为
目标行为
组织目标
设置目标
• 物质激励与精神激励相结合的原则：
–弗隆的期望理论（P21） –帕特和劳勒的激励模式（P25）
如何激励别人？
• 外激与内激相结合的原则：
–赫兹伯格的双因素理论（P18）激励因素
满意
不满意
满意
保健因素
不满意
激励理论及案例分析
一、激励的概念
•（一）激励的含义 •（二）激励的运动过程 •（三）激励的特点和作用
（一）激励的含义
•激励：是心理学的一个术语。是指管理 者通过某种内部和外部的刺激，激发人的 动机，使人产生一股内在的动力，从而调 动其积极性、主动性和创造性，使其朝向 预定目标前进的一种管理活动。 • 即指管理者运用各种管理手段，刺 激被管理者的需要，激发其动机，使其朝 向所期望的目标前进的过程。
X理论的基本假设
• 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会 逃匿工作。
• 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 ；
• 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从 指挥，安于现状，没有创造性。
• 人们通常容易受骗，易受人煽动。
X理论假设下的管理方式
• 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手 段来迫使他们工作，实施严格的监督和控 制。
4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现 的行为，是激励的目的。
二、人性假设理论
• 1、四种人性假设
• “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度 满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行 严格监督控制的方式。
• “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工 的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人 际关系，鼓励职工参与的方式。
•◙主要观点：
•在同一层次上，少量需要满足后会产生 更强烈的需要； •较低层次的需要满足得越充分，对较高 层次的需要越强烈； •较高层次的需要满足得越小，低层次的 需要则更强烈。
•◙ 为何说ERG理论较马斯洛需要层次理论更 全面地反映了社会现实？ •①ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级 层次，且与马斯洛需要层次理论相对应； •② ERG理论认为人可能同时受到多种需要 的激励； •③明确提出了“气馁性回归”的概念。
管理学第十章激励原理之案例分析
第十章
激励原理之案例分析
郑长天有哪要？？
需要的种类
一、马斯洛需要层次理论
需要的层次 生理需要 安全需要 追求的目标 待遇、健康的工作环 境、各种福利 职业保障 意外是事故的防止
社交需要
尊重需要 自我实现需要
友谊、团队的接纳 组织的认同
地位、名次、荣誉 权利、责任等 能发挥个体特长的环 境，具有挑战性的工 作
怎么做才能吸引和留住优秀员工和并使其为组织做 出更大的贡献
• 由工作业绩P=A（能力）×M(动机）可知要留住员工让其为组织做贡献就要充分激 发员工的动机。而动机的形成是个体需要和环境相互作用的结果。所以张铁夫应充 分考虑到员工的需要，使其自我利益的实现与组织的目标完成相挂钩使其愿意采取 组织所希望的行为 ，并自觉按照组织的目标方向积极工作。 通过培训增强被激励者的能力，通过授权等方法创造被激励者行动的条件，通过组 织目标引导被激励者的行为，通过规章制度规范其行为，从而使被激励者能够从事 组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。 思博应该调整公司股东的职权，让其放权给手下优秀员工，而不是一条龙包办，给 员工留一席独立的业务空间，并时时给予他们工作反馈。 合理设计、分配工作，激发出员工的工作热情，提高工作业绩。提出略高于其实际 能力的工作要求及目标，使他们能较好的发挥自身潜能，获得成就感。
思博在对高素质员工的激励方面存在什么问题？？
• 没有真正的去了解高素质的员工的需要，进而没能充分激 发员工的动机，高素质员工之所以频频要求离职是因为自 己的某些要求没有得到满足。
• 没有充分考虑到员工的个人利益和自我价值的实现，人的 行为受个人利益的支配，个人的成长、发展和自我完善 。 • 公司没能创造一个使人得以发挥才能的工作环境，追求事 业的人一般更重视权力需要和成就需要，喜欢能够发挥独 立解决问题的工作环境。
激励原理之案例分析
郑长天有哪要？？
需要的种类
一、马斯洛需要层次理论
需要的层次 生理需要 安全需要 追求的目标 待遇、健康的工作环 境、各种福利 职业保障 意外是事故的防止
社交需要
尊重需要 自我实现需要
友谊、团队的接纳 组织的认同
地位、名次、荣誉 权利、责任等 能发挥个体特长的环 境，具有挑战性的工 作
怎么做才能吸引和留住优秀员工和并使其为组织做 出更大的贡献
• 由工作业绩P=A（能力）×M(动机）可知要留住员工让其为组织做贡献就要充分激 发员工的动机。而动机的形成是个体需要和环境相互作用的结果。所以张铁夫应充 分考虑到员工的需要，使其自我利益的实现与组织的目标完成相挂钩使其愿意采取 组织所希望的行为 ，并自觉按照组织的目标方向积极工作。 通过培训增强被激励者的能力，通过授权等方法创造被激励者行动的条件，通过组 织目标引导被激励者的行为，通过规章制度规范其行为，从而使被激励者能够从事 组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。 思博应该调整公司股东的职权，让其放权给手下优秀员工，而不是一条龙包办，给 员工留一席独立的业务空间，并时时给予他们工作反馈。 合理设计、分配工作，激发出员工的工作热情，提高工作业绩。提出略高于其实际 能力的工作要求及目标，使他们能较好的发挥自身潜能，获得成就感。
