领导与管理课程教学课件第四章领导结构-讲义
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管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
管理学第四章 领导
12
斯金纳的强化理论
可以通过对工作环境的专门设计， 并对他们的业绩加以赞扬，而对成 绩差的加以惩罚，来产生激励。
评论：这是巴甫洛夫“条件反射” 在管理上的应用，是把人当小白鼠 看待。是X理论的一种。
2020/2/27
管理学原理与经营计划编制第四章
13
麦克莱兰的激励需要理论
权力需要 归属需要 成就需要 不同成员具有不同需要，可以利用
管理学原理与经营计划编制第四章
5
麦克格雷的X理论和Y理论
X理论
人天性好逸恶劳
因此必须强迫、 控制、指挥并惩 罚相威胁
避免责任，缺乏 进取心，个人安 全最重要
Y理论
工作中消耗体力和脑力正如游戏和 休息一样自然
外力不是促使人们为组织目标做出 努力的唯一手段，人们在为承诺的 目标努力时，将会实行自我指导和 控制
管理学原理与经营计划编制第四章
23
2020/2/27
横向沟通
委员会会议 非正式组织 午餐聚会 横向沟通常常是成员需要，而领导
颇为防范的。但有效的横向沟通能 促进企业效率的提高。
管理学原理与经营计划编制第四章
24
沟通障碍
缺乏沟通计划 未澄清假设 语义曲解 表达不清 损失和遗忘 不善聆听及过早的评价 猜疑、威胁和恐惧 信息超负荷
这一特点来调动管理人员的积极性 评论：用于管理实践尚无可行模式
2020/2/27
管理学原理与经营计划编制第四章
14
埃里克·弗罗姆的需要论
2020/2/27
联系的需要 超越的需要 寻根的需要 认同的需要 定向的需要 评论：这种需要论比较复杂，开发
领导学(第五版)第04章领导体制与领导结构
4.2领导结构 4.2.1领导结构的定义
• 领导结构是领导体制的一个组成部分，是领导活动得以 开展的框架体系。它是指表现领导组织各部分排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关 系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。
4.2.2正式领导结构类型 1）影响人们设计或选择组织结构类型因素
(1) 集权制。
(2) 分权制。
4.1.4现代领导体制模式 • 现代领导体制模式，就是领导体制相对固定的形式。它规
定了领导体制的基本框架和运行规则。
2）按同一层级各部门接受上级机关) 分立制。
3）以一个系统或单位的决策方式为标准划分 • (1) 首长负责制。 • （2）委员会制。 4）根据一个系统或单位的指挥、监督和控制方式为标准划分 • （1）职能制。 • （2）层级制。
（2）非正式组织结构的阻碍作用
①阻碍变革。 ②抵制组织的政策和目标。 ③限制成员个人自由，强迫一致。
4.3领导班子 4.3.1领导班子的含义与作用
1）领导班子的含义 • 领导班子是对领导集团的通俗称谓，即在一个组织或团体中
由若干成员组成的领导者群体。它是一个组织或团体的领导 核心和指挥部。各个地区、部门、单位都有不同层次的领导 集体，他们是各个地区、部门和单位指定决策并组织实施的 核心力量。
领导学
(第五版)
04
CHAPTER
第4章 领导体制与 领导结构
• 4.1领导体制 • 4.2领导结构 • 4.3领导班子
学习目标
领导活动总是在一定的领导体制和领导结构中展开的。通过本章的学习， 了解领导体制和领导结构对领导活动的影响，明确领导体制的作用、内 容与类型；掌握领导组织结构的类型；了解领导班子的含义与作用以及 领导班子的结构。
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
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16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
领导与领导者培训教材(PPT 70页)
名誉和地位、权利与 人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制
责任
度；责任制度；授权
能发挥个人特长的环 决策参与制度；提案制度；破格晋升制度； 境、具有挑战性的工 目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作 作
3.需要层次理论的贡献
马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出 人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合 人的心理发展过程。
3.满意与不满意都不是绝对的，赫茨伯格未 能提供衡量满意与不满意程度的标准。
4.满意与生产率之间没有必然的联系。
（二）公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国心理 学家亚当斯在1963年和1965年率先提出的，是目 前动机理论中较受重视的一种。
公平理论侧重于研究利益分配的合理性、公 平性对人们工作积极性和工作态度的影响，其基 本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以 后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬 的相对量。因此，他会进行比较，包括横向的和 纵向的比较：
第十一章 激励
案例导入：猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可 追了很久也没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥 笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多 。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑 的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而 跑，而它却是在为了性命在跑！”
一、目标是什么？
第二节领导方式
2.管理方格理论 管理方格理论是布莱克和穆顿在四分图
理论的基础上提出的。他们用纵坐标表示对 生产的关心程度，用横坐标表示对人的关心 程度，并且每个坐标轴均分为九等分，这样， 纵横交错，形成9×9＝81个方格，每个方格 均代表一种领导方式，详细如下图所示。
管理方格图
高
1.9
9.9
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
领导体制与领导结构ppt课件
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•官僚制组织领导结构的弊端
缺乏充分的裁决程序； 内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变； 由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源； 无法吸纳的科学技术成果或人才； 扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规
章制度的“组织人”。
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34
•推进组织领导结构变革的力量
科学的飞速发展 智能技术的发展 研究开发活动的增长
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16
•正式领导结构类型
直线制 职能制 混合制 事业部制 矩阵制结构 多维立体型组织领导结构 委员会制
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17
•影响人们设计或选择组织结构类型的三 大因素
组织规模与目标 领导思想 组织面临的环境的不确定性与复杂程度
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18
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19
•直线制
.
