组织架构设计的七要素
组织架构设计七要素
发表由 Cardy 16 天之前 (2022-08-26)战略 |组织结构企业战略经营组织架构设计是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
组织架构设计是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
在组织架构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织架构的现实。
着名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
所以另一方面，一旦战略形成，组织架构则应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
按风险度划分：1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求再也不有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
具体表现如下：A、实行以严格分工为特征的组织架构B、高度的集权控制C、规范化的规章和程序D、以成本和效率为中心的严格的计划体制E、生产专家和成本控制专家在管理中，特殊是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。
该类组织架构特点：A、规范化较低的组织架构B、分权的控制C、计划较广泛而灵便D、信息的沟通以横向为主E、高层管理主要由市场营销专家和产品开辟研究专家支配3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织架构设计兼具有刚性和柔性的特征。
按业务面划分：企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵便。
这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵便性。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指为了实现组织的战略目标和使命，对组织的结构、职责、权力、流程等进行规划和安排的过程。
在进行组织设计时，需要考虑到六大要素及其核心，包括组织结构、职责与权限、流程与决策、信息与沟通、文化与价值观、人员与能力。
一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和层次。
一个合理的组织结构可以提高组织的工作效率和协作能力。
在组织设计中，需要考虑到以下核心要素：1. 分工与协作：明确各部门和岗位的职责和任务，确保各个部门之间的协作和配合。
2. 层级和权力：确定各级管理者的职权和责任，确保决策的快速和有效执行。
3. 管理体系：建立科学的管理体系，包括岗位设置、人员配备、绩效考核等。
二、职责与权限职责与权限是指明确各个岗位和部门的职责范围和权限边界。
在组织设计中，需要考虑到以下核心要素：1. 职责的明确：明确各个岗位和部门的职责，避免职责重叠或者职责不清。
2. 权限的授权：合理授权，使得每一个岗位和部门能够独立决策和执行任务。
3. 职责与权限的匹配：确保职责与权限的匹配，避免权责不对等或者权限过大导致的问题。
三、流程与决策流程与决策是指组织内部各项工作的流程和决策方式。
在组织设计中，需要考虑到以下核心要素：1. 流程的优化：优化各项工作流程，提高工作效率和质量。
2. 决策的分配：明确决策的分配和执行流程，确保决策的科学和高效。
3. 决策的透明：建立决策的透明机制，确保决策的公正和合理。
四、信息与沟通信息与沟通是指组织内部各个部门和岗位之间的信息传递和沟通方式。
在组织设计中，需要考虑到以下核心要素：1. 信息的畅通：确保信息的畅通和及时传递，避免信息滞后或者丢失。
2. 沟通的有效性：建立有效的沟通渠道和机制，促进沟通的顺畅和理解。
3. 沟通的开放性：鼓励员工之间的沟通和交流，创造开放的沟通氛围。
五、文化与价值观文化与价值观是指组织内部的共同信念、价值观和行为准则。
企业组织架构设计的要点