思博在对高素质员工的激励方面存在什么问题？？
• 没有真正的去了解高素质的员工的需要，进而没能充分激 发员工的动机，高素质员工之所以频频要求离职是因为自 己的某些要求没有得到满足。
• 没有充分考虑到员工的个人利益和自我价值的实现，人的 行为受个人利益的支配，个人的成长、发展和自我完善 。 • 公司没能创造一个使人得以发挥才能的工作环境，追求事 业的人一般更重视权力需要和成就需要，喜欢能够发挥独 立解决问题的工作环境。
第十章 激励 ——管理学(马工程) ppt课件
局限性
1. 行为基础理论
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
• 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面 的，被称为保健因素。
• 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的， 被称为激励因素。
• 保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。
1. 行为基础理论
第十章 激励
ppt课件
1
第一节 激励基础
1 • 人的行为过程及特点 2 • 人性假设及其发展 3 • 激励机理
• 激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组 织目标趋同的管理过程。
• 为何激励：委托——代理理论 • 关键问题：“激励什么”；“如何激励”。
1. 人的行为过程及特点
横向比较是人们将自己的相对报酬 与他人的相对报酬进行比较。
OP VS OC
IP
IC
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OC——对他人所获报酬的感觉 IC——对他人所做投入的感觉
纵向比较是人们将自己当前的相
对报酬与自己过去的相对报酬
进行比较。
OP VS OH
IP
IH
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
2. 过程激励理论
2. 2 期望理论——维克托·弗鲁姆
• 激励的过程要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系 01 如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的
概率较高，就会产生行为的信心。
绩效与奖励的关系 02 如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就
会产生行为的热情。
奖励与满足需要的关系 03 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能
管理学原理第十章激励PPT课件
无能为力！”
A
B
第二节 激 励 理 论
天哪奖！一赏套—住房—！个人目标的住联房系？我现在住得已
这正是我们梦寐以
经够好了，况且如果
求的，我一定要努
我一人拿了住房，同
力争取。
事们会不满的，这对
我没什么吸引力！
A
B
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
启示： 1、提高个人与奖赏的符合度； 2、组织目标实现的概率不宜太
思维运动
外因是事物变化的条件， 内因是事物变化的根据， 外因通过内因而起作用。
自然环境和社会环境
B=f（P，E）
行为
自身特点
环境
第一节 激 励 的 性 质
生
遏制力
产
性 工
疲劳
群体工作准则 无效管理
作
总
量
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
自我实现的需 要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
多样性
层次性 潜在性 可变性
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
启示： 找到人们的迫切需要。
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
快要期末考试了。 假如这次你期末考 试每门课都在95分 以上，我奖励你一
个滑板车。
第二节 激 励 理 论
奖励的 价值
完成特定任 务的能力
努力
达成绩效
觉察的努 力和获得 奖励的概
率
对所需完 成任务的 了解程度
觉察的公 平奖励
内在的 奖励
A
B
第二节 激 励 理 论
天哪奖！一赏套—住房—！个人目标的住联房系？我现在住得已
这正是我们梦寐以
经够好了，况且如果
求的，我一定要努
我一人拿了住房，同
力争取。
事们会不满的，这对
我没什么吸引力！
A
B
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
启示： 1、提高个人与奖赏的符合度； 2、组织目标实现的概率不宜太
思维运动
外因是事物变化的条件， 内因是事物变化的根据， 外因通过内因而起作用。
自然环境和社会环境
B=f（P，E）
行为
自身特点
环境
第一节 激 励 的 性 质
生
遏制力
产
性 工
疲劳
群体工作准则 无效管理
作
总
量
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
自我实现的需 要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
多样性
层次性 潜在性 可变性
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
启示： 找到人们的迫切需要。
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
快要期末考试了。 假如这次你期末考 试每门课都在95分 以上，我奖励你一
个滑板车。
第二节 激 励 理 论
奖励的 价值
完成特定任 务的能力
努力
达成绩效
