老司机教你如何运营管培生项目

老司机教你如何运营管培生项目一、管培生项目失败原因解析又到了一年的校招季，每到这个时候总会有很多感触，因为之前几乎每年都会参与公司的校园招聘项目，每年也都会有很多企业打着招聘管理培训生、储备干部这样的宣传来吸引学生应聘。

但真正能把项目运作比较成功的企业却比较少，正如我们常说的：通往成功的路很多种，但失败的原因总有着惊人的相似。

1. 错误的项目发起初衷观点一：认为招学生便宜，成本低。

观点二：认为学生是一张白纸，可塑性强，容易洗脑和忽悠。

观点三：随大流。

看到别的企业在做管培生项目，我们也去做吧。

2. 定位错位盲目选择一些跟自己所处行业性质、企业规模、经营性质不相匹配的一流院校。

没有精确地沟通分析岗位需求，有的岗位需求可能通过社招更直接更有效。

3. 项目影响力不够整个内外部的影响力没有做到位。

内部影响力不够：有的企业做管培生项目首先在内部的影响力就明显不够，更多的是HR单方面进行项目推动。

外部的影响力不够：企业在项目推广阶段与学校的合作不够，造成有些企业去学校办宣讲会或搭台的时候，发现很多学生还不知道这个信息，更不清楚具体的安排等等。

4. 缺失的项目运作基础体系有些企业在管培生项目运作到一定阶段时，突然发现内部的基础体系并没有办法支撑项目按预期计划推进。

缺少较为全面系统的培训体系。

缺少相关的资源，也没有相对靠谱的一些辅导人员包括内部导师。

更多可能是忙于推项目，但是内部的机制并没有建立起来。

5. 打折的项目全流程设计项目培养处于半放养状态：很多时候学生招来之后，企业刚开始安排做几天集训，然后就把人放在岗位上，缺少必要的机制支持与资源协调，基本上处于半放养状态。

学生流失率高：很多情况管培生可能更多的是扮演“表哥表姐”等基础工作。

学生自我成就感比较低，归属感也比较差，自然而然流失率比较高。

资源的倾斜：公司很多时候做这个项目并没考虑配套的东西，除了培训资源缺失之外，还包括公司职业发展通道的不健全、政策的支持不力等等。

相对应的，你会发现很多企业在做校园招聘的时候，学生最关注的问题，第一是薪资、福利、作息假期；第二是职业通道和发展平台。

由于不同的企业在做校招的时候，出发点是不一样的，而且每个企业的目的也不一样，同时每家的行业性质，包括企业规模、人才理念都不同。

所以今天更多的是分享一些经验，希望大家能够少走些弯路，更有效地取得成功。

二、校招管培生项目新思路1. 考虑三个问题：管培生需求、项目支持、项目支撑首先当我们的企业决定要做管培生项目之后，我的建议是一开始要考虑好三个问题：第一个是需求。

什么需求呢？第一、公司业务是否需要？第二、我们现阶段做这样一个管培生项目到底合不合适？比如就目前而言，我们的精力、人力、物力、财力能不能够匹配得上？还是说，我们现在确实有人才需求，但是我通过社会招聘来解决会更好，为什么？会更加直接，人招过来了就能用。

业务有时候是往往是短视的，可能等不及你花2-3年才把一个人培养出来，这时候要先搞清楚是否真的需要。

第二个要考虑的点是支持。

公司的高层尤其是一把手，是不是真的重视？是不是真的认为这件事儿是咱们现在必须得干的事？成功的管培生项目应该是一个公司级的战略项目，如果单纯从HR的角度来推进，那项目效果跟结果很难尽如人意。

第三要考虑的问题是关于支撑，即公司是否具备了完整的体系。

最起码管培生进来以后，公司对于管培生的培养和管理机制、方案有没有设立得比较清晰、有没有比较完善？我们的课程、我们的导师、我们的轮岗，最起码全流程的设计要靠谱，要有一个全景的轮廓。