企业组织架构设计的要点企业组织架构设计是建立和优化企业内部组织结构的过程。
良好的组织架构设计能够提高企业的运营效率、协调各部门之间的工作，使企业能够更好地适应市场变化、实现战略目标。
在进行组织架构设计时，需要考虑以下要点：1.明确企业的战略目标企业组织架构设计的首要任务是与企业的战略目标保持一致。
企业战略目标的不同，对组织架构的需求也不同。
例如，如果企业战略目标是创新和快速决策，那么组织架构设计应该强调扁平化和分散化的特点，以提高信息流动和决策速度。
2.确定适当的组织层级和结构组织层级和结构是组织架构设计中的重要考虑因素。
层级过多会导致信息传递延迟和决策制定困难，而层级过少则会导致控制不力和工作重叠。
根据企业的规模和运营特点，确定适合的组织层级和结构，使各部门之间的关系清晰，并确保高效的沟通和决策流程。
3.明确职责和权限企业内部的每个部门和岗位应该有明确的职责和权限。
这有助于提高工作效率和减少冲突。
在组织架构设计中，应该清楚地定义每个部门的职责范围，避免职责模糊和工作交叉。
同时，要确保各级管理者和员工有适当的权限，可以有效地履行自己的职责和完成工作任务。
4.促进信息流动和沟通组织架构设计应该有助于促进内部信息流动和沟通。
信息的畅通对于企业内部的协作和决策至关重要。
可以通过设置跨部门工作小组、建立信息共享平台、定期举办团队会议等方式，促进各部门之间的信息交流和合作，提高整体工作效率。
5.注重员工发展和激励企业组织架构设计应该有利于员工的个人发展和激励。
一个良好的组织架构可以提供多样的职业发展路径和晋升机会，激励员工提升工作动力和积极性。
此外，还可以通过建立奖励机制、提供培训和发展机会等方式，激励员工不断进步并为企业的发展做出贡献。
6.灵活调整和持续优化组织架构设计不是一次性的任务，而应该是一个持续优化和调整的过程。
随着企业内外环境的变化，有时需要对组织架构进行调整以适应新的业务需要。
同时，要充分借鉴员工的反馈和意见，不断完善和优化组织架构，使其能够更好地支持企业的发展和实现战略目标。
组织架构设计需要考虑哪些关键因素
组织架构设计需要考虑哪些关键因素在当今竞争激烈的商业环境中，一个合理有效的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构不仅影响着企业内部的工作流程和沟通效率，还决定了企业能否快速适应市场变化和实现战略目标。
那么，在进行组织架构设计时，需要考虑哪些关键因素呢？首先，明确企业的战略目标是组织架构设计的基石。
企业的战略决定了其发展方向和重点业务领域。
例如，如果企业的战略是快速扩张市场份额，那么可能需要一个更加灵活和具有创新能力的组织架构，以便能够迅速响应市场需求和推出新产品。
相反，如果企业的战略是专注于提高产品质量和降低成本，那么可能需要一个更加集中化和规范化的组织架构，以实现精细化管理和流程优化。
因此，在设计组织架构之前，必须深入理解企业的战略，并确保组织架构能够有力地支持战略的实施。
业务流程是组织架构设计的另一个重要考量因素。
企业的各项业务活动都需要通过一定的流程来完成，而组织架构应该能够促进这些流程的高效运行。
通过对业务流程的梳理和优化，可以发现哪些环节存在重复、繁琐或不合理的地方，从而在组织架构设计中进行相应的调整。
比如，将相关业务职能整合到一个部门，以减少部门之间的协调成本和提高工作效率；或者设立专门的流程管理岗位，负责监督和改进业务流程。
同时，随着业务的发展和变化，业务流程也需要不断地更新和优化，组织架构也应随之进行动态调整。
企业规模和发展阶段也是影响组织架构设计的关键因素。
在企业的初创阶段，规模较小，业务相对简单，可能采用一种简单的直线职能制组织架构，决策权力集中在少数高层管理者手中，以快速做出决策和灵活应对市场变化。
随着企业的发展壮大，业务范围不断拓展，人员数量增加，就需要逐渐向更复杂的组织架构转变，如事业部制、矩阵制等。
在大型企业中，还可能需要建立多层级的管理体系和完善的职能部门，以实现有效的分工和协作。
此外，企业在不同的发展阶段，面临的问题和挑战也不同，组织架构应能够适应这些变化，为企业的持续发展提供有力支持。
、组织结构设计的构成要素
