巨人集团的营运资金管理分析
002558巨人网络2022年财务分析结论报告
巨人网络2022年财务分析综合报告一、实现利润分析2022年利润总额为82,969.09万元，与2021年的102,930.2万元相比有较大幅度下降，下降19.39%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。
二、成本费用分析2022年营业成本为32,529.27万元，与2021年的32,172.6万元相比有所增长，增长1.11%。
2022年销售费用为35,588.1万元，与2021年的40,181.72万元相比有较大幅度下降，下降11.43%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2022年在销售费用大幅度下降的同时营业收入也有所下降，企业控制销售费用支出的政策并没有取得预期成效。
2022年管理费用为18,860.26万元，与2021年的22,128.65万元相比有较大幅度下降，下降14.77%。
2022年管理费用占营业收入的比例为9.26%，与2021年的10.42%相比有所降低，降低1.16个百分点。
企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降，应当关注管理费用控制的合理性和其他成本费用支出的过快增长。
本期财务费用为-1,519.22万元。
三、资产结构分析2022年企业不合理资金占用项目较少，资产的盈利能力较强，资产结构合理。
从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2021年相比，资产结构趋于改善。
四、偿债能力分析从支付能力来看，巨人网络2022年是有现金支付能力的，其现金支付能力为212,224.58万元。
企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。
五、盈利能力分析巨人网络2022年的营业利润率为40.79%，总资产报酬率为6.74%，净资产收益率为7.41%，成本费用利润率为54.57%。
企业实际投入到企业自身经营业务的资产为401,881.26万元，经营资产的收益率为20.68%，而对外投资的收益率为4.21%。
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
巨人集团的营运资金管理分析
巨人集团的营运资金管理分析班级:电商151 学号:20号姓名：杨虞莲一、背景知识（一）巨人集团简介中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落--又大起这样一个“完整"过程的成功案例,这是中国企业活的标本。
巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元,员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当,或者说是财务战略失当所导致。
1。
XXXXXXXX（三级标题，宋体5号）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容,宋体五号，全文1.5倍行距)2.XXXXXXXXXX（二)企业资金战略运营模式（1）资金运作战略1)产权交易与企业重组产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让,以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动.2）企业收缩当企业为了适应环境变化,就要调整经营策略,提高管理效率，谋求管理激励，提高资源,提高资源利用率,弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略,没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力.与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
(2）资本运营风险战略这是利用风险机制和资本运营规则，冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人网络近三年营运能力分析
巨人网络近三年营运能力分析1、较强的研发、运营能力巨人网络自成立之初就以坚持自主研发、聚焦精品为研发理念，奉行研运一体化的经营模式，在运营的同时随时改进游戏功能以不断满足玩家的需求，并开发大量新功能。
公司经过十余年在研发方面的探索与积累，已拥有非常成熟的研发体系和研发能力，其服务器架构设计、客户端引擎支持、反外挂及木马体系等技术处于行业领先水平，可以为研发团队提供完善的技术支持。
同时公司加强在研发层面的中台建设，公司将建设易用的、可扩展的、不断演进的高效能研发框架，实现研发流程的全面质量管理，最终达到研发时间、成本和质量的平衡。
该研发框架会形成“持续”的研发体系，包括人员能力、习惯、制作、规范、工具链、质量控制、协作、资源的透明和共享等；保证研发流程的“高效”，减少工作流中的重复和损耗，消除研发过程中因为配合导致的瓶颈，实现游戏出品的“高质量”，包括架构的合理性、及时合理的代码重构、客户端和服务器端的优化等。
同时在此研发框架下，公司可以采集更底层的数据，以验证策划理念、提升策划水平。
中台构建可持续积累的研发能力，实现技术积累和复用，并在公司现有核心赛道建立技术优势；在公司层面初步构建了安全、高效的运营平台能力，并整合技术相关的平台工作，为公司业务全球化提供有效支撑。
公司积累了丰富的游戏运营经验并拥有高效的运营体系。
该等运营体系建立在对用户行为进行大数据精准分析的基础上，通过各个游戏的活跃率、付费率、最高在线人数、用户平均在线时长、用户等级分布等关键运营数据进行检测和统计，对用户在游戏中的行为特点、消费习惯、游戏偏好等进行量化分析和研究，为游戏后续持续开发、更新完善和精细化运营等提供完备的数据支持。
通过多年的实践，公司在挖掘用户需求方面有着丰富的经验，在游戏的研发过程中，能够深刻体会和理解玩家的需求。
2、较强的IP开发及运营能力公司拥有较强的IP开发及运营能力。
原创IP方面，公司已经将“征途”、“征途2”、“仙侠世界”、“球球大作战”等培育成为行业内知名的优质IP，并将持续对该等IP进行全方位的维护和运营。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
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巨人集团的营运资金管理分析
班级：电商151 学号：20 号姓名：杨虞莲
一、背景知识
（一）巨人集团简介
中国的企业和企业家中, 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到 2 年就成为销售额近 4 亿元，利税近5000 万元，员工达二千多人的大企业，同样历经 4 年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。
1.XXXXXXXX （三级标题，宋体 5 号）
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文 1.5 倍行距）
2.XXXXXXXXXX
（二）企业资金战略运营模式
（1）资金运作战略
1）产权交易与企业重组
产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。
2）企业收缩
当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。
与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
（2）资本运营风险战略
这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。
资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负
债经营。
企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。
在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。
资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。
二、案例资料
（一）巨人集团破产案例概述
巨人集团成立于1989 年8 月，至1993 年12 月就已经发展到290 人，在全国各地成立了38 家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300 亿元，年利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994 年 2 月，巨人大厦动土，计划 3 年完工。
1994 年8 月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995 年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30 个产品，投放广告 1 个亿，子公司从38 个发展到228 个，人员也从290 人发展到2000 人。
1995 年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低
潮。
1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3 月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
1997 年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。
三、案例分析
（一）营运资金投融资原因分析
巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。
所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。
房地产行业作为拉动地区经济发展的重要行业之一，所能够产生的经济利润是十分可观的。
但是巨人集团在后续的投融资决策中骤入房地产行业和生物工程行业，将大部分流动资产以及现有资金投入于房地产行业，使得后续营运资金不足，流动现金流产生断裂，最终使得巨人集团的破产。
其涉足的房地产领域，恰恰是资金运营反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12 亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。
因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。
这样只需要7 个亿资金就够了。
但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。
（二）巨人集团资金运营的原因及教训
1、资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业陷入难于自拔的财务困境。
2、财务管理失控的问题巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90% 的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。
各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。