20
•职能制
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21
•混合制
.
22
•事业部制
领导的组织结构是指领导机构内部各部门之 间的相互关系和联系方式
组织结构包括两种基本关系：一是纵向的领 导隶属关系，它决定了领导的上下级关系； 二是横向的协作关系，是指组织内平行的各 部门之间的相互协作关系
.
6
•领导层次
领导层次主要是指组织系统内部按照隶属关 系划分的等级数量，即该组织系统按多少层 级进行领导和管理。有多少等级层次，就有 多少领导层次
.
10
•领导体制的演变
西方企业领导体制的演 家长制的领导体制 经理制的领导体制 “软专家”式的领导体制 专家集团式的领导体制 集中与分散相结合的多级领导体制
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11
•我国企业领导体制的演变
一长制阶段 党委领导下的厂长分工负责制阶段 党委领导下的厂长负责制阶段 厂长（经理）负责制阶段 公司制阶段
领导与领导者培训讲义(PPT30张)
22
三、权变理论（情境理论、超Y理论） 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人 们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响 的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的 领导方式。
23
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略 ; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注 策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点是领导未来。 5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练 , 当辅导员 , 当教师 , 还要为追随者提供良好的环境和条件 ,提 供追随者所真正需要的服务。领导就是 服务,领导者就是服务员。 6) 管理以事为本 ,以工作为本,以效率为本 , 以市场为本; 领导却以人为本,以员工为 本 , 以顾客为本 , 以效率为本 , 以价值为本。
（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。 一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y 理论是不适宜是，否则将产生混乱； X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。 4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论
5.5.2菲德勒的权变领导理论 1.菲德勒的权变领导理论的基本观点 菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查 研究,提出了一个"有效的领导的权变模型"。他 认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境 情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾 向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至 少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先 摸清自己及下属的领导风格 ,并争取自己和委派 下属到最适合各自风格的情景中去 ,以达到最佳 的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景, 即要改变自己的一贯风格。
三、权变理论（情境理论、超Y理论） 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人 们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响 的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的 领导方式。
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5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略 ; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注 策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点是领导未来。 5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练 , 当辅导员 , 当教师 , 还要为追随者提供良好的环境和条件 ,提 供追随者所真正需要的服务。领导就是 服务,领导者就是服务员。 6) 管理以事为本 ,以工作为本,以效率为本 , 以市场为本; 领导却以人为本,以员工为 本 , 以顾客为本 , 以效率为本 , 以价值为本。
（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。 一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y 理论是不适宜是，否则将产生混乱； X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。 4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论
5.5.2菲德勒的权变领导理论 1.菲德勒的权变领导理论的基本观点 菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查 研究,提出了一个"有效的领导的权变模型"。他 认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境 情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾 向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至 少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先 摸清自己及下属的领导风格 ,并争取自己和委派 下属到最适合各自风格的情景中去 ,以达到最佳 的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景, 即要改变自己的一贯风格。
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精品
领导与管理课程教 学课件第四章领导 结构