2. 评估组织环境：公司风气、老员工排斥、工资冲击如果要把管培生招进来，通过企业慢慢培养成为所要的人才，你要考虑人进来之后，是否利于学生的生存和学习。

第一、公司风气。

你要考虑公司是否有不好的风气，氛围有没有比较懒散，闭塞等。

当学生感受到这种不好的氛围，可能会有怎样的影响，我们可以做一些有效的措施，如隔离，安排优秀员工带教等等。

第二、老员工排斥。

你要考虑是否有老员工排斥现象？有些老员工可能会觉得你招优质学生过来对我是一种威胁，那么我不会把我的宝贵经验教给他们。

第三、工资冲击。

通常情况下，管培生的薪资体系会对现有的工资体系或多或少有冲击，尤其对工作多年的老员工更是如此，这时候要提前考虑一切有可能发生的问题，包括现有岗位设置学生能否短期胜任，岗位挑战度和职业成就感等等。

三、如何依模选才1. 建模：结合行业特点和公司企业文化当我们诊断了组织内部的环境是什么样情况之后，我们要考虑如何结合我们的行业特点和公司文化招到最合适的学生。

记住，是选择合适的人而不是最优秀的人。

公司更多应选择最适合自身行业性质、企业文化，符合公司价值观的人，而非最优秀的人，这才是最能留得住的人。

因为优秀的学生往往会收到更多的机会，会有很多公司对他有意向，他面临的诱惑会相对比较多，所以，优秀学生的跳槽率是相对高的，除非你觉得你能HOLD住他。

特别是如果你的企业知名度一般、规模一般，给他的待遇也是一般的话，这样的学生即便他来了以后，潜在的流失率也会是比较高的。

这个就是很多企业的管培生流失率高的原因之一。

另外，我们校招的群体也在发生着变化，现在更多会是九五后的孩子。

那他们的特点会和我们五年前、十年前招的学生又不一样了，可能没那么能吃苦。

因为现在生活环境越来越好了，现在的学生更强调一种自我个性的施展，空间和平台的塑造，所以我们发现，那些愿意吃苦、愿意去做一些简单重复性的工作的学生越来越少了。

因此这个时候我们就要根据自己企业的岗位工作性质，结合我们的行业特点和公司文化，把能够稳定下来的群体特征通过模型梳理出来，把适合我们的校园人才模型建立起来，即我们到底要去招怎样的一批学生？他们应该具有怎样的素质？具有怎样的能力？具有怎样的态度和价值观倾向？比如：有些公司会招比较活泼开放，比较能够就是接触新的事物，勇于创新的人。

而有些公司可能是属于那种草根文化的，那么就会去招一些比较朴实，比较容易塑造这样一类的学生。

另外，学生的生源地域、家庭生长环境等等很多时候也需要考虑进去。

这方面的内容其实更多还是基于企业的实际情况，找寻到自己最合适的人。

2. 选才：快速准确建模之后接下来我们要去选才了。

每家企业都有各自的做法，但有一点就是，我们如何在第一轮面试过程中，在一个相对短的时间当中，快速有效地筛选出第一批我们认为可以进入复试的学生。

我们发现，如果现场应聘的人比较多的话，我们仍然采用传统面试方法，时间比较冗长，而学生一般当他发现觉得等待的时间太长，他可能就会放弃了。

第一、海选看什么？海选面试更多还是看一个学生最基本的精神面貌：包括他的基本谈吐，基本行为，所以我们在初面的时候不用去过多的纠结于他的专业能力，因为在复试时候可以进行更多深入的了解。

第二、选拔怎么做？A、初试即兴演讲：建议大家可通过一些结合热门话题的即兴演讲方式进行。

比如说：让学生排队，按照排号进来进行演讲。

让学生们每个人抽取一个卡片，卡片上面是关于目前时下最热点的话题。

比如说最近比较热门的洪荒之力啊里约奥运会啊等等，让学生来抽取一个主题然后就这个主题展开一个演讲。

即兴演讲有什么好处？一、你可以通过这样一个话题发现年轻人会不会对时下热门话题进行关注；二、他的价值观是怎么样的，通过对自己看法可以体现他对这个问题的整体认知；三、他的现场演讲、表达、语言沟通能力等等，包括对外在压力的承压能力等。

