旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉集团---城市公司---工程验收管理作业指引(城市公司)
工程验收作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。
2适用范围适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。
3术语和定义无4职责4.1工程部4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理；4.2开发配套部4.2.1负责组织规划验收；4.2.2负责组织各项专项验收；4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司4.3.3参与物业验收检查工作。
5工作程序5.1基础工程验收5.1.1基础工程完工后，由承包方向监理单位申请初验；5.1.2监理单位初验合格后，工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商参加的验收小组进行验收；5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改，整改后进行复验，取得基础核验证明后，方可进行主体工程施工。
5.2过程隐蔽验收5.2.1隐蔽工程，承包商应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。
5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后，及时派专业监理工程师参加验收，并通知工程部专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。
5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。
5.3主体结构验收5.3.1在主体工程封顶后，承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。
5.3.2监理单位在接到申请后经过初验，如认为主体工程已达到验收标准，则由工程部组织相关单位（质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等）进行主体结构验收；5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改，监理单位及工程部进行监督检查，检查合格后进行复验。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
项目开发计划管理作业指引
项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。
合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。
是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。
必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。
年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。
为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。
本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。
1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。
1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。
旭辉合同管理作业指引
合同管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的使合同的签订、履行规范化，并最大限度的避免风险。
2.适用范围适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主，要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。
3.定义3.1.索赔：当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时，向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。
4.职责：4.1.事业部总经理/集团总裁4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2.成本部4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核；4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查，并填写《合同执行情况记录表》；4.2.5项目所有合同的汇总、统计。
4.3.设计部4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿；4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.4.配套部4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿；4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.5.项目部4.5.1负责审核工程及材料设备合同；4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。
4.6.工程部4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；（主要负责技术部分的编写）4.6.2审核工程及材料设备合同。
4.7.行政人事部4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作；4.8.行政人事部法务人员4.8.1负责公司合同中所涉及法律条款的审核，合同条文准确性、严谨性的审核；4.8.2负责协助执行部门向违约合同单位进行索赔。
旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉项目开发计划管理作业指引Revised by Chen Zhen in 20211. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义3.1计划类别术语3.2计划版本术语3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
项目开发计划管理作业指引(范本)
项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。
2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。
3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。
包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。
3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。
是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。
是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。
根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。
3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。
3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。
3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团工程及材料供方管理作业指引
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；
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1.目的
规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式, 进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2.适用范围
适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3.术语和定义
3.2计划版本术语
3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；
3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；
3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路
（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；
五大考核节点主要体现了项目重大现金流；
里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象
进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；
主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、
质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、
设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计
划；
主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
（1）分级管理原则:
根据计划体系，分级管理计划
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）
里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；
三级计划（事务）：业务部门/ 运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）
根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10 天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告 5 天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划
完成方案10 天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
取得施工许可证10 天内，完成整个计划体系的调整。
项目交房前半年的10 天内，完成项目交房计划的编制。
详见后图表一、图表二、图标三。
图表一）图表二）
图表三）
黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制
4．职责与权限 4.1 事业部（当地大工程）
4.2事业部（当地弱矩阵）
4.3城市公司
详见运营《授权手册》。
注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制
5•工作程序
5.1计划编制时间要求
5.2.1 计划发布：均在ERP进度管理系统中实现。
5.3计划调整变更
5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划, 在不影响上一级计
划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。
5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件
6.2
5.3.3计划调整和变更，在ERP进度管理系统中实现。
5.4计划实施过程监控
5.4.1通过在EKP进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。
5.5计划管理考核
5.5.1计划报批考核
单位未按《 5.1 计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200 元，对公司总经理罚款500 元。
5.5.2计划执行考核
项目运营关键节点奖罚另行办法。
5.5.3各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。
6. 附件
6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）
6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）
6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册
7. 附则
7.1 本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。
7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。