绩效管理系统分析研究

第三章绩效管理系统分析研究

3.1绩效管理的概念

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

为了更好的对绩效管理形成一个初步的认识，下面分析一下绩效管理通常具有的特征：

首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标围的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。

其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。

再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。

总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。

3.2绩效管理的目的

绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。对于绩效管理的目的应该有一个不断变化的过程。而且，各个企业根据他们不同的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个：

一、战略目的

绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标紧密联系才具有实际的意义。

二、管理目的

组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留\解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

三、开发目的

绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善他的绩效。然而，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

从以上几个方面可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确实用的绩效反馈以实现开发目的。

3.3绩效管理的战略地位

绩效管理是现代企业人力资源管理的核心。人力资源管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效评价、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体（如图3-1所

示）。

图3-1 人力资源管理大厦

根据图3-1可以得出人力资源管理大厦的整个框架：

●愿景与战略目标是人力资源管理大厦的基石，它为企业

绩效管理提供了根基；

●文化与价值观是人力资源管理大厦的平台，它为企业管

理系统运作方针的导向；

●人力资源规划、培训开发、绩效评报酬认可等是人力资

源大厦的几大支柱，同时也是企业绩效管理系统的支持

系统；

●企业中的双向沟通作为“衡梁”，构成了人力资源管理大

厦各个支柱的联接，同时也是绩效管理中有力的调解剂

和催化剂；

●上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支持着企

业创造持续的优良业绩。

由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并

且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要作用（如图3-2所示）。

图3-2 绩效管理在人力资源系统中的核心地位其中，绩效评价是整个绩效管理系统的中介与核心环节，而且，通过有效的绩效评价，促使人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来（如图3-3所示）。

图3-3 绩效评价推动人力资源的一体化

3.4绩效管理发展的过程

绩效管理系统的发展经历了三个不同的阶段。这三个阶段与工业的发展密切相关。

?第一阶段：系统的复杂程度低。许多最早得到管理的企

业组织把注意力局限于协调和控制与只生产单一产品线

的生产流程密切相关的劳动密集型任务。管理控制和信

息系统主要收集与输入和输出转化活动的效率有关的财

务和非财务信息，其中包涵了有关过程输出成本的非会

计数据。在19世纪，各个公司小心翼翼地衡量自己的成

本和收益。但是，他们却费尽心思不吐露半点信息，并

且就组织绩效也对股东守口如瓶。

?第二阶段：系统的复杂程度为中上。到了19世纪末期，

大型企业将大规模生产与大规模销售整合起来，并且跨越了半成品和成品的复杂界限。大约1911年，Frederick Taylor的科学管理得以引进，当时人们对劳动分工和专门化能提高生产率表示怀疑。标准的生产方法和标准的成本计算技巧在企业中得到了应用。在1920年至1925年期间，杜邦和通用通过引进以利润中心的分散结构进行了实验。作为对上述重组的支持，他们还引进了杜邦图以及投资回报（return on investment, ROI）的概念。

这意味着，管理现在还要负责实现预算的ROI。因此，管理不仅要着重衡量毛收入和净收入，而且还要衡量投资回报。

第三阶段：系统的复杂程度日益增强。20世纪20年代到80年代，大型企业组织不得不应付日益增强的组织复杂性。他们通过创造M型结构来关注贯穿于生产线或地理区域的部活动。同时，他们也不断地削除职能与流程之间的相互影响。这说明，杜邦图和投资回报的概念得到了越来越普遍的应用。20世纪20年代，企业又引进了资本投资评估、预算编制、绩效衡量、偏差计算和ROI 原理。到了20世纪30年代，经过完整的成本和会计系统得以开发、调整，并受控于单独的审计，而且与外部的操作系统相关联。20世纪50年代以后，管理信息系统越来越侧重于利用会计目标来控制操作流程。

3.5影响绩效管理的因素

一、市场条件

20世纪80年代，市场竞争日益激烈，这种状况一直持续到90年代早期；直到今天，竞争仍是市场上的主导因素。许多评论家[如康奈克（Conneck）, 1991;斯托里（Storey）和西森（Sisson），1993]把竞争视为导致人们对绩效管理日益关注的主要影响因素。还有人[如劳勒（Lawler）, 1995]更进一步指出，竞争是20世纪90年代的市场环境中“最重要的特点”：

许多经营业务已经成为全球性的活动，要取得成功，就必须在以下三个领域达到更高的水平；所生产产品或服务的质量、生产成本、生产者不断创新并向市场提供新产品的速度。

（劳勒，1995）在某些部门，尤其是公共部门，已经出现了一些新的生产条件。例如，学校、医院和其它健康机构部的团体、中央政府的执行机构以及地方政府，通过强制竞争性招标而产生的执行机构等等。所有这些市场状况，都使得绩效和绩效管理在公共部门部受到了关注。

二、管理理论和管理活动：卓越和质量

更具有影响力的变革来自于人们对组织管理和绩效本质的认识。两个具有代表性的例子是“追求卓越”活动及对质量的关注。后者一直具有特殊的影响力，因为它重塑了对绩效进行思考的方式，同时也由此导致了生产和服务发送过程方面的变革。