领导学(教学课件)
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领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第3章
为中性化
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
(最新)企业领导学-企业领导创新讲义课件
2014-12-27
5
中外学者对创新涵义的诠释
①创新是对资源给予一种新的创造财富的能力行动； ②创新是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、 服务或方法的过程；
③创新是开发一种新生事物的过程；
④创新是运用知识、技术、信息开发或引进某种新事 物的过程；
⑤创新就是将新思想付诸行动；
⑥创新就是指新事物本身，这一新事物被权威部门认 定或被消费者接受，也可以是被同行权威认同。
企业领导创新
[学习目的] ●理解企业领导创新的内涵 ●认识企业领导创新的关键点
●了解企业领导创新的动因和阻力
2014-12-27
1
陈天桥： 盛大网络发 展有限公司董事长兼CEO 出生年月：1973 籍贯：浙江新昌 毕业院校：复旦大学
2014-12-27
2
9.1
企业领导创新的涵义
• 创新的基本概念 • 企业创新活动中不同角色的特征 • 企业领导者在创新中的作用
2014-12-27
3
9.1.1
创新的基本概念
创新的过程蕴涵着一种健康的、先进的价值观，就 是不仅要有利于企业的发展，而且要有利于社会进步和
改善人类的生存环境。因为一个真正的推动人类文明进
步的创新的行为或者说是创新的过程，它总是要服务于 社会、奉献于社会的，不管企业领导者的创新动机和目 标是多元的还是惟一的。
殊的战略性资源,人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标。在华为公司的人才
招聘、录用过程中,注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。公司还鼓励 伯乐的政策,提拔一些敢于和善于任用比自己能力强的人。 2、形成能上能下的用人机制。实行自由雇佣制而非终身雇佣制，当然不搞终身 雇佣制不等于不能终生在华为工作,只是在自由雇佣制的大环境下运用考核、工资、股 权、分配等人事政策把优秀员工凝聚在公司里。公司还推行任职资格审查,不具备上岗 资格不能担任职务,并根据员工目标与任务把对员工的绩效改进作为考核评价的依据, 以鼓励大家改进绩效。 3、使创新者共享创新成果。价值回报不仅包括工资、奖金、福利,还包括员工持 股、预付安全退休金等,同时还包括机会、职权、晋升、教育培训等长期回报。其中公 司通过内部股权的安排, 让每个员工通过将一部分劳动、知识所得转成股本。 2014-12-27 16
第八章 魅力型交易型变革型领导 《领导学》PPT课件
魅力型领导理论
魅力型领导的简单定义是：领导者因为具有伟大的人格、 远大的目标、极强的亲和力而吸引下属主动追随。
领导者影响力的来源： 权（职位） 威（信任产生的个人人格魅力）
领导魅力 具有领袖气质的领导者的关键特点：点燃追随者能量，
获得追随者能量，承诺，努力工作 魅力型领导者：追随者信任并自觉拥护、配合和服从，对
• 变革型领导的定义：领导者鼓励下属为了更高层次的需求 而超越自身利益。
• 变革型领导通过唤起追随者的更高层次需要,即从自利型 过渡到自我实现型,从而激励其追随者,实现组织目标。
• 变革型领导包括四类领导行为: • 理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
变革型领导的领导行为之一
• 理想化影响
提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任
变革型领导的领导行为之三
• 个别关怀
1、发展定位 2、个别定位 3、传授
变革型领导的领导行为之四
• 智力开发
智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题， 培养下属的创新能力。
智力开发能使下属提高意识水平，改变思想和 洗刷头脑。
变革型领导与激励
• 激励的实质就是鼓舞人们作出抉择,并将其 付诸行动。
纳果(R. N. Kanungo)对魅力领导者进行了系统的研究，概括出魅力型 领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
• 1.他们反对现状并努力改变现状； • 2.设置与现状距离很远的目标前景； • 3.对自己的判断力和能力充满自信； • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使
之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会 引起下级的惊讶和赞叹；
• 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值
魅力型领导的简单定义是：领导者因为具有伟大的人格、 远大的目标、极强的亲和力而吸引下属主动追随。
领导者影响力的来源： 权（职位） 威（信任产生的个人人格魅力）
领导魅力 具有领袖气质的领导者的关键特点：点燃追随者能量，
获得追随者能量，承诺，努力工作 魅力型领导者：追随者信任并自觉拥护、配合和服从，对
• 变革型领导的定义：领导者鼓励下属为了更高层次的需求 而超越自身利益。
• 变革型领导通过唤起追随者的更高层次需要,即从自利型 过渡到自我实现型,从而激励其追随者,实现组织目标。
• 变革型领导包括四类领导行为: • 理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