觉察的努 力和获得 奖励的概
率
对所需完 成任务的 了解程度
觉察的公 平奖励
内在的 奖励
管理学原理 第十章 激 励
（3）评价
优点 理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。 特别得到了实践中的管理者的普遍认可 价值：了解员工的需要层次 了解员工的需要差异 不足：机械性、绝对化、简单化
（4）实际应用
根据马斯洛需要层次论，如何激励员工？ 第一，管理者要弄清楚员工目前未满足的和优势 的需要是什么？设置最有吸引力的目标，去激励 员工。 第二，要设法提高下属的需求层次，培养高层次 的需要。 第三，激励需要的形式灵活化与多样化
（3）管理者应当使个人减少其工作中的依赖性和从属性。
3、赫兹伯格的双因素论
（1）理论的提出
两本著作：《工作的激励因素》（1959）《工作与人性》（1966） 匹茨堡地区200名工程师和会计师的观察与研究
（2）理论的内容
赫兹伯格把工作中的因素分为两类： 保健因素：预防出现不满 激励因素：激发人们进取和努力
（二）成熟-不成熟理论(阿基里斯）
个体（婴儿-成人）从不成熟到成熟的特征
从婴儿的被动性发展成成人的主观能动性 从婴儿的依赖他人发展成成人的相对独立 从婴儿的有限行为方式发展成承认多样化的行为方式 从婴儿的经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人比较 持久的专一的兴趣 从婴儿时期只顾及当前发展为成人时期的长远打算 从婴儿时期在家庭中或社会上处于从属地位，发展为成 人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位 从婴儿时期缺乏自觉发展为成人时期的自觉以及自制
在组织中得到满 足的需求的数量
竞争关系
相互作用
组织威信
组织一体化强弱
（三）公平理论
（三）激励的类型
1、按激励的形式划分，可分为内激励和外激励 2、按激励的性质划分，可分为正激励和负激励 3、按激励的内容划分，可分为物质激励和精神激励 4、按激励的时间划分，可分为长期激励和短期激励
激励理论及其应用课件(PPT 50页)
事前的信息不对称与逆向选择
事前的隐藏特征类信息不对称，会导致逆向选择。所谓“ 逆向选择（adverse selection）”，就是不利的、相反 的选择。 在债券市场、信贷市场、保险市场、劳动市场、经理市场 以及其他市场中事前的信息不对称都会导致逆向选择。
保险市场上的逆向选择
在火灾保险市场上，每栋房子发生火灾的概率是不相同的 。保险公司可以利用历史数据来估计一个社区每栋房子发 生火灾的平均概率，但很难一一确定每栋房子发生火灾的 概率，只好按照平均概率来制定保险价格即收取保险费。 这样就会使那些其房子发生火灾的概率低于平均概率的房 主退出保险市场。这种情况会重复发生，结果导致逆向选 择。
通过交换或赠与过程实现的时候，相关双方福利都会增加， 是一种帕累托改进；通过非交换的掠夺过程实现的时候， 一方利益的增加会使另一方利益减少，是一种非帕累托改 进。
1.1 什么是行为理性？
命题之七：
人的行为本质是不变的，人的具体行为是可变的。改变 约束和激励，是改变人的具体行为的根本途径。
1.1 什么是行为理性？
债券市场中的逆向选择
在债券市场上，如果买者不知道哪种债券风险小、收益高， 哪种债券风险大、收益低，那么，如何出价？
一般规律是，按估计的平均风险和平均收益出价。这样，风 险小于平均风险或收益高于平均收益的债券就会退出市场。 于是，买者就相应降低出价，从而上述情况会重复发生。结 果，买者所买到的一定不是风险小或收益高的债券。结果导 致逆向选择。
旧车市场的例子
在旧车市场上，关于一辆旧车的性能和质量的信息，卖 者比买者清楚。这一信息在卖者与买者之间是不对称的。
保险市场的例子
保险公司虽然知道一个社区每栋房子发生火灾的平均概 率，但不知道每栋房子各自发生火灾的概率。后一信息 在保险公司（承保人）与投保人之间属于不对称信息。
激励理论及实践ppt课件
6
学习激励理论的意义
学习各种不同的激励理论，有助于： 理解自己和他人的行为中的一些要素； 了解管理者可能用来影响和指导你的行为的方法； 帮助管理者建立和管理组织的激励体系； 提供对组织中的激励问题进行分析和诊断的概念基础；
7
需求层次理论 —Abraham Maslow
高
自我
实现需要
需
要
15
激励--保健理论 —Frederick
Herzberg
贡献： 1. 促进对工作设计领域的关注； 2. 内在激励的重要性； 局限性： 1. 可信度，没有证实满意度与生产率之间的关系； 2. 可靠性，研究方法本身的产物； 3. 普遍性，调查样本的代表性；
举例： 1.Google的办公室 2.Outback牛排餐馆
第五讲 激励理论与实践
工作是寻找每一天的面包，也是寻找每 一天的意义的过程；是寻找现金也是获得认 可的过程。我们通过工作阐释自己，也留下 给生活增添意义的财富！
1
本章内容
一、激励概述 二、激励理论
需求层次理论、X理论与Y理论、双因素理论 ERG理论、成就需要理论、认知评价理论 目标设置理论、公平理论、期望理论 波特和劳勒的激励过程模式 三、管理应用实践 四、激励原则
监督员是命令链的重要一环，不再是与个人打交道，
监督每一个人
而是与包括自身在内的
群体进行联系
孤立的工作者，如机器中的 作为群体成员并为之作
轮，少有个人成长和发展机 贡献，外在强制监督被
会
自我实现需求所替代
11
X理论与Y理论 —Douglas Mcgregor
贡献: 改变了有关人的本性和行为的假设，使之成为老的人际
关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁； 促进了工业实践的革新，如员工参与； 局限性： 1. Y理论并不是普遍适用的； 2. 无法证明哪一个假设更为有效；
学习激励理论的意义
学习各种不同的激励理论，有助于： 理解自己和他人的行为中的一些要素； 了解管理者可能用来影响和指导你的行为的方法； 帮助管理者建立和管理组织的激励体系； 提供对组织中的激励问题进行分析和诊断的概念基础；
7
需求层次理论 —Abraham Maslow
