BPM业务流程驱动品牌战略实施(doc 24页)
bpm实施方案
bpm实施方案在进行BPM（Business Process Management）实施方案时，需要考虑到多个方面的因素，以确保项目的顺利进行和成功实施。
首先，需要对组织的当前业务流程进行全面的分析和评估，以确定存在的问题和改进的空间。
其次，需要制定一个详细的实施计划，包括时间表、资源分配、沟通和培训等方面。
最后，需要对实施过程进行监控和评估，以及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
在进行BPM实施方案时，首先需要对组织的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括收集和整理相关数据，对流程进行建模和优化，发现其中存在的问题和瓶颈。
通过对业务流程的分析，可以确定需要改进的地方，为实施方案的制定提供依据。
同时，也可以帮助组织更好地理解自身的业务流程，为后续的实施工作打下基础。
其次，制定详细的实施计划是BPM实施方案的关键。
在制定实施计划时，需要考虑到项目的时间表、资源分配、沟通和培训等方面。
确保项目团队和相关人员都清楚自己的任务和职责，明确项目的目标和里程碑，以及项目所需的资源和支持。
同时，也需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和组织内部的信息畅通，以及时解决问题和调整计划。
最后，在实施过程中需要对项目进行监控和评估。
这包括对项目进度、质量和成本进行监控，及时发现和解决问题。
同时，也需要对实施过程进行评估，收集反馈意见和数据，以了解项目的实际效果和存在的问题。
通过监控和评估，可以及时调整实施方案，确保项目的顺利进行和成功实施。
总的来说，BPM实施方案的成功与否取决于对业务流程的深入分析和理解，以及详细的实施计划和有效的监控评估。
只有在这些方面做好准备和工作，才能确保项目的顺利进行和最终取得成功。
希望以上内容对BPM实施方案的制定和实施有所帮助。
bpm实施方案
bpm实施方案BPM即Business Process Management，即企业流程管理。
在实施BPM方案时，需要以下几个步骤：第一步是需求分析和规划。
首先要明确项目的目标和范围，然后进行需求调研，了解企业的业务流程和存在的问题，确定BPM的重点和优先级。
接下来，制定详细的实施计划，包括时间进度、资源分配、团队组建等。
第二步是流程评估和设计。
在这一阶段，需要详细分析和评估现有的业务流程，包括流程的步骤、流程的效率、存在的问题等。
然后，根据评估结果，对流程进行重新设计，优化流程、简化流程，并定义关键指标和流程改进的目标。
第三步是系统开发和集成。
根据流程设计的结果，进行系统开发，开发BPM平台或者定制相关软件。
同时，要考虑与现有系统的集成，确保BPM系统的顺利实施和运行。
第四步是系统测试和验证。
在系统开发完成后，需要进行测试，包括功能测试、性能测试和安全测试等。
通过测试，确保系统的稳定性、可靠性和安全性。
此外，还要对系统进行验证，与实际业务场景进行对比，验证系统的效果和价值。
第五步是培训和推广。
在系统测试通过后，需要对相关人员进行培训，包括系统的使用方法、操作流程和注意事项等。
同时，要进行BPM系统的推广，宣传系统的优势和价值，增强组织内部员工对BPM系统的认可和支持。
第六步是持续改进和优化。
BPM的实施是一个长期的过程，需要持续改进和优化。
通过对流程进行监控、评估和分析，及时发现问题和瓶颈，并提出改进措施和优化方案，不断提升流程的效率和质量。
综上所述，BPM的实施方案包括需求分析和规划、流程评估和设计、系统开发和集成、系统测试和验证、培训和推广以及持续改进和优化等多个步骤。
在实施过程中，需要明确目标、合理规划、精心设计、系统开发、用心测试、周密培训，并持续进行改进和优化，以确保BPM系统的顺利实施和成功运行。
BPM业务流程管理解决方案
BPM业务流程管理解决方案BPM（Business Process Management，业务流程管理）解决方案是一种利用技术和方法来优化和管理组织的业务流程的方法。
它可以帮助组织通过改进流程效率、增强流程质量和实现变革目标，从而提高组织的绩效和竞争力。
BPM解决方案通常包括以下几个方面的内容：1.流程建模和设计：BPM解决方案提供可视化建模工具，帮助组织将业务流程抽象为可执行的流程图。
通过流程建模和设计，组织可以分析和改进流程，识别并消除瑕疵和瓶颈。
2.流程自动化：BPM解决方案利用流程引擎和自动化工具，将人工任务、决策和通知等业务活动自动化。
流程自动化可以减少人工错误和延迟，在提高效率的同时确保流程一致性和可追溯性。
3.流程监控和优化：BPM解决方案提供实时监控和报告功能，使组织能够实时了解业务流程的状态和性能。
通过对流程数据的分析，组织可以识别问题和瓶颈，并进行优化和改进。
4.业务规则管理：BPM解决方案提供业务规则引擎，使组织能够将业务规则抽象和管理起来。
业务规则管理可以帮助组织灵活地调整流程逻辑和规则，应对市场变化和业务需求的变化。
5.变革管理：BPM解决方案提供变革管理功能，帮助组织更好地管理和控制流程变革。
通过变革管理，组织可以制定变革计划、评估变革风险、协调变革资源和监控变革进程，从而确保变革的成功。
BPM解决方案的优势在于它能够帮助组织实现以下几个方面的价值：1.提高效率和效能：BPM解决方案通过自动化和优化业务流程，可以减少人工工作量和降低错误率，提高流程效率和质量。
同时，它还可以提供实时监控和报告功能，使组织能够及时了解流程状态和性能，及时采取措施进行优化。
2.降低成本和风险：BPM解决方案可以帮助组织降低运营成本和风险。
通过自动化和优化流程，可以减少重复劳动和资源浪费，同时降低错误率和延迟，从而减少不必要的成本和风险。
3.提升客户满意度：BPM解决方案可以帮助组织提升客户满意度。
业务流程管理(BPM)(通用简明教材)
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使管理者清晰了解对实现公司战 略最关键领域的运行的情况，能 及时诊断问题并采取行动
为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础