、组织结构设计的构成要素组织结构是指组织内部各个部门和人员之间的关系和层次，它的设计对于组织的运作和发展起着关键作用。
一个合理的组织结构能够促进信息流通、决策高效、资源优化以及员工激励，从而提高组织的绩效和竞争力。
组织结构的设计需要考虑多个要素，包括以下几个方面：1. 分工和协作：分工是指将组织的工作任务分解为不同的部门或岗位，而协作则是指不同部门或岗位之间的合作与协调。
一个良好的组织结构应该明确各个部门或岗位的职责和权限，并建立有效的协作机制，确保各个部门或岗位能够相互配合、协同工作，实现整体目标。
2. 层级和权力：组织结构中的层级和权力分配决定了组织内部的管理和决策过程。
合理的层级结构可以提高组织的运作效率，降低管理成本；权力的合理分配可以激励员工的积极性和创造力。
同时，组织结构中的权力关系应该明确、透明，避免权力滥用和决策失衡。
3. 部门和职能：部门是组织结构中的基本单位，而职能则是部门内各个岗位的工作职责和要求。
一个健康的组织结构应该根据工作的性质和需求，设置相应的部门和职能，并确保部门之间的职责清晰、互补，避免职责重叠或遗漏。
4. 控制和监督：组织结构设计中的控制和监督机制是确保组织运作正常的重要保障。
合理的控制和监督机制可以帮助组织及时发现和纠正问题，提高管理效能。
这包括制定明确的目标和指标、建立有效的绩效评估体系、实施适当的激励和惩罚措施等。
5. 信息和沟通：信息流通和沟通是组织内部协调和决策的基础。
组织结构设计应该考虑信息的传递路径和方式，确保信息能够及时准确地传递到需要的人员。
同时，组织结构还应该鼓励和促进员工之间的沟通和交流，以提高工作效率和创新能力。
6. 弹性和适应性：组织结构设计应该具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整。
这意味着组织结构应该具备一定的灵活性，能够快速调整和适应新的需求和挑战。
7. 文化和价值观：组织结构设计还应该考虑组织的文化和价值观，确保组织结构与组织文化相匹配，能够促进员工的认同和凝聚力。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指为了实现组织的目标和使命，对组织的结构、职权和工作流程进行规划和安排的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和绩效，增强组织的竞争力。
在进行组织设计时，有六大要素及其核心需要考虑和关注，分别是组织结构、职权与责任、工作流程、人员配置、信息流动和组织文化。
一、组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和层次。
一个合理的组织结构应该具备以下核心要素：1. 分工与协作：明确各个部门和岗位的职责和任务，并建立良好的协作机制，确保各部门之间的协调和合作。
2. 层级关系：建立清晰的上下级关系，明确各级管理者的职权和责任，确保信息的传递和决策的执行。
3. 集权与分权：根据组织的规模和复杂程度，合理划分决策权限，实现集中决策和分散执行的平衡。
4. 灵便性与适应性：组织结构应具备一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
二、职权与责任职权与责任是指在组织中各个岗位和人员所拥有的权力和责任。
一个明确的职权与责任体系应该具备以下核心要素：1. 职权划分：根据各个岗位的职责和任务，明确每一个岗位的职权范围和权限，确保各个岗位的工作能够顺利进行。
2. 责任明确：明确每一个岗位和人员对于工作结果的责任和义务，建立健全的绩效考核体系，激励员工积极主动地履行责任。
3. 授权与监督：合理授权给下属，让他们有足够的自主权和决策权，同时进行适当的监督，确保工作的质量和效率。
三、工作流程工作流程是指组织中各个环节和步骤的顺序和方式。
一个高效的工作流程应该具备以下核心要素：1. 流程规范：明确各个工作环节和步骤的具体要求和流程，确保工作的顺利进行和结果的达成。
2. 信息流动：建立畅通的信息传递渠道，确保各个环节和岗位之间的信息流动和沟通，避免信息的滞后和误解。
3. 优化与改进：不断优化和改进工作流程，提高工作效率和质量，减少资源的浪费和时间的消耗。