B、复试：无领导小组讨论。

复试可以通过一些如无领导小组讨论这种方式比较靠谱。

第一，在一个陌生群体中可以发现每个人的角色如何定位。

第二，他们在碰到问题如何思考。

第三，在一个团队中如何讨论和互动。

第四，他自己所展现的是怎么样的一个角色。

C、关于测评工具：至于测评工具，个人建议慎重选择。

因为不是说所有的测评工具都是靠谱的。

因为测评工具本身也是一种人为设计的工具而已。

当对一个人的判断的时候，还是更多基于他的一些行为表现。

测评工具能够帮助我们把对人的测评认知度提升百分之二十到三十最多，但它并不能完全告诉我们，这个人合适还是不合适，这个人能用还是不能用。

所以我们觉得有测评的工具加入是ok的，但是要慎重地选择：在建模当中，这个工具能不能把我们建模的标准释义体现出来。

D、签订培训协议：我们在做好人员筛选之后，有时会签订培训协议，那么在签订培训协议的时候，你会发现这个人他对这份培训协议本身的一种认知：他的意愿度是怎么样的，可以提前去认知这个人将来他留在这个团队的可能性有多少；包括通过一些我们线下的团队活动，社群的互动，去看他在这个团队活动当中，他个人的性格特质，以及他有哪些优劣势，包括通过一些测评工具也可以去更多的去了解这个人他更多不为人知的一面，给我们用人识人提供一些相应的参考。

那么当选人这块ok以后，接下来我们就要看一下影响力了。

四、让影响力成为项目成功之匙1. 影响力为何很重要？HR影响力成为项目成功之匙，为什么我觉得影响力是非常重要的呢？因为一个项目，尤其是HR的项目，如果项目一定要成功的话，影响力这块是必不可少的。

尤其是我们做管培生项目，其中涉及到的各方资源还是蛮多的。

不光需要HR参与，还要部门的参与，如果影响力缺失的话，这个项目是不可能成功的。

2. 如何提升影响力？第一、营造充分参与感：高层领导+业务部门。

管培生项目因为它是基于公司长远的规划需求去设立的，所以它应该是公司的战略项目！你要不就不做，要么就要做出大动静！否则你这个做完之后，不痛不痒的没多大意义。

首先一定要让公司的一把手充分参与。

如果说公司老板对这个项目已经是很认同的话，那这个项目成功的几率是很高的。

那么老板怎么样做才算是充分参与？举几个例子：项目开始的时候，老板一定要去亲自出席，并且能够去讲话。

包括些项目的启动会，如果要开的话那老板也要出席的。

在项目当中，老板最好是能够授课，最起码讲一讲公司文化，公司发展历程等等，或让学生觉得说公司老板特别重视我们。

有某些阶段成果汇报之后，老板能够去亲自去检验管培生的学习成果。

此外，HR不仅要让老板参与进来，还要让业务部门都能参与出来。

因为管培生培训完之后，是放到我们的业务岗位上去的，所以一开始就要让业务部门与管培生建立一种强链接。

在招人的时候，比如宣讲会，业务的相关的人员最好能够到场一到两个，干嘛呢？比如亲自来介绍公司的核心业务，或者说亲自来去讲一下公司的目前的规模包括我们的业务占有率等等，这感觉是不一样的。

培养人的时候：比如启动会，上课的时候，都可以邀请业务部门参与。

包括一些拜师仪式啊，项目的PK评委都可以邀请他们参加。

当我们有了影响力之后，接下来我们去做设计的时候就会更加有底气了。

第二、项目PDCA推进：项目方案+里程碑设计、监督机制+项目仪式化。

做这个项目，除了一把手要充分参与之外，还要用PDCA的方式来推进。

PDCA大家都知道，计划，执行，然后check，行动，形成一个循环。