盖洛普(Gallup)经理培训介绍
盖洛普Q12 Introduction
工作组的数量
50 40 30 20 10 0
2.4
2.6
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
4.2
4.4
4.6
4.8
2.4
2.6
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
4.2
4.4
4.6
4.8
第三年
第四年
THE GALLUP ORGANIZATION
21
Q12员工敬业度逐年提升
80%
在盖洛普Q12 数据库中的 相对位置
20
四年中的变化
第一年均值 3.36
60 50
3.60 盖洛普数据库50百分位
3.60 盖洛普数据库50百分位
80
第二年均值 3.73
工作组的数量
40 30 20 10
0
工作组的数量
2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4 4.6 4.8
13
盖洛普Q12员工敬业阶梯
有机会学习、发展 谈及进步 在单位有好朋友 同事注重工作质量 公司的使命/目标 意见受重视 单位鼓励发展 领导/同事关心我 受到表扬 有机会发挥特长 有材料和设备 了解工作要求
发展 我的 发展 团队工作 我的归属
管理层支持 我的奉献 基本需求
我可以得到
THE GALLUP ORGANIZATION
3.36 均值 3.60 盖洛普数据库50百分位
60 50
工作组的数量
40 30
2.50 盖洛普数据库1百分位
4.33 盖洛普数据库99百分位
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普路径(The Gallup Path)
盖洛普路径(The Gallup Path)盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。
跟着盖洛普学习领导力
跟着盖洛普学习领导力周施恩（首都经济贸易大学劳动经济学院）经常听到经理人这样抱怨自己的下属：“推一下动一下”，“给一块钱的工资干一块钱的活，不愿多付出哪怕是一分钱的努力”，“稍不如意就闪电离职”。
形成这种现象的原因固然是多方面的，比如经济转型、文化变迁、个体心理差异等，但对于经理人来说，与其无谓地抱怨，不如从提升自身领导力的角度尝试着做出一些有益的改变。
盖洛普公司的员工敬业度调查（Q12），无疑为我们提供了一个非常简单而实用的路径。
盖洛普Q12有什么神奇之处？关于员工敬业度，一个认可度相对较高的定义是：敬业度是一种积极的、富有成就感和饱满情绪的认知状态，敬业度高的员工具有精力充沛、专心致志和享受工作等特点。
而且，“敬业”不是一种短暂的“亢奋”，即不是一时的冲动和三分钟热情，而是一种连续和富有渗透力的过程，它贯穿于一个相对较长的绩效期间。
很显然，国内很多经理人所抱怨的精神涣散、情绪低落、逃避责任和怨天尤人等“工作倦怠”现象，正是与“工作敬业”相反的另一个极端。
这就意味着，如果我们能够找到一个切实可行的办法来提高员工敬业度，那领导效果自然会得到改善，企业的经营业绩也会因而得以提升。
当然，这只是一种理论推导，企业中的真实情况又是怎样的呢？实际上，国外学者已做过大量关于员工敬业度与企业经营绩效之间相关性的实证研究。
有人将这些研究结论进行归纳总结，结果发现了一些令人震惊而且是非常可靠的数据：无论是在哪个行业，无论企业的规模和性质有多大的差异，员工敬业度排名在前50%的经营单位，与排名在后50%的单位相比具有以下显著优势:（1）客户服务质量提高86%；（2）员工保留率提高70%；（3）劳动生产率提高70%；（4）利润率提高44%；（5）安全性提高78%。
盖洛普公司的研究显示，从总体上看：员工不敬业，每年给美国造成了3000亿美元（约占GDP的3.76%）的损失，给日本造成了2000亿美元的损失，给新加坡造成了54亿新元的损失。
盖洛普(Gallup)经理培训文档
Revisiting Q12 回顾Q12
• What is one thing you learned while using the Q12 process last year? • 去年你对Q12的整体了解？ • How might this impact your planning process for this year? • 与今年的计划有任何联系吗？
•
Techniques to Consider if a Team Won’t Talk – Step 3 团队不发言的应对办法－步骤3
What can we do as individuals? 作为我们个人我们能做什么？
• Write down an action that your workgroup could take to help strengthen the Q12 item that you selected 在Q12项目中，选出能够帮助你们部门进步的一 个项目。 Write 2 actions that you personally could take to help strengthen the Q12 item that you selected. 在Q12项目中，选出能够帮助你们部门进步的一 个项目。
我的归属
工作单位有人鼓励我的发展 主管/同事关心我 过去的七天里受到表扬 每天做我最擅长做的事 管理层支持 （社交需要） 我的贡献 基本需要 （安全需要） 我有做好工作所需的材料和设备 我知道对我的工作要求2. • Q11. • • • • • • • • Q10. Q09. Q08. Q07. Q06. Q05. Q04. Q03. 学习和成长…………………………………………… 进步…………………………………… 最要好的朋友………………………………………… 同事们致力于高质量的工作………………………… 使命/目标……………………………………………… 意见受到重视…………………………………………… 发展……………………………………………………… 关心我的个人情况……………………………………… 表扬……………………………………………………… 做最擅长做的事………………………………………..