变革型领导的领导行为之一
• 理想化影响
提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任
变革型领导的领导行为之三
• 个别关怀
1、发展定位 2、个别定位 3、传授
变革型领导的领导行为之四
• 智力开发
智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题， 培养下属的创新能力。
智力开发能使下属提高意识水平，改变思想和 洗刷头脑。
变革型领导与激励
• 激励的实质就是鼓舞人们作出抉择,并将其 付诸行动。
纳果(R. N. Kanungo)对魅力领导者进行了系统的研究，概括出魅力型 领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
• 1.他们反对现状并努力改变现状； • 2.设置与现状距离很远的目标前景； • 3.对自己的判断力和能力充满自信； • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使
之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会 引起下级的惊讶和赞叹；
• 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值
领导科学 课件 ppt (1)
——《中国共产党在民族战争中 的地位》
刘邦——
•
运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如 张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保 持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百 万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这 三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就 是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是， 项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失 败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。 项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功 者。
第二、改变整体的功能
• 组织结构使系统发生质变还在于结构改变整体 的功能。功能是系统内部的要素与外部环境在相互 作用中表现出来的特性和能力，结构对功能有决定 的作用，结构的合理，使整体的功能得到改进和提 高，产生增益的效应。反之，不好的结构使要素间 “内耗”，大大削弱系统的整体功能。如果结构不 适或已经过时，却仍保持不变，那整体的功能和性 质也不会发生质变，也就是说，想改变整体的功能 和性质许多时候可以从改变结构入手。例：改革初 期试点的“优化劳动组合”，改变人才结构。
周恩来的境界
• • • • • • 死不留灰， 生而无后， 官而不显， 党而不私， 劳而不怨， 去不留言。
刘备与诸葛亮
诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？ 因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知 己者死”。
§1.1.1 从内容上看，领导的 内容是“权、责、服务”三个方 面的统一
1. 权
权是领导的基本标志。包括权 力、权威、权限、权利几个方面。
权
你必须在二周 内将这件事做 好 如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
刘邦——
•
运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如 张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保 持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百 万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这 三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就 是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是， 项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失 败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。 项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功 者。
第二、改变整体的功能
• 组织结构使系统发生质变还在于结构改变整体 的功能。功能是系统内部的要素与外部环境在相互 作用中表现出来的特性和能力，结构对功能有决定 的作用，结构的合理，使整体的功能得到改进和提 高，产生增益的效应。反之，不好的结构使要素间 “内耗”，大大削弱系统的整体功能。如果结构不 适或已经过时，却仍保持不变，那整体的功能和性 质也不会发生质变，也就是说，想改变整体的功能 和性质许多时候可以从改变结构入手。例：改革初 期试点的“优化劳动组合”，改变人才结构。