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KPI
流程管理成熟度等级（哈默模型）
5级
流程持续改进
4级 流程已管理 3级 多数流程已组 织化 流程组织化并在企业级 层面进行设计和优化 流程已被系统化的度量 和管理
问题的提出
有没有一份通用的流程清单呢？
有没有适用于各行业的流程清单模板呢？
美国生产力与质量中心（APQC）介绍
American Productivity and Quality Center ，简称为APQC， 美国生产力与质量中心
是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构。 APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究
二、流程分类框架
1、流程分类框架（PCF）介绍 2、流程分类框架作用
3、如何设计企业流程框架
三、业务流程优化
1、如何判断业务流程的优劣 2、如何筛选关键业务流程 3、流程优化
关于流程的一段对话
我们问一位经理人：“你们企业有没有流程啊？” 他觉得这个问题很好回答，他说“当然有啊。象我们企业是生产冰箱的，那么冰箱订
单的执行就是一个流程，这个流程要经过销售部、计划部、生产部、采购部好多部门，这 种跨部门、跨岗位的工作衔接、工作流转，不就是一个流程吗？” 当我们再问这位经理人：“你们企业有多少个流程啊、这些流程分多少大类啊，能把 他觉得这个问题不好回答了，他说“哎呀，这个倒是没有全面地梳理过，说不清楚 能回答出这个问题的企业，相当于有一份“流程清单”，也就是，从流程角度看企业 数字告诉我们吗”？
BPM业务流程驱动品牌战略实施模板
BPM业务流程驱动品牌战略实施模板业务流程驱动品牌战略实施走在大路上这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的,业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
业务流程与品牌战略管理对于顾客而言，她们购买的绝不是作为一个产品的品牌，她们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
因此尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌杲整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
什么是业务流程?哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的''价值链模型”就杲对业务流程的具体阐述：流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个 职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门;简单流 程可能仅由几个非常单纯的任务组成,而复合流程则可能包括众多 高度复杂且又相互关联的任务。
2. 业务流程有何作用？顾客所需要的品牌或者产品往往都是经过运作一系列高度复杂 的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异, 从而导致了竞争地位的差异。
进斜中:廉村处理和怎存 （一股背理、合计、财务、战磚規划》（聘用、垮训和发展）摂术并发（酬发.产品和济程改遊）采妁（原料・机固、供应品购买》庫存 产晶分送牌 *«： 广告 促带定价客尸关系 ： 机si 加工| 爼装| 测试 基木加装題件 安修配尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表廂上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以‘快刀斩乱麻”的。
—旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
bpm 流程
bpm 流程BPM流程。
BPM（Business Process Management）即企业流程管理，是一种以流程为核心的管理方法，旨在通过对企业内部流程的优化和管理，提高企业的效率和灵活性，从而实现持续的业务改进和竞争优势。
在当今竞争激烈的商业环境中，BPM流程的重要性日益凸显，因此，了解和掌握BPM流程的基本概念和实践方法，对企业管理者和员工来说至关重要。
首先，BPM流程的核心在于对企业内部流程的管理和优化。
企业内部的各项工作都是通过一定的流程和规范来进行的，而这些流程往往涉及多个部门和岗位之间的协作和配合。
BPM流程管理的目的就是要对这些流程进行全面的分析和优化，找出其中的瓶颈和问题，并通过技术手段和管理手段加以改进，从而提高整个流程的效率和质量。
其次，BPM流程的实践方法主要包括流程建模、流程分析、流程优化和流程监控等环节。
流程建模是指将企业内部各项工作流程以图形化的方式呈现出来，以便于对流程的整体把控和分析。
流程分析则是对建模后的流程进行全面的分析，找出其中存在的问题和改进的空间。
流程优化是在分析的基础上，针对性地对流程进行改进，以提高流程的效率和质量。
而流程监控则是对优化后的流程进行实时的监控和反馈，确保流程的稳定和持续改进。
最后，BPM流程的成功实施离不开信息技术的支持。
随着信息技术的不断发展，各种BPM软件和工具也层出不穷，为企业的流程管理提供了强大的支持。
这些软件和工具可以帮助企业实现流程的自动化和信息化，提高工作效率的同时，也能够为企业管理者提供全面的数据支持，帮助他们做出更科学的决策。
综上所述，BPM流程作为一种重要的管理方法，对于提高企业的竞争力和持续改进至关重要。
通过对企业内部流程的管理和优化，可以提高企业的效率和灵活性，为企业的可持续发展提供有力支持。
因此，企业管理者和员工都应该重视BPM流程的学习和实践，不断提升自身的管理水平和能力，为企业的发展贡献力量。
(BPM业务流程管理)BPM技术文档