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普路径(The Gallup Path)_
盖洛普路径(The Gallup Path)盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
Q12培训--人资必备
维度相关项
问 题 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命使我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 关联业绩指标
如何运用Q12促进基层管理？ 促进基层管理？ 如何运用 促进基层管理
1、从“得分”与“均值”分析所处的阶段 2、从答5的百份比把握自己的强项 3、从答1的百分比分析自己的不足 测评 分析
提高 1、注重我们做对的事 不要忘记我们的优势 2、注重改进方案 针对每个问题寻找解决方案
对话 1、向员工通报和解释调查结果，通过与员工的 对话发现问题的症结所在 2、在对话中明确双方的接下来行动计划 3、定期对话跟进、掌控、调整行动计划
我的贡献（管理层支持）：3.52 我的贡献（管理层支持）： ）：
Q6 工作单位有人鼓励我的发展 Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q4 在过去的六天里，我因工作出色而受到过表扬 在过去的六天里， Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在工作中，
我的获取（基本需求）：4.15 我的获取（基本需求）： ）：
我的归属（团队工作）：3.90 我的归属（团队工作）： ）：
Q7 如何正确反馈意见、无需事事征求意见 如何正确反馈意见、 Q8 工作的意义；公司的使命 目标的具体化 工作的意义；公司的使命/目标的具体化 Q9 团队内部分工；团队之间、责任意识 团队内部分工；团队之间、 Q10 工作中的朋友 Q3认识自身优势：技能/知识 才干 认识自身优势：技能 知识 知识/才干 认识自身优势 Q4表扬应同业绩相联系、因人而异 表扬应同业绩相联系、 表扬应同业绩相联系 Q5什么是个人情况、怎样表达你的 什么是个人情况、 什么是个人情况 需求以获得帮助 Q6 如何寻求帮助以获得发展 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 Q9 我的同事们致力于高质量的工作 Q8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要 Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视 在工作中，
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Engaged Employees 敬业员工
• What are some characteristics of engaged employees? • 敬业员工的特征是什么？ – Take one minute in a small group and list – 用一分钟的时间组成一个小组讨论 – Characteristics特征 – Debrief 陈述 • Why does engagement matter? • 为什么敬业很重要？ – Take one minute in your small group and list – 用一分钟的时间组成一个小组讨论 – Debrief 陈述
• Q1: Know what is expected Q1:我知道工作的要求 • Q6: Someone at work encourages my development Q6:工作单位有人鼓励我的发展 • Q11:Talked to me about my progress in the last six months Q11:在过去的六个月内，工作单位有人谈及我的进步 • Q12: Opportunities to learn and grow Q12:在过去的一年中，我有学习的机会
•
Techniques to Consider if a Team Won’t Talk – Step 3 团队不发言的应对办法－步骤3
What can we do as individuals? 作为我们个人我们能做什么？
• Write down an action that your workgroup could take to help strengthen the Q12 item that you selected 在Q12项目中，选出能够帮助你们部门进步的一 个项目。 Write 2 actions that you personally could take to help strengthen the Q12 item that you selected. 在Q12项目中，选出能够帮助你们部门进步的一 个项目。
• 高度重视并设立更高目标的进程பைடு நூலகம்
马 斯 洛 理 论
自我实现 的需要
尊重需要
归属和爱的需要
生理和安全需要
敬 业 阶 梯
学习和成长的机会 过去六个月的进步 有最要好的朋友 同事致力于高质量的工作 公司的使命/目标 在工作中，我的意见受到重视 如何 共同成长
主人翁
共同发展 （自我实现需要）
团队合作 （尊重需要）
• Q02. • Q01.