周恩来的境界
• • • • • • 死不留灰， 生而无后， 官而不显， 党而不私， 劳而不怨， 去不留言。
刘备与诸葛亮
诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？ 因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知 己者死”。
§1.1.1 从内容上看，领导的 内容是“权、责、服务”三个方 面的统一
1. 权
权是领导的基本标志。包括权 力、权威、权限、权利几个方面。
权
你必须在二周 内将这件事做 好 如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
领导学课件第4章
领导者需要权力来完成任务，权力对于领导力的有效性是至关重要的。但在领导者中， 他们最大的不同之一就是如何使用他们的权力。一些领导者用权力来威胁和压制下属， 另一些领导者则把权力看作是他们说服力的助手，用它来营造一个团队合作和共同努力 的氛围。
第1节 权力与权威
二、社会权力基础
静态的社会权力基础 职位权力： 法定权（legitimate power）：法定权力伴随着组织正式授予的权威头衔而生。 奖赏权（reward power）：“胡萝卜加大棒”是一项古老而经典的激励手段，以众人垂
四、高权力距离下的授权建议
唯有能够在工作中独当一面的员工才可能不“辜负”这一信任。为此，领导者可针对性 地展开员工培训，将其作为一种支持“信号”，即组织愿意通过授权培养成员，并为其 影响力的发挥提供契机、拓宽渠道。与此同时，完善基于绩效的报酬机制也将确保授权 的员工及时获得认可，从而进一步强化高效授权行为。
刘松博 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第1篇 什么是领导
第01章 第02章 第03章 第04章
领导概览 领导者与追随者 你应该是领导 领导力与权力
第04章
领导力与权力
【学习目标】
⦾ 掌握社会权力基础 ⦾ 了解领导权力的其他来源 ⦾ 理解领导者与追随者的不同影响策略 ⦾ 区分个人化权力与社会化权力 ⦾ 了解权力距离的定义 ⦾ 理解高权力距离下的授权原则
本章目录
权力与权威
领导者需要多少 权力
权力距离与领导
• 一、不同文化下的权力氛围 • 二、员工授权 • 三、权力距离 • 四、高权力距离下的授权建议
第3节 权力距离与领导
一、不同文化下的权力氛围
二、员工授权
第3节 权力距离与领导
授权（empowerment）就是上级将处理用人、用钱、做事、协调等决策权移转给部属， 并且还赋予其完成该项工作的必要责任。
第1节 权力与权威
二、社会权力基础
静态的社会权力基础 职位权力： 法定权（legitimate power）：法定权力伴随着组织正式授予的权威头衔而生。 奖赏权（reward power）：“胡萝卜加大棒”是一项古老而经典的激励手段，以众人垂
四、高权力距离下的授权建议
唯有能够在工作中独当一面的员工才可能不“辜负”这一信任。为此，领导者可针对性 地展开员工培训，将其作为一种支持“信号”，即组织愿意通过授权培养成员，并为其 影响力的发挥提供契机、拓宽渠道。与此同时，完善基于绩效的报酬机制也将确保授权 的员工及时获得认可，从而进一步强化高效授权行为。
刘松博 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第1篇 什么是领导
第01章 第02章 第03章 第04章
领导概览 领导者与追随者 你应该是领导 领导力与权力
第04章
领导力与权力
【学习目标】
⦾ 掌握社会权力基础 ⦾ 了解领导权力的其他来源 ⦾ 理解领导者与追随者的不同影响策略 ⦾ 区分个人化权力与社会化权力 ⦾ 了解权力距离的定义 ⦾ 理解高权力距离下的授权原则
本章目录
权力与权威
领导者需要多少 权力
权力距离与领导
• 一、不同文化下的权力氛围 • 二、员工授权 • 三、权力距离 • 四、高权力距离下的授权建议
第3节 权力距离与领导
一、不同文化下的权力氛围
二、员工授权
第3节 权力距离与领导
授权（empowerment）就是上级将处理用人、用钱、做事、协调等决策权移转给部属， 并且还赋予其完成该项工作的必要责任。
领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第4章
• 千禧世代或下一代；30岁以下（出生于20世纪80年代中期之后） – 弹性；选择；社会关注；有意义的工作和经历；多样化；成就 ；容忍和开放。
价值观和道德
• 相对主义道德观
– 是非之分应取决于情境和文化
• 普适主义道德观
– 是非判断与情境和环境无关
能力和技能
• 能力
– 稳定的，天生的做事天赋
• 技能
大五人格维度
• 责任心 • 外倾性/内倾性 • 经验开放性 • 情绪稳定性 • 宜人性
积极主动的个性
辨明机遇 主动承担责任 进行控制 排除障碍 不受环境控制
A型人格
对控制高的需求
“最少的时间投入，最高的 产出”
• 时间紧迫感 • 竞争性
定义特征 • 多重行为
• 敌意
工作相关行为
• 缺乏授权 • 喜欢独自工作
实践中的领导: 张欣
• 中国自我成就的亿万富婆 • 受过良好教育的家庭 • 这些事情塑造了她的生活以及方法 • 高智商和高学历 • 嫁给了一个企业家，和他一起建立了一个
帝国 • 有创造力，吃苦耐劳，节俭，毅力强，主
动性强
•行动急促 • 树立高目标 • 勤奋工作 •感知更多压力
自我监控
• 用一些细微的线索来识别环境或社会所认可 的行为
• 领导者能够改变自己的行为以满足情境变化 的需要
• 适应新环境 • 跨文化交际的能力 • 影响领导有效性的个人特质
黑三角
非病态的 自吹自擂 不宜人 剥削他人 耍两面派 易得罪人
冷漠
你怎么做?