四、人员配置人员配置是指组织中各个岗位和人员的数量和结构。
矩阵式组织结构七要素
矩阵式组织结构七要素直线型、职能型和事业部制组织结构可能是时下运用最多的组织结构了。
这种组织结构特色就是一条直线、等级分明的管理链条，不仅分工明确，权利和责任也具有一贯性。
因此，直线型组织结构一直以来都备受企业推崇。
职能型组织结构是将组织根据业务活动的相似性分为不同的职能部门，适用于规模适中且比较稳定的企业。
事业部制是一种分权制的组织形式，在日韩和欧美企业中广泛应用。
事业部制又分为地区事业部制、产品事业部制等类型，针对不同地域、项目、产品组合等组织事业部门。
传统直线型、职能型和事业部制组织架构，有各自的优缺点。
例如，传统职能型组织架构一般纵向不会出现问题，但是横向会出现问题。
也就是说，各部门之间的协调会出现问题。
但是在纵向上，职能型结构比较集权，所以从决策角度来看，这种组织结构在决策后的反应速度会比较慢。
而事业部型组织结构则在理念上与职能型结构有所区别。
如果说在职能型结构下，每一个职能部门是一个成本中心的话，在事业部型结构下，每一个事业部就是一个利润中心。
此外，事业部型结构也是一个放权式的组织架构，使员工有更大的积极性，业绩指标也比较容易衡量。
不过放权的弊端就是各部门相对独立，容易“另立诸侯”。
因此，一些“好事”的学者开始思考，能否建立一种制度，将二者在纵向和横向上的优势都集中起来，这就出现了矩阵式组织结构。
矩阵式结构可能是唯一来自于理论而不是实践的组织架构。
它比较灵活，对市场反应也比较快，但由于要同时从横向和纵向上进行管理，就导致了每个员工都有双重领导，需要向双方汇报。
法国管理学家亨利·费约尔在提出最早组织架构的基本模式时强调，不能“政出多门”，否则会引起管理上的混乱。
如果项目经理跟部门经理沟通顺畅，那么矩阵式结构无疑是一种行之有效的结构，但大部分企业恐怕还会碰到“争权”挑战。
无论企业采用哪一种组织结构，都必须跟与以下七个领域结合起来，使之匹配，才能达到管理效用最大化：一是战略定位，二是建立适应战略定位的组织结构，三是设计一套系统让组织结构有效运转，四是找到比较合适的员工，五是培养员工在企业的特别技能，且竞争对手很难复制，六是领导风格的建立，七是企业文化的形成。
、组织结构设计的构成要素
、组织结构设计的构成要素组织结构设计是指根据组织的目标和战略，对组织内部各个部门、职能和人员之间的关系进行规划和安排，以实现组织的高效运作和目标的实现。
组织结构设计的构成要素包括：组织层次、部门划分、工作流程、权责关系和沟通机制。
1. 组织层次组织层次是指组织内部各个部门和职能之间的上下级关系。
合理的组织层次能够明确各个层级之间的管理关系，确保信息的流动和决策的高效执行。
通常组织层次可以分为顶级管理层、中层管理层和基层员工。
顶级管理层负责制定组织的战略和目标，中层管理层负责具体的部门管理和协调，基层员工负责具体的工作执行。
2. 部门划分部门划分是指将组织内的工作按照不同的职能或业务进行划分，形成不同的部门或团队。
合理的部门划分能够使得工作更加专业化和高效化，便于资源的分配和协同合作。
部门划分可以按照产品线、地区、职能等进行划分，如销售部门、市场部门、研发部门等。
3. 工作流程工作流程是指组织内部各个部门和职能之间的工作流转和协作方式。
良好的工作流程能够确保工作的顺畅进行，减少重复劳动和资源的浪费。
工作流程可以分为串行流程和并行流程。
串行流程是指工作按照一定的顺序依次进行，如销售部门先进行市场调研，然后向研发部门提出产品需求；并行流程是指工作可以同时进行，如市场部门和研发部门可以同时进行市场调研和产品开发。
4. 权责关系权责关系是指组织内部各个部门和职能之间的权力和责任的分配和约束。
合理的权责关系能够确保工作的有序进行和责任的明确。
权责关系可以通过设立岗位和职责来明确，每个岗位和职责都应该有明确的权限和责任范围，避免权力过于集中或责任模糊。
5. 沟通机制沟通机制是指组织内部各个部门和职能之间信息交流和沟通的方式和渠道。
良好的沟通机制能够促进信息共享和协同合作，避免信息孤岛和沟通障碍。
沟通机制可以通过定期的会议、报告、沟通工具等来实现，保证信息的及时传递和共享。