1.领导结构是领导活动有序展开的保障。 2.领导体制的演变过程实际上就是软专家替代硬专家的过程。 3.领导体制的突破是领导超越科学管理时代的必然产物。 4.现代社会中的领导有可能被科层结构所操纵。 5.结构化程度越高，领导者发挥自身影响力的空间就越小。 6.有效的分权就是最好的集权。 7.团队领导标志着一种新型的领导结构得以确立。 8.沟通式领导是领导克服正式结构之弊端的必经之路。 9.沟通不是表现为信息的流动，而是表现为对信息的理解。 10.沟通式领导是创建无边界组织的重要途径。
领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。
二、正式结构 3.领导权限和责任的划分
内容：建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制。
4.领导体制的构成要素
决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统五个部分
二、正式结构 （三）领导体制的类型
1.一体制与分离制 2.集权制与分权制 3.首长负责制和合议制 4.层级制和职能制
二、正式结构
1.领导的组织结构
内容： 一是纵向的关系，即隶属的领导关系。 二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。
构成：直线式组织结构、职能式结构组织结构、混合式组织结构、矩阵式组织结构
2.领导层次和领导跨度
领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进 行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次。
二、正式结构
（四）领导体制的变革：突破分工结构和科层结构
1.突破分工结构
传统分工：有专业性分工和流程式分工 新分工：化整为零。（它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令而解散。其存 在的理由是完成一项特定的任务，应对一个特定的问题）
2.突破科层结构
科层结构特点： 有正式规章 有明确分工 权力分层 按正式规则发生公务关系 任职资格要通过考核和任命
二、正式结构
（一）领导体制的演变
1.从家长制领导到管理阶层兴起的阶段。 2.从单个“硬专家”领导发展到“软专家”集团领导的阶段。 3.从集权制到集中与分散相结合的多级领导的阶段。
二、正式结构
（二）领导体制的内容
1.领导的组织结构 2.领导层次和领导跨度 3.领导权限和责任的划分 4.领导体制的构成要素
二、正式结构
图4-1 组织结构的演变
二、正式结构
科层制是依靠个人在组织中的功能性定位作为表现形式的。可见，科层制是依 照明确的规章和手续办事的等级权力结构。
作用： 1 .科层结构为现代组织提供了现代权威。 2 .科层制中权威的承载者一般都是“技术专家”这一类型的领导者。所以，职位权威必 须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。 3 .科层制为组织内部提供了制度化的权力－义务体系和防范越轨的外在制度规范。
分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力， 上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉。
二、正式结构
3.首长负责制和合议制
首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中。 合议制则是由两人或两人以上掌握。
行政部门一般采取首长负责制的领导方式。它主要包含以下三重规定性：
二、正式结构
1.一体制与分离制
一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导 机关或一个领导者来领导和控制。
分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结 构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制
2.集权制与分权制
集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级 领导者没有或很少自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。
二、正式结构（五）团队领导：一种崭新的领导结构
1.何谓团队？
定义：通过成员的相互依赖和共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的效绩水 平大于个人成员效绩的总和。
二、正式结构
图4-2 工作群体与工作对比
二、正式结构
2.团队的类型
（1） 问题解决型团队 （2）自我管理型团队 （3） 多功能型团队
问题解决型
自我管理型
多功能型
二、正式结构
3.塑造高绩效团队
(1) 清楚的、不断发展的目标 (3 ) 挑选技能优秀的团队成员 (5 ) 合作性的氛围 (7 ) 外部认同与支持
领导结构分类：一是正式结构 二是非正式结构
二、正式结构
（一）领导体制的演变 （二）领导体制的内容 （三）领导体制的类型 （四）领导体制的变革 （五）团队领导：一种崭新的领导结构
二、正式结构
正式结构（即领导体制）定义： 指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规 范。
概念包括以下三个环节： 第一，机构的设置 第二，领导权限的划分（核心） 第三，机构之间的关系模式
一、何谓领导结构？
（一）领导结构的定义 （二）领导结构定义与分类 （三）领导结构分类
一、何为领导结构？
领导结构定义：在领导活动形成与发展的过程中，逐渐形成了被各种群体所接 纳和认可的规则，这些规则就成为支撑领导活动的结构性力量。
结构定义： 是依靠制度将人与人的关系模式固定所形成的一种秩序。
分类： 一是外在制度。是被自上而下地强加和执行的。 二是内在制度。从人类经验中演化而来的。
第一，行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终 的决策权，负有主要的或全部的行政责任。
第二，首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则。这 也是充分发挥领导集体成员之积极性的有效保障。
二、正式结构
第三，首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的
行政首长负责制和集体领导的关系是：
1.集体领导不能代替首长负责制。 2.首长负责制是一种组织领导制度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式
4.层级制和职能制
层级制，是指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每一个层次对上一 层次负责，从指挥中心到基层形成一个象连续台阶那样的指挥系统，即形成直 接指挥、监督和控制的渠道。
职能制，是指一系统或单位，在横向上按照业务性质的不同平行设置的若干 职能部门，辅助领导机关实施领导。
领导与管理课程教 学课件第四章领导 结构