（BPM业务流程管理)BPM技术文档2BPM与WEB Dynpro总结郑永文2007-4-18目录目录 (2)1基本步骤 (4)1.1创建BPM (4)1.2创建WEB UI (4)1.3建立PROCESS与WEB UI的关系 (4)1.3.1指定关联 (4)1.3.2指定TASK的interface (5)1.3.3指定process中的各activity的数据mapping,即在各个activity中可流转的数据 . 6 1.4D EPLOY PROCESS (6)1.5访问 (6)2技术架构 (7)3结构 (7)3.1V IEW的LAYOUT (11)3.2C OMPOSITE UI E LEMENT (15)3.3字段属性 (17)4MESSAGE (17)5动态设置VALUE-HELP (19)6动态编程，即动态设置CONTEXT (20)7外部MODEL数据 (27)8JA312: ADVANCED WEBDYNPRO FOR JAVA (28)8.1设置弹出式窗口 (29)8.1.1OVS (31)8.2消息处理 (32)8.3高级CONTEXT (32)8.4动态UI (33)8.5M ODEL INTERFACE (33)8.6S TRUCTING APPLICATION (33)8.6.1dependencity (33)8.6.2structing (40)8.7附录 (42)9实用东西 (44)9.1查看日志 (44)9.2ABAP层次的WEB SERVICE (44)9.3T ASK层次的某些属性可在H UMAN ACTIVITY中覆盖 (44)9.4P ROCESS的WEB SERVICE (45)9.5调用WEB SERVICE (45)9.5.1WSDL 文档结构 (46)9.5.2WSDL 端口 (46)9.5.3WSDL 消息 (47)9.5.4WSDL types (47)9.5.5WSDL Bindings (47)9.5.6总结 (47)10实用类、接口 (49)10.1C LASS WDV ALUE S ERVICES (49)11连接外部数据库 (49)12账号权限 (51)12.1P ORTAL上UWL的权限 (51)12.2管理员权限 (51)13常用URL (51)13.1流程管理 (51)HTTP://192.168.0.233:50000/P ROCESS M ANAGEMENT/INDEX.JSP (51)13.2流程监控 (51)14问题 (52)15总结 (52)1基本步骤1.1创建BPM在NWDS中，创建一个BPM流程实例。
[管理信息化BPM业务流程]某集团业务流程案例1DOC52页
![[管理信息化BPM业务流程]某集团业务流程案例1DOC52页](https://img.taocdn.com/s3/m/74dbcaa25acfa1c7ab00cc76.png)
{管理信息化BPM业务流程}某集团业务流程案例1DOC52页E R P系统****营销公司业务流程指导说明案例编制：****ERP项目组目录1****营销分公司业务流程图71.1采购业务流程81.1.1采购业务流程81.1.1.1发中转仓采购业务流程图81.1.1.2直发中转仓采购业务流程描述101.1.2采购退货业务111.1.2.1采购退货审核流程111.1.2.1.1采购退货财务退货类型审核流程图111.1.2.1.2采购退货（当月退发票）业务流程描述12 1.1.2.2采购退货（总部未开发票）处理业务131.1.2.2.1采购退货（总部未开发票发票）业务流程图13 1.1.2.2.2采购退货（当月退发票）业务流程描述15 1.1.2.3采购退货（退发票方式）业务161.1.2.3.1采购退货（退发票方式）业务流程图161.1.2.3.2采购退货（退发票方式）业务流程描述17 1.1.2.4采购退货（折让证明方式）处理业务181.1.2.4.1采购退货（折让证明方式）处理业务流程图18 1.1.2.4.2采购退货（折让证明方式）业务流程描述20 1.1.3采购暂估业务处理221.1.3.1采购收货当月暂估处理221.1.3.1.1采购收货当月暂估处理业务流程图221.1.3.1.2采购收货当月暂估处理业务流程描述221.1.3.2采购暂估单到冲回处理231.1.3.2.1采购暂估单到冲回处理业务流程图231.1.3.2.2采购暂估业务流程描述241.2销售业务241.2.1销售业务流程251.2.1.1正常商品销售业务流程251.2.1.1.1正常商品销售业务流程图251.2.1.1.2正常商品销售业务流程描述271.2.1.2委托代销业务281.2.1.2.1委托代销业务流程图281.2.1.2.2委托代销业务流程描述291.2.1.3自营店销售业务301.2.1.3.1自营店销售业务流程图301.2.1.3.2自营店销售业务流程描述331.2.1.4售后直销业务331.2.1.4.1售后直销业务流程图331.2.1.4.2售后直销业务流程描述351.2.2销售退货业务流程351.2.2.1销售退货审核流程361.2.2.1.1销售退货财务退货类型审核流程图36 1.2.2.1.2销售退货（当月退发票）业务流程描述37 1.2.2.2上年年业务销售退货业务流程381.2.2.2.1上年年业务销售退货业务流程图381.2.2.2.2上年年业务销售退回业务流程描述39 1.2.2.3未开发票销售退货业务流程401.2.2.3.1未开发票销售退货业务流程图401.2.2.3.2未开发票售退回业务流程描述411.2.2.4退发票方式销售退货业务流程411.2.2.4.1退发票方式销售退货业务流程图421.2.2.4.2退发票方式销售退回业务流程描述43 1.2.2.5折让证明方式销售退货业务流程431.2.2.5.1折让证明方式销售退货业务流程图44 1.2.2.5.2折让证明方式售退回业务流程描述44 1.2.2.6需定级销售退货处理业务流程451.2.2.6.1需定级销售退货处理业务流程图451.2.2.6.2需定级销售退货处理流程描述471.2.3销售换货处理流程481.2.3.1销售换货处理流程图481.2.3.1.1销售换货处理流程描述501.3仓存业务错误!未定义书签。
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BPM业务流程驱动品牌战略实施(doc 24页)业务流程驱动品牌战略实施走在大路上这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