Techniques to Consider if a Team Won’t Talk – Step 1 团队不发言的应对办法－步骤1 • Review the Q12 items and identify one item that is most important to you. 回顾Q12项目并确定其中对你最重要的一项。 On a piece of paper, write down why that item is important to you. 在一张纸上写下工作中什么对你很重要。 Explain how your thoughts around that item can impact you in a positive way. 解释关于这个问题上你的观点怎么样激励你的工 作状态.
Techniques for Impact Planning Sessions 召开行动计划的技巧
• Stoplight Exercise • 警戒训练
• Focus managers on Key items • 使经理集中注意到关键问题
–Have high impact (base camp) and set the stage for higher items.
Revisiting Q12 回顾Q12
• What is one thing you learned while using the Q12 process last year? • 去年你对Q12的整体了解？ • How might this impact your planning process for this year? • 与今年的计划有任何联系吗？
•
Keeping Managers and Associates Engaged All Year 保持经理和员工整年都敬业
• One-on-one meetings 一对一的会议 • Team meetings 团队会议 • Walk Arounds 走动式的管理
One on One Meetings – Impact 一对一会议－激励
•
•
Techniques to Consider if a Team Won’t Talk – Step 2 如果一个团队不发言的应对办法－步骤2 • Write down one thing that your workgroup does well to help you fulfill that need. 写下你的工作组做的很好并满足你需求的一件事 。 Write down barriers that prohibit this need from being maximized for you. 写下阻止你需求并限制你最大发展的障碍。
Comparison 2005 -2006 对比2005－2006
• • • • Unit单位 Past Unit以前的单位 Gallup 50th 盖洛普50th Gallup 75th盖洛普70th
What to look for 我们想要得到的是什么
• GrandMean – increase of .20 or greater = meaningful growth • 大平均数－增加0.2或更多＝显著的增长 • Top Box (%5) – increase of 10 points or greater (workgroup) • 最高点－增加10个点或更多（工作组） • Individual Item scores – increase of .20 or greater • 单个项目的得分－增加0.2或更多
• • • • • • • • • • • • Why did we do the survey? 我们为什么做这个调查？ Distribute and explain the results 传播并解释它的成效 What do the Q12 items mean to our workgroup? 对于我们的工作组，Q12意味着什么？ Which items should we focus on? 我们应该集中注意哪些项目？ Brainstorm action ideas and complete Impact Plans? 头脑风暴行动观念和完成行动计划 Measure your progress regularly 过程跟进
Accountability Index 可达到的指标
• Managers in the 75th% have an AI of 4.29. Those managers managed their impact plans. • 75％的经理拥有4.29的AL.那些经理管理着他们的行动 计划。
Review of Six Key Steps of Impact Planning 回顾激励计划的六个重要步骤
Accountability Index 可达到的指标
• Links Q12 items, impact plans, and meaningful growth • 链接Q12项目，行动计划和显著的增长
• 可达到的指标 • C22,我在以前的员工敬业度调查中得到反馈并在我的公司得 以实践。 • C23,按照去年员工敬业调查，我的团队参与有效的工作计划 。 • C24,在员工敬业度调查后设定的工作计划的目标上，我的团 队已经进步。
Walk Arounds – Impact 关心员工
• Q4: Recognition in the last seven days • Q4:在过去的七天中受到赏识 • Q5: Supervisor/Someone at work cares about me as a person • Q5:主管和同事关心我的个人情况 • Q9: Coworkers are committed to quality work • Q9:我的同事致力于高质量的工作 • Q10: I have a best friend at work • Q10:我在工作单位有个最好的朋友
Objectives目标
• By the end of the session, you will be able to:这个阶段结束，你将可以做到 ：
–Interpret Gallup Results and compare last year’s results with this year’s results –说明盖洛普得分并将今年的结果与去年的做对比 –Explain the link between active impact plans and increased employee engagement –说明积极的行动计划与提升员工敬业度之间的联系 –Impact employee engagement throughout the year –如何提高员工的敬业度
Team Meetings – Impact 团队会议－激励
• Q2: Materials and equipment Q2:工作所需的材料和设备 • Q3: Opportunity to do what I do best every day Q3:有机会做我最擅长做的工作 • Q7: At work, my opinions count Q7:在工作中，我的意见受到重视 • Q8: Mission/purpose of my company make me feel my job is important Q8:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要