组织结构设计的构成要素相互关联，相互作用，需要综合考虑，以实现组织的高效运作和目标的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织架构设计的七要素
导读：组织架构设计的七要素有哪些？组织架构设计是一场随着企业发展和市场变化而变化的革命，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
组织架构设计的七要素
组织架构设计是一场随着企业发展和市场变化而变化的革命，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
一、经营战略
在组织架构与战略的关系中，一方面，战略的制定必须考虑企业组织架构的现实。
著名管理学者钱德勒指出:战略决定结构。
因此，另一方面，一旦战略形成，组织架构应相应调整，以满足战略实施的要求。
不同的战略选择在两个层面上影响组织架构:不同的战略要求不同的业务活动，这将影响管理职位的设计;战略优先事项的变化将导致组织优先事项的变化以及组织中各部门和职位重要性的变化。
因此，需要对各个管理岗位和部门之间的关系进行相应的调整。
根据风险程度:
1、选择“保守战略”的企业领导人可能认为，企业面临的环境相对稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计中强调管理和生产的标准化程度。
具体表现如下:
A.实行严格分工的组织架构
B.高度集中控制
C.标准化的规则和程序
以成本和效率为中心的严格规划系统
生产专家和成本控制专家在管理中起着重要的作用，特别是在高层管理中
2.选择“基于风险的战略”的领导者可能会认为环境复杂多变，需求增长迅速，市场变化迅速，机遇与挑战并存。
这种组织架构的特点:
A.不太标准化的组织架构
B.分散控制
C.这个计划既广泛又灵活。
信息沟通主要是横向的
高级管理层主要由营销专家和产品开发及研究专家主导
3.“分析策略”介于上述两者之间。
它努力在两者之间保持适当的平衡。
因此，其组织架构设计具有刚性和灵活性的特点。
按业务领域:
企业多元化战略是指企业的业务内容涉及各种业务。
高度多样化的战略需要更灵活的组织架构。
这需要一个分散的组织架构，这种结构相对松散，具有更多
的异步性和灵活性。
在这种组织架构下，多元化业务之间的联系相对较少，核心流程可以并行管理。
只有这样，我们才能在总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。
然而，当一个单一的经营战略或一个企业实施低成本战略时，就需要组织架构来降低经营成本，提高整体经营效率。
这时，企业可以选择一个高度集权的组织架构，比如一个线性的功能系统，它通常更机械。
二、经营环境
外部环境是指企业的行业特征、市场特征、经济状况、政府关系和自然环境。
环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和稳定性。
外部环境对组织架构的影响可以体现在三个不同的层面，即组织的整体特征层面、各部门的关系层面、职位和部门设计层面。
环境越复杂和多变，组织设计中就越应该重视适应性和非程序性决策能力。
这就是为什么结构简单的小企业比大企业适应性强的原因。
处于高度破坏性环境中的组织需要降低管理级别，加强部门间协调和部门授权，并削弱组织内部的内部控制。
有必要在结构上保持一定程度的灵活性和灵活性，以使企业更具适应性。
当经济环境相对稳定时，企业往往追求成本效益，规模大，组织架构复杂。
在一个稳定的环境中，它可以通过采用机械的组织框架来处理。
组织的内部规则、程序和权力层次明显，组织的集权程度明显增强。
三、企业规模与企业所处的发展阶段
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。
不同规模的企业内部结构存在明显差异。
随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容越来越复杂，人数越来越多，专业分工也在不断细化，部门和岗位的数量也在逐渐增加。
所有这些都将直接导致组织架构复杂性的增加。
企业越大，需要协调和决策的事情就越多，管理的范围就越大。
然而，管理者的时间和精力有限。
这一矛盾将促使企业提高管理水平，实行更多的分权。