一、业务流程与品牌战略管理对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
1、什么是业务流程？尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。
一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。
3、品牌战略管理对业务流程的要求品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。
lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失4、品牌战略管理下的业务流程从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。
在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。
每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。
一级二级流程所含活动与要求流程经营战略战略分析 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.使用综合有序的研究方法了解客户3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.制定内部信息收集的规范战略制定和改进1.通过不断创新，制定有效战略2.适时变化公司战略，重新定位公司战略实施 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.需要充分的准备应变计划和应变计划联盟和合作1.为战略联盟设定明晰的目标2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通市场营销市场调研 1.进行市场调研查明客户的期望2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果营销情报 1.收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客满意度和期望3.利用公告牌来传递信息产品线规划1.产品线的规划的源头来自客户的需求2.让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品导入1.确定市场和销售目标2.制定市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册4.与外部专业公司共同合作5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾销售计划 1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.对销售和生产制定统一的预测需求5.指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策 1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策价格管理 1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.研究公司运作的外部市场和经济环境3.理解公司内部流程和定价的重要性4.调查产品的市场价值5.确定产品或服务的实际单位成本6.严格执行定价政策7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力合同、订单与结算1.指定个人或整个团队对合同进行管理2.进行专业化合同管理3.需求定义和汇报流程标准化4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决定6.消除制约信息流通的瓶颈7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统8.与所有运输人员保持及时联系9.进行销售退货管理10.整合收付款流程11.根据信用评估采取收款政策销售管理 1.对销售员进行培训2.对销售员进行定额管理3.量化销售员佣金确定的指标4.制定奖励优秀员工计划5.销售绩效考核渠道 1.根据公司营销策略和发展方向进行渠道规划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求的渠道服务服务管理计划1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉 1.在客户投诉过程中改善客户满意度2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询 1.建立以客户为中心的服务体系2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.使服务质量符合客户的需求维修网点 1.强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制研究发展新产品设想的筛选和确立1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项1.规划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品测试1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目管理1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力采购供应商的选择和管理1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购组织 1.将采购整合进公司的整个工作流程2.集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家人力资源人力资源规划1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识招聘 1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.