部门里调来了一位新员工，而且你从几个人那 里都得知，她是一个难以管理的人。她有一个 这样的名声，即质疑一切、挑战老板，只要是 想要的，她一定不放弃。她以前团队中的几个 人告诉你，她和他们合作得不太好，常常在决 策和行动之后进行事后猜测。然而，你却认为 她是明星，并且相信得到她你很幸运。你怎么 办?
价值观和道德
• 相对主义道德观
– 是非之分应取决于情境和文化
• 普适主义道德观
– 是非判断与情境和环境无关
能力和技能
• 能力
– 稳定的，天生的做事天赋
• 技能
大五人格维度
• 责任心 • 外倾性/内倾性 • 经验开放性 • 情绪稳定性 • 宜人性
积极主动的个性
辨明机遇 主动承担责任 进行控制 排除障碍 不受环境控制
A型人格
对控制高的需求
“最少的时间投入，最高的 产出”
• 时间紧迫感 • 竞争性
定义特征 • 多重行为
• 敌意
工作相关行为
• 缺乏授权 • 喜欢独自工作
实践中的领导: 张欣
• 中国自我成就的亿万富婆 • 受过良好教育的家庭 • 这些事情塑造了她的生活以及方法 • 高智商和高学历 • 嫁给了一个企业家，和他一起建立了一个
帝国 • 有创造力，吃苦耐劳，节俭，毅力强，主
动性强
•行动急促 • 树立高目标 • 勤奋工作 •感知更多压力
自我监控
• 用一些细微的线索来识别环境或社会所认可 的行为
• 领导者能够改变自己的行为以满足情境变化 的需要
• 适应新环境 • 跨文化交际的能力 • 影响领导有效性的个人特质
黑三角
非病态的 自吹自擂 不宜人 剥削他人 耍两面派 易得罪人
冷漠
你怎么做?
部门里调来了一位新员工，而且你从几个人那 里都得知，她是一个难以管理的人。她有一个 这样的名声，即质疑一切、挑战老板，只要是 想要的，她一定不放弃。她以前团队中的几个 人告诉你，她和他们合作得不太好，常常在决 策和行动之后进行事后猜测。然而，你却认为 她是明星，并且相信得到她你很幸运。你怎么 办?