因此，企业规模的扩大将带来组织的层级结构、部门结构和职能结构的相应变化。
值得注意的是，企业规模的扩大会相应地增加组织运作的刚性，降低其灵活性。
越来越多的人员和部门要求企业进行标准化管理。
企业将制定详细的规章制度，通过严格的程序和书面工作规范对员工和部门的控制，使公司易于采用机械的组织架构。
四、业务特点
如果一个企业有多种类型的业务，它要求组织有相应的资源和管理方法来满足业务的需要。
因此，将会有更多的部门或职位，更多的人员和更复杂的组织。
一般来说，业务类型越多，组织内设立的部门或职位就越多。
企业的业务联系越紧密，在组织架构设计中需要考虑的部门和部门内业务之间的互动越多，越分散的组织架构就越不能被采用。
在这种情况下，采用线性功能系统或矩阵组织架构更为合适。
一般来说，业务越相关，就需要越全面的管理。
如果企业的业务之间没有紧密的联系，或者如果业务之间有高度的分散性，那么组织的部门或职位之间的联系越少，部门或职位的独立性就越强。
在这样的经营条件下，企业应该采用分工型的组织架构，赋予下属部门更多的权力。
当业务关联度较低时，每个业务可以采用不同的策略和不同的管理要求进行分散管理。
五、技术水平
组织的活动需要使用特定的技术和反映特定技术水平的特殊手段来进行。
技术和技术装备的水平不仅会影响组织活动的有效性和效率，还会影响组织活动的内容划分和工作设置，并会对员工的素质提出要求。
例如，信息处理的计算机化肯定会改变本组织会计、文书和档案部门的工作形式和性质。
一些企业技术力量雄厚。
他们认为技术创新和发展是企业发展的基础。
此时，组织架构的关键是考虑技术发展的问题。
组织设计还关注技术及其开发创新。
当
技术能带来高利润时，技术管理和利用就变得非常重要。
技术管理已经成为企业组织架构的核心问题和主线。
生产技术越复杂，组织架构中的垂直分工越复杂，这将导致组织部门结构的增加，从而增加企业横向协调的工作量。
在传统企业中，每个企业的技术都是相似的，企业的主要利润点不在技术上，那么技术不会对企业组织的设置产生太大的影响，组织的设置会考虑更多的因素，如渠道管理、成本降低等。
，并将这些因素作为组织设计的主线。
因此，这种高惯性的工作可以考虑采用标准化的协调和控制结构，并且组织架构是高度正式和集中的。
六、人力资源
人力资源是组织架构顺利实施的基础。
在组织架构的设计中，对人员素质的影响考虑不足会导致严重的问题。
员工素质包括价值观、智力、理解、自控和工作能力。
当员工的素质提高时，他们自己的工作能力和需求也会改变。
对于高素质的员工来说，管理系统应该有更大的灵活性。
例如，灵活的工作时间、灵活的工作场所(如家庭办公室)、更多的决策参与权以及有吸引力的工资和福利计划。
人力资源状况将对企业的等级结构产生影响。
具有较强专业水平、领导经验和组织能力的管理者可以适当扩大管理范围，这将导致管理层级的减少。
人力资源状况将对企业的部门结构产生影响。
如果实行事业部制，需要一个具有较全面领导能力的人担任事业部经理。
如果实施矩阵结构，项目经理候选人需要更高的声望和良好的人际关系，以适应更多责任和更少权力的特点。
人力资源状况也会对企业的权力结构产生影响。
企业管理者具有较高的管理水平，全面的管理知识，丰富的经验，良好的职业道德，更多的管理权力可以放到地下。
七、信息化建设
网络技术的普及和发展极大地改变了企业组织的现有基础。
电子商务技术的发展极大地提高了信息处理的效率。
企业网络中的每个终端都可以同时获得全面
的数据和信息。
各种计算机辅助手段的应用使得中层管理者的作用越来越弱。
网络技术使企业高层管理者能够通过网络系统及时、低成本地过滤各基层组织形成的原始信息。
因此，企业在构建高层次信息系统时，应及时调整组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新的电子商务运作模式，从而减少中层管理者，提高效率，降低企业内部管理成本。
信息技术从根本上改变了企业的业务流程，改革了企业所需的资源结构和人们劳动组合之间的关系，极大地增强了信息资源的重要性。
组织架构的设计应该摆脱原有的庞大、复杂和僵化的状态。
这样的组织更有利于信息的流动，并倾向于简化。
以上就是关于组织架构设计七要素的相关介绍。