高
自我
实现需要
需
要
15
激励--保健理论 —Frederick
Herzberg
贡献： 1. 促进对工作设计领域的关注； 2. 内在激励的重要性； 局限性： 1. 可信度，没有证实满意度与生产率之间的关系； 2. 可靠性，研究方法本身的产物； 3. 普遍性，调查样本的代表性；
举例： 1.Google的办公室 2.Outback牛排餐馆
第五讲 激励理论与实践
工作是寻找每一天的面包，也是寻找每 一天的意义的过程；是寻找现金也是获得认 可的过程。我们通过工作阐释自己，也留下 给生活增添意义的财富！
1
本章内容
一、激励概述 二、激励理论
需求层次理论、X理论与Y理论、双因素理论 ERG理论、成就需要理论、认知评价理论 目标设置理论、公平理论、期望理论 波特和劳勒的激励过程模式 三、管理应用实践 四、激励原则
监督员是命令链的重要一环，不再是与个人打交道，
监督每一个人
而是与包括自身在内的
群体进行联系
孤立的工作者，如机器中的 作为群体成员并为之作
轮，少有个人成长和发展机 贡献，外在强制监督被
会
自我实现需求所替代
11
X理论与Y理论 —Douglas Mcgregor
贡献: 改变了有关人的本性和行为的假设，使之成为老的人际
关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁； 促进了工业实践的革新，如员工参与； 局限性： 1. Y理论并不是普遍适用的； 2. 无法证明哪一个假设更为有效；
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《日本的管理艺术》 《Z理论》 《公司文化》 《追求卓越》
企业文化
企业文化的要素
企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
MOTIVATING
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
Principles
Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and 企业风气 企业目标 企业道德
制度层
管理制度 特殊制度 企业风俗
物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
望的行为模式
文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
企业文化
所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的 为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为 规范。
Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement.
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励体系
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
企业文化
引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”
激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
Ten Motivators
☺ Economic rewards ☺ Promotions ☺ Formal psychic rewards ☺ Informal psychic rewards ☺ Opportunity to grow ☺ Leadership ☺ Goals ☺ Challenging and stimulating work ☺ Autonomy ☺ Fun
企业文化
企业文化的要素
企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
MOTIVATING
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
Principles
Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and 企业风气 企业目标 企业道德
制度层
管理制度 特殊制度 企业风俗
物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
望的行为模式
文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
企业文化
所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的 为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为 规范。
Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement.
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励体系
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
企业文化
引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”
激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
Ten Motivators
☺ Economic rewards ☺ Promotions ☺ Formal psychic rewards ☺ Informal psychic rewards ☺ Opportunity to grow ☺ Leadership ☺ Goals ☺ Challenging and stimulating work ☺ Autonomy ☺ Fun