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第 二
一是要努力作到将组织的目标与组 织成员的目标相统一，提高下属接
节
受和执行组织目标的自觉性；
二是要尽可能地满足下属正当的合
理的要求，激发他们工作的热情；
领 导 与
三是要创造良好地组织氛围，提高 下属的工作效率。
管
理
3、领导者的作用(核心地位)
组织系统的驾驭者；
第
组织形象的体现者；
别在于对工人的需要看法不同，因此采
领
用的管理方法也不相同。按X理论来看待 工人的需要，领导者进行管理就要采取
导
严格的控制、强制方式，如果按Y理论看
行
待工人的需要，领导者就要创造一个能 够多方面满足工人需要的环境，使员工
为
的智慧、能力得以充分的发挥；以更好
理
地实现组织和个人的目标。
领导现象与人类历史相伴始终。
历史文献记录的领导活动，在 现代社会以前，都还没有上升 到科学的水平。
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
二、领导的概念与特点 1、领导概念：
在社会的共同生活 中，具有影响力的个人或集体， 在特定的组织结构中，通过建 立和维持健全的关系，与组织 其他成员一起工作，以实现组 织目标的过程。
理 孟子说“劳心者治人，劳力者治于
论 人。”
第
一 这些观点在某种意义上可视为同样
节
的理解。早期的唯心主义素质论者
还罗列一些社会名流、历史人物的
范例，通过生理特征的对比，从而
领
得出身高、体重、相貌、五官等素
导
质与领导成效相关的结论。这种观
特 质
点，实质上是唯心主义的“伟人论” 或“天赋决定论”。
观点，为领导科学的学习与研究奠
定理论基础。
领 导 理 论
第 一、传统素质理论 一 传统素质理论认为领导者的素质是 节 生而具有的，生而不具有这种领导
素质的人就不能当领导。
古希腊的亚里士多德认为，有的人
领 从其诞生的瞬间起，就被注定了当
导
领导者的命运；而有的人则被注定
特 要服从。
质 孔子讲“唯上智与下愚不移。”
一 节
的影响，这就为素质理论的研究开 拓了更大的范围，为领导者的选拔 与培养提供了更大的可能性，这无
疑是一个进步。
领导特质理 Nhomakorabea论
第
行为理论是研究领导者在领导
二 节
过程中所采取的领导行为以及不同 领导行为对员工的影响以便找到最 佳领导行为的理论。这种理论虽有
多种流派，但他们的共同点和着重
领
点则都是研究和强调领导行为与有
第 学习目的和要求：
一 章
掌握领导的概念，认识领 导的特点，明确领导与管理的 区分、领导的地位与作用、领
导者的职位、权利与责任。掌
领 导 概
握领导者、被领导者以及领导 环境的概念、类型，明确领导 活动过程、三边互动的关系。
述
诸位在校，有两个问题要自己问问： 第一、到浙大来做什么？第二、 将来毕业后要做怎样的人。 竺可桢
对竺可桢校长这两个问题的深刻 理解，也许正是打开领导之门的钥匙。 那么，为什么我们的世界是如此迫切 的需要领导呢？
我们通常喜欢这样想：一个人如果有真 才实学，他自然会出类拔萃，成为领导 人。但是这种想法是不符合事实的。斯 黛拉·爱德拉过去是个著名的女演员， 现在因为教表演专业而更加闻名。她拒 绝谈论已经成为明星的学生，因为她还 有很多同样有才华的学生由于种种原因 而没有成为明星，她不想用自己的评论 来伤害那些没有出名的学生。就像具备 表演才华并不一定会成为明星一样，具 有领导才能也并不一定在将来会领导一 个公司或政府。事实上，在当前的“不 成功，便成仁”的环境里，有非凡抱负 的人比那些唯唯诺诺、胸无大志的人将 会遇到更多的挫折。
3、领导的特点： 领导的系统性。 领导活动的动态性。 领导的权威性。 领导活动的超前性与战略性。 领导的综合性。
一、领导（leadership）与管理
第
(management)的辩识
二
1、领导与管理的联系
节
首先，领导是从管理中分化出来的。
三权集中(领导者与管理者两位一体)
三权分离(领导与管理相分离)
领导是较高层次的管理
领
领导具有战略性
导
领导具有超脱性
与
总而言之，领导与管理的最大
管
区别体现为：领导是一种变革
理
的力量，而管理则是一种程序
化的控制工作。
二、领导在社会组织中的地位和作用
第 二
1、领导的作用： 领导是社会组织协调统一的保证
节
领导是实现组织目标的领航人、黏合剂
领导正确与否直接关系到组织的存亡
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
2、领导的内涵：
