业务流程驱动品牌战略实施
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案为贯彻落实《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》（国烟办综[2012]603号文）的有关要求，结合四川烟草商业系统现代物流发展规划，持续提升全省行业卷烟物流运行管理水平，打造全国一流、行业领先的烟草现代物流运行体系，结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想紧紧围绕“卷烟上水平”基本方针和战略任务，加快推进“科技物流、精益物流、人本物流”建设，以“夯实基础、全面提升、创新发展”为方向，以巩固物流中心非法人实体化运作为主线，以“满足需求、提升服务，优化流程、提高效能，消除浪费、控本增效”为重点，高水平开展精益物流建设，努力推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。
二、基本原则（一）统筹兼顾、有序开展。
将精益管理理念方法与烟草物流业务有机结合，坚持从流程、核算、运营、服务、管理上统筹推进精益物流建设，抓住共性、注重特色，进一步理清逻辑顺序、作用机理，先易后难、有序推进。
（二）需求拉动、讲求实效。
以客户需求为关注焦点，围绕服务、业务、管理实际需求，科学论证流程标准和作业要求，取消不增值和不必要的冗余内容，着力优化流程、完善标准，构建“需求拉动、流程驱动型”烟草精益物流体系。
（三）重点突破、整体推进。
精益物流建设坚持点、线、面相互联动，围绕精益物流建设的重点和核心，确立全省行业重点研究课题，大胆试点、积极探索、重点突破、以点带面，发挥辐射和带动作用，多点展开、全局互动，整体推进精益物流建设。
（四）持续改进、精益求精。
始终把精益物流建设作为助推四川烟草现代物流再上水平的重要抓手，及时总结、及时整改，坚持在工作流程、核算体系、运营标准、服务客户、创新管理上做到精益求精，切实将精益物流从企业内部向行业延伸，全面覆盖烟草供应链物流。
三、总体目标以供应链物流为主线，高水平建设精益物流，打造不可替代的四川烟草现代物流体系。
按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的建设要求，以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“一费七率”（单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益物流供应链体系，努力实现产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、安全“零事故”、客我“零距离”、工商“零边界”的“六个零”目标。
新形势下企业管理创新的主要途径
新形势下企业管理创新的主要途径企业管理创新,主要是对企业中固有的传统思想、管理模式、经营管理、战略管理等各方面的管理进行一定程度的创新,并注重企业内每个职工的思想政治工作,从人这一活跃因素上进行控制,推进创新工作的顺利展开。
随着外部环境的变化和宏观经济发展不确定性因素的增加,企业发展面临的挑战和压力日益严峻,加强企业管理,推进管理创新,主动应对挑战,有效化解压力,成为一项重大而又现实的课题。
加强企业管理创新是应对挑战和压力的必然选择,是推动发展目标实现的内在要求,能增强企业适应市场竞争环境、快速响应市场需求的能力,有利于企业有效应对风险、实现可持续发展。
一、强化理念创新,增强管理创新动力理念创新是一种创造性思维活动,是企业管理创新的灵魂和先导。
要大力倡导管理理念的转变,积极学习借鉴现代管理理论、管理思想、管理方法、管理工具,提高管理人员的专业知识和管理能力,形成良好的思想认识基础,为管理和创新提供有效动力。
1、强化服务理念。
服务是现代企业发展的灵魂。
在市场经济条件下,营销环境发生了巨大变化,信息快速传播,产品质量趋同,服务逐渐成为影响客户满意程度的首要因素,优质服务成为赢得客户、赢得市场的利器。
要真正树立起“以客户为中心”的服务理念,关注客户需求和体验,做实做细服务基础工作,帮助客户解决问题,迅速响应客户需求,持续提供优质服务,让服务超越客户期望,努力让服务更加贴近市场、更加贴近客户。
2、强化精细化管理理念。
精细化管理的核心理念是精、准、细、严,精是做精,做好,精益求精;准是准确,准时,信息与决策准确无误;细是操作细化,管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。
当前,要把精细化管理理念贯彻到管理的全过程,以精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。
要细分岗位职责,细化目标任务,细化制度流程,培育精益求精的企业文化。
案例分享-三棵树协同管理平台-构建协同经销商、供应商门户
供应商门户：信息查询维护更新
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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供应商门户：业务流程处理