1.领导结构是领导活动有序展开的保障。 2.领导体制的演变过程实际上就是软专家替代硬专家的过程。 3.领导体制的突破是领导超越科学管理时代的必然产物。 4.现代社会中的领导有可能被科层结构所操纵。 5.结构化程度越高，领导者发挥自身影响力的空间就越小。 6.有效的分权就是最好的集权。 7.团队领导标志着一种新型的领导结构得以确立。 8.沟通式领导是领导克服正式结构之弊端的必经之路。 9.沟通不是表现为信息的流动，而是表现为对信息的理解。 10.沟通式领导是创建无边界组织的重要途径。
领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。
二、正式结构 3.领导权限和责任的划分
内容：建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制。
4.领导体制的构成要素
决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统五个部分
二、正式结构 （三）领导体制的类型
1.一体制与分离制 2.集权制与分权制 3.首长负责制和合议制 4.层级制和职能制
二、正式结构
1.领导的组织结构
内容： 一是纵向的关系，即隶属的领导关系。 二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。
构成：直线式组织结构、职能式结构组织结构、混合式组织结构、矩阵式组织结构
2.领导层次和领导跨度
领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进 行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次。
二、正式结构
（四）领导体制的变革：突破分工结构和科层结构
1.突破分工结构
传统分工：有专业性分工和流程式分工 新分工：化整为零。（它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令而解散。其存 在的理由是完成一项特定的任务，应对一个特定的问题）
2.突破科层结构
科层结构特点： 有正式规章 有明确分工 权力分层 按正式规则发生公务关系 任职资格要通过考核和任命
二、正式结构
（一）领导体制的演变
1.从家长制领导到管理阶层兴起的阶段。 2.从单个“硬专家”领导发展到“软专家”集团领导的阶段。 3.从集权制到集中与分散相结合的多级领导的阶段。
二、正式结构
（二）领导体制的内容
1.领导的组织结构 2.领导层次和领导跨度 3.领导权限和责任的划分 4.领导体制的构成要素
二、正式结构
图4-1 组织结构的演变
二、正式结构
科层制是依靠个人在组织中的功能性定位作为表现形式的。可见，科层制是依 照明确的规章和手续办事的等级权力结构。
作用： 1 .科层结构为现代组织提供了现代权威。 2 .科层制中权威的承载者一般都是“技术专家”这一类型的领导者。所以，职位权威必 须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。 3 .科层制为组织内部提供了制度化的权力－义务体系和防范越轨的外在制度规范。
分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力， 上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉。
二、正式结构
3.首长负责制和合议制
首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中。 合议制则是由两人或两人以上掌握。
行政部门一般采取首长负责制的领导方式。它主要包含以下三重规定性：
二、正式结构
1.一体制与分离制
一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导 机关或一个领导者来领导和控制。
分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结 构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制
2.集权制与分权制
集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级 领导者没有或很少自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。
二、正式结构（五）团队领导：一种崭新的领导结构
1.何谓团队？
定义：通过成员的相互依赖和共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的效绩水 平大于个人成员效绩的总和。
二、正式结构
图4-2 工作群体与工作对比
二、正式结构
2.团队的类型
（1） 问题解决型团队 （2）自我管理型团队 （3） 多功能型团队
问题解决型
自我管理型
多功能型
二、正式结构
3.塑造高绩效团队
(1) 清楚的、不断发展的目标 (3 ) 挑选技能优秀的团队成员 (5 ) 合作性的氛围 (7 ) 外部认同与支持
领导结构分类：一是正式结构 二是非正式结构
二、正式结构
（一）领导体制的演变 （二）领导体制的内容 （三）领导体制的类型 （四）领导体制的变革 （五）团队领导：一种崭新的领导结构
二、正式结构
正式结构（即领导体制）定义： 指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规 范。
概念包括以下三个环节： 第一，机构的设置 第二，领导权限的划分（核心） 第三，机构之间的关系模式
一、何谓领导结构？
（一）领导结构的定义 （二）领导结构定义与分类 （三）领导结构分类
一、何为领导结构？
领导结构定义：在领导活动形成与发展的过程中，逐渐形成了被各种群体所接 纳和认可的规则，这些规则就成为支撑领导活动的结构性力量。
结构定义： 是依靠制度将人与人的关系模式固定所形成的一种秩序。
分类： 一是外在制度。是被自上而下地强加和执行的。 二是内在制度。从人类经验中演化而来的。
第一，行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终 的决策权，负有主要的或全部的行政责任。
第二，首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则。这 也是充分发挥领导集体成员之积极性的有效保障。
二、正式结构
第三，首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的
行政首长负责制和集体领导的关系是：
1.集体领导不能代替首长负责制。 2.首长负责制是一种组织领导制度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式
4.层级制和职能制
层级制，是指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每一个层次对上一 层次负责，从指挥中心到基层形成一个象连续台阶那样的指挥系统，即形成直 接指挥、监督和控制的渠道。
职能制，是指一系统或单位，在横向上按照业务性质的不同平行设置的若干 职能部门，辅助领导机关实施领导。