领导的主体：包括领导者和被领 导者，而且二者是一种互动的关 系。
领导活动的要件：包括领导活动 的群体环境和组织结构。
领导的目的：组织的目标规定了 领导活动的方向，也是领导活动 的归宿。
第 一 领节 导 学领 的导 产现 生象 与与 兴领 起导 学 ：
美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将领导控制内容
领
归纳为五个方面：
导
对人的控制
内
对作业的控制
容
对财务的控制
对信息的控制
对组织绩效的控制
六、教育
第
从组织发展来看，打造核心竞争力至关
三 节
重要。核心竞争力主要包括四个方面： 知识与技能； 管理体系；
技术体系；
领
价值观念与组织文化。而打造核心竞争 力的关键是使组织的员工提高获取知识
理
论
1969年，美国心理学家吉普提出天才
第
领导者七个方面的素质是：（1）善言
一 节
辞；（2）有自信心；（3）外向而敏 感；（4）外貌英俊潇洒；（5）智力 过人；（6）心理健康；（7）有支配
他人的倾向。
领 导 特 质 理 论
传统的素质理论要么有鲜明的阶级性， 要么把领导视为静态的行为过程，将 领导的概念僵化了，但是想以科学的 态度与方法，从先天素质的角度来选 择领导，预测成功的概率，这种出发 点是好的。
二 节
组织目标的设计者；
组织运行的加速器；
群体行为责任的承担者。
领 导 与 管 理
一、引导
第
引导是领导最基本的职能，领导作为社会实
三 节
践活动的领路人，根本任务就是为群众引路 和导航。因此引导包括以下几个方面的含义：
定义组织的目标
制定成功的战略
领 导 内
制定正确的执行计划 科学地选择和确定领导方法 通过创建、维持与变革组织文化
第
二、现代素质理论
一
现代素质理论与传统素质理论
节
的差别突出地表现在它不否认先天
因素的可能性，但是更强调后天因
素的影响。现代素质理论认为领导
领 导 特 质
是一个动态的行为过程，领导者的 素质是在实践中形成的，可以培养 和改造。现代素质理论也有种种表 述。
理
论
现代素质理论将研究从先天素
第
质转向后天作用，特别是环境因素
导
与应用知识的能力（学习型组织）。
内
容
教育是指领导者对组织成员进行宣传、
第 三
动员、培养、训练，从各方面提高他们 的素质，以适应实践需要的职能。领导 教育的职责包括：
节
支持国民教育；
加强职业教育与培训；
领
培养更多的未来领导者。
导
内
容
第 学习目的和要求：
二 章
了解领导理论发展经历的三个 阶段，明确每一阶段具有代表性的 领导理论，认识每一种理论的基本
命令应该符合的三个基本条件：
领
第一是完整；
导
第二是清晰； 第三是可执行
内
2、合理授权
容
三、组织
第
组织是按照目标合理地设置结构、建
三
立体制、分配权力、试用人员等。包括 人员组织、财力和物力组织、时间组织
节
以及信息组织。
构建合理的组织结构，合理性取决组织 存在和发展的需要。
领
合理配置人才。
容
二、指挥
指挥指领导者和领导机关推动下属组织和
个人执行自己的决定，促使他们努力完成为
第 三
实现既定目标而分配的任务。指挥是领导者 更具体更直接的职能，是领导者权力的突出 表现。同时指挥也是下属执行组织决策的重
节
要环节，组织离开指挥，下属就会无法适从。 领导者指挥通常的正式方式是命令。
1、有效的命令
导
效性之间的关系。
行
为
理
论
一、X理论、Y理论及Z理论
1、X理论和Y理论。这是由美国麻省理工学院
第
教授道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提
二 节
出来的。
X理论主要有以下观点：人的本性是坏的， 一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的
特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对
领 导
大多数人来说，领导者仅用奖赏的办法不 足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强 制、监督、指挥并惩罚进行威胁，才能使
关的沟通）和非正式沟通（无任何强制
力的感情交流）获得协调。
领
4、沟通在协调中的作用
导
内
容
五、控制
控制就是从外部对执行者和执行组织的活动和
第
运行状况进行宏观把握，对其偏离未来目标 的行为和活动进行监控、纠正和引导，以保
三
证组织在实现未来目标的过程中保持相对的
节
稳定和有序运动，防止组织运行的失控和组 织的瓦解，从而高效能地实现组织目标。