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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供应商门户：在线报（竞）价
供应商门户
自助式信息查询、更新 可控的询、报（竞）价平台 自助式目录采购订单处理 灵活可配置的原料价格预测体系
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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员工门户 —— 销售人员：首页
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今日待处理的工作 公司通知公告
经销商订单
销售标准化工具箱 各类销售排行榜
财 务 市 场 营 销
1.财务管理
人力资源管理 总账、应收、应付、资产
费用报销、授信管理、预算管理
2. 市 场 营 销
市场研究 产品研发PLM 媒体关系管理
门店管理 客户服务 （客诉管理）
渠道管理 (客户管理) 合同管理
订单处理 市场推广活动 （活动费用）
预测&销售计划 促销管理 （返利）
品类管理 价格管理
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员工门户 —— 销售人员：潜在客户拓展
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员工门户 —— 销售人员：成功客户管理
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
什么是品牌策略
三．实施品牌战略旳效果
一华为为例，进行阐明。
华为：中国狼旳品牌战略
华为技术有限企业（如下简称：华为），总部位于广东省， 是电信网络处理方案供给商。 产品和处理方案涵盖移动 （HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2023 1X EVDO/CDMA2023 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、 关键网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络 （FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电 信增值业务（IN， mobile data service，Boss）、终 端（UMTS/CDMA）等领域。
稳定型战略:企业旳战略要点是保持企业目前旳规模和地 位，在品牌已经取得了强势地位或者品牌在发展过程中遇 到了强大阻力旳时候，能够采用稳定型战略。
紧缩型战略:品牌一旦进入衰退期后，如企业旳内外环境 均处于不利形势时，均可造成品牌影响力旳逐渐降低，紧 缩战略就成为必要之策。企业此时应逐渐缩小生产规模， 以便集中企业资源发展某一品牌，或积蓄力量为推出新旳 品牌做准备
5 .收购国外有影响力旳品牌或企业,消除其对本地 品牌或企业旳威胁。如香水业近十年来一直深受 法国多种品牌旳影响,为了消除这种影响,有资本 实力旳企业或企业可对法国化装品企业进行收购。
6 .使用挂钩策略。如市场上,“可口可乐”、“百事可 乐”是主要饮料品牌,具有很好旳口感和形象,我国 企业推出“非常可乐”,将自己产品与国外可乐联络 起来,能够在消费者心目中产生联想,制造购置冲 动,树立良好形象。
狼性文化攻击型品牌策略
1.紧紧把握政策环境 以价格战立足国内生产，占领国内市场， 辐射海外。 2.注重研发，抗衡国外电信巨头。 3.企业文化建设 民族文化、政治文化企业化 ， 双重利 益驱动 ， 同甘共苦，荣辱与共 4华为基本法。
企业业务流程优化与再造考核试卷
B.加强检验
C.提高员工技能
D.优化供应链
13.业务流程优化与再造的实践中，以下哪些做法是正确的（）
A.从简单流程开始
B.关注短期和长期目标
C.避免过度依赖技术
D.忽视员工的情绪和反馈
14.以下哪些是业务流程优化中的关键角色（）
A.高层管理者
B.流程所有者
C.项目经理
D.基层员工
15.业务流程优化中，以下哪些方法有助于缩短订单处理时间（）
C.优化资源配置
D.提高产品价格
18.以下哪些情况可能触发企业进行业务流程再造（）
A.市场需求变化
B.竞争压力加剧
C.技术革新
D.企业规模扩大
19.业务流程优化中，以下哪些做法有助于提升客户服务质量（）
A.提供个性化服务
B.加快服务响应速度
C.提高问题解决效率
D.降低服务成本
20.以下哪些是业务流程优化与再造的长期效益（）
C.降低生产成本
D.提高员工满意度
2.以下哪个不属于业务流程优化的方法（）
A.去除非价值增加环节
B.增加流程复杂性
C.简化流程步骤
D.引入先进的信息技术
3.业务流程再造的核心是（）
A.组织结构变革
B.信息技术应用
C.流程优化
D.根本性变革
4.以下哪个不是企业进行业务流程优化的原因（）
A.提高市场竞争力
4.请结合实际案例，分析企业业务流程优化与再造的成功关键因素，以及可能遇到的挑战和解决方案。
标准答案
一、单项选择题
1. A
2. B
3. D
4. D
5. C
6. C
7. D
8. B
业务流程再造