在制定招聘计划时，选择最有效的招聘方式3.将候选者的能力与岗位要求匹配4.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者培训 1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.对培训进行评估激励 1.提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道生涯发展 1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型财务预算管理 1.将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.明确预算编制周期现金流管理1.建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息内审 1.提供主要绩效考核指标的管理报告2.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统二、流程重组流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流程重组。
1、什么是流程重组？业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。
流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。
2、如何进行流程重组？流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。
3.1启动准备1、确定改造需求1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿5.取得高阶支持的承诺取得改造共识8:00-8:10 介绍出席者8:10-8:25 发起陈述问题8:25-9:30 介绍企业流程再造技巧9:30-10:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15 休息10:15-11:00 过去用以改善问题的做法11:00-11:30 批评、检讨过去所用的方法11:30-12:00 界定议题12:00-13:00 午餐13:00-14:00 讨论议题14:00-14:30 优先级与目标14:30-15:00 利害关系人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企业流程再造小组的特点15:30-16:30 同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00 小组规范成立企业流程再造改造项目小组(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2)依所要改造之流程来选定成员组成小组(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员(4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表(6)选定流程相关的资深主管为流程主管，负责流程设计及协调工作拟定改造计划目的背景问题项目目标范围小组规章专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算专案管理报告体系项目检讨进度报告变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划3.2流程诊断1、管理层访谈提供关于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有关人士跟踪访谈结果2、经营评估经营环境竞争者关键顾客或供货商代替的产品/服务新的加入者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与机会经营策略产品/服务目标市竞争定位经营目标与策略关键性成功因素目前系统的评估系统的影响经营的需求对未来的定位3、现状评估提供每个流程的图表分析图表将表示出不同经营部门，营业部及其他部门之间的协作关系图表中各流程的详细程度将视其复杂性而不同客户中在每个流程领域工作过的人员将协助编制每张图表4、财务/成本构架分析利用以成本为基础的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的成本用于决定每个流程及业务活动的单位成本用于证明流程的无效，框算设计推行的利益5、业务最佳成果数据每个业务流程的数据（成本，流程时间，及质量比较）行业实践在流程中分析列出高收益区域（列出潜在的，可高速见效的机遇；新的收费及收益的机会）完成流程分析所需的特别信息列出有关流程的外部资源(供应商，其他公司联系人等)3.3流程模式选择1、流程模式选择流程模式关键特征流程重点运营型经营成功的公司能满足客户价值最大化的期望低价，低成本，可靠性，便利设计的流程要保证产品的可靠性，非常满意的客户服务，最低成本以及巨大的内部效率改善的动力产品型提供客户行业中业绩最佳的产品创新能力，快速的“市场第一”的产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力的价格(但不是最激进的)流程重点在创新和成功的业绩，重点在产品，客户服务战略是次要的顾客型跟客户亲密的公司发展了与客户的紧密关系，并试图为客户提供全面解个性化服务及建议，客户得到便捷的服务流程为“仔细的支援”客户提供一流的支持，成本是高昂的，重点在用什么为决方案客户服务/提供员工适应客户需求的自由2、重新设计原则运营机制程序应该集中，可能的情况下应涵盖产品和客户在合理的情况下，程序应尽量外包信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输(通过主机存储系统，辅助系统，或外部数据库)，应避免手工操作操作和程序应在各分支机构间实行标准化技术可行性对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。