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而பைடு நூலகம்有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲��
业务建设实施方案
业务建设实施方案业务建设是指企业根据市场需求和发展战略，对现有业务进行优化和改进，以提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是一个关于业务建设实施方案的示范。
一、需求分析在开始业务建设之前，首先需要对目标市场进行详细的分析和研究，了解市场的需求和趋势。
通过市场调研和竞争对手分析，确定企业业务建设的方向和目标。
二、目标设定根据需求分析的结果，明确业务建设的长期目标和短期目标。
长期目标可以是打造领先行业的品牌，短期目标可以是增加销售额或开拓新市场。
目标需要具体、可衡量和可实现。
三、业务流程优化分析现有的业务流程，寻找瓶颈和问题。
通过优化业务流程，提高效率和质量。
可以使用流程图和数据分析工具来帮助发现问题和解决方案。
四、团队建设业务建设需要一个专业、高效和合作的团队。
通过招聘、培训和激励，建设一个适合业务建设的团队。
确保团队成员具备相关技能和知识，并能够紧密合作。
五、技术支持业务建设需要适当的技术支持。
可以引入新的技术和系统，以提高业务流程和管理效率。
同时，要确保技术的稳定和可靠性，避免出现故障和延误。
六、品牌推广在业务建设过程中，要注重品牌推广和宣传。
可以通过广告、营销活动和社交媒体来提高品牌知名度和影响力。
建立一个正面的品牌形象，可以帮助吸引客户和增加销售额。
七、数据分析业务建设的过程中，要重视数据的收集和分析。
通过分析数据，可以了解客户需求、市场趋势和企业绩效。
根据数据分析结果，及时调整和优化业务策略。
八、监测和评估业务建设并不是一个静态的过程，而是需要不断监测和评估的。
建立一个完善的监测和评估系统，可以及时发现问题和改进方案。
可以使用指标和评估工具，对业务建设的效果进行定量评估。
九、持续改进业务建设是一个不断迭代的过程，需要持续改进和创新。
根据市场需求、竞争状况和新技术的发展，及时调整和改进业务策略。
保持灵活性和敏捷性，可以为企业带来更大的竞争优势。
总结：以上只是一个业务建设实施方案的示范，实际的业务建设方案需要根据企业的具体情况进行定制。
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业务流程驱动品牌战略实施
走在大路上
这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
一、业务流程与品牌战略管理
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必
然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
1、什么是业务流程？
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：
流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。
2、业务流程有何作用？
顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。
一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。
3、品牌战略管理对业务流程的要求
品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。
lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客
2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程
3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息
4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
4、品牌战略管理下的业务流程
从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。
在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。
每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。
一级
流程
二级流程所含活动与要求
经营战略战略分析 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
2.使用综合有序的研究方法了解客户
3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
4.制定内部信息收集的规范
战略制定
和改进
1.通过不断创新，制定有效战略
2.适时变化公司战略，重新定位公司
战略实施 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握
2.需要充分的准备应变计划和应变计划。