绩效管理中给经理画像
hr经理人才画像内容
HR经理人才画像内容1.引言•HR经理在企业中扮演着至关重要的角色，他们负责管理组织的人力资源，招聘、培训和发展员工。
但是，不同的企业对HR经理的要求可能会有所不同。
本文将探讨HR经理的人才画像，通过深入了解他们的职责、技能和素质，帮助组织找到合适的HR经理人才。
2.HR经理的职责HR经理在企业中承担着多重职责，主要包括以下方面： - 招聘与面试：负责招聘新员工，制定招聘计划，筛选简历，进行面试并最终决定录用与否。
- 培训与发展：制定培训计划，组织培训活动，评估培训效果，并提供员工发展机会。
- 绩效管理：设计和实施绩效管理制度，评估员工绩效，提供薪酬和晋升建议。
- 劳动关系管理：处理劳动纠纷，处理员工投诉，确保员工与企业的关系良好。
- 员工福利与关怀：制定员工福利政策，提供员工关怀和支持。
3.HR经理的核心技能HR经理需要具备一系列的核心技能，才能有效地履行他们的职责。
以下是一些重要的技能： 1. 沟通能力 - 有效的沟通能力是HR经理的核心能力之一。
他们需要与员工、管理层和外部合作伙伴进行沟通，以便更好地理解员工需求并解决问题。
- HR经理还需要具备良好的书面和口头表达能力，以便编写政策文件、撰写工作备忘录以及与各方进行沟通。
2. 领导能力 - HR经理需要具备一定的领导能力，以便有效地管理团队并推动组织的发展。
- 他们需要能够激励团队成员，鼓励他们达到个人和团队目标。
3. 人际关系管理能力 - HR经理需要善于处理人际关系，能够与不同背景和性格的员工相处。
- 他们需要能够解决员工之间的冲突，并为员工提供合适的支持和辅导。
4. 组织能力 - HR经理需要具备良好的组织能力，能够同时处理多项任务和项目。
- 他们需要能够制定计划并有效地分配资源，以便按时完成任务。
5. 分析能力 - HR经理需要具备一定的分析能力，能够理解数据并从中提取有用信息。
- 他们需要能够分析招聘和绩效数据，以便做出准确的决策和建议。
大项目经理画像
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2
角色定位
沟通计划
项目经理自身定位不清晰，项 目规模大了，团队人员多了， 项目经理的主要职责是决策， 领导。而不是关注所有的事情， 亲力亲为。
团队无明确的沟通计划，只竖 向沟通不横向沟通，作为项目 经理,要引导成员相互横向沟 通后，无法解决的再竖向沟通 或开会协商；
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团队协作
一个成功的团队是指由不同技 能,才华,工作风格和知识的成 员组成的士气高涨的团队.项 目经理的职责就是将这些人组 成团队并激励他们，发挥团队 的价值
显 性 个体能力得到发挥；规范流程贯彻执行；
项目管理推进到位 隐 性人
项目场域
• 健康的场域激发团队合作，提升项目正能量，高绩效。负场域压抑团队个体能力发挥，项目走向失败。
• 我们应该关注场域的改善。有效地重塑项目场域，同时改善场域中的个体因素，从而提升项目绩效。
场域可视化
正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题 基本的行为方针：收集利用信息做出决策
• 广结善缘
– 尽我所能，为兄弟服务；分享有限的利益
任务卡-1
亲爱的小伙伴： 恭喜你参与了鲲鹏会的开营，使出你的洪荒之力完成 第一张任务卡吧！
参照工具包，完成天生才干与岗位胜任力评估
在7月27日前完成任务！
评分规则 积极参与课堂互动，讲师根据学员表现点赞 根据小组分享内容进行评分，小组之间互相贴花 讲师对于每组分享内容进行点赞 组内成员在课堂互动中获得的讲师点赞的合计数 同优秀战队评分
小组画像——优秀的大项目经理
讨论
小组内每人说一说你心目中优秀的大项目经理的形象，然后组内萃取出这张
画像的四个关键特质
03
事无巨细，不擅于委派工作
城市经理最重要的3个画像
城市经理最重要的3个画像
城市经理最重要的三个画像可以是：
1. 领导者: 作为城市经理，重要的是具备领导能力，能够在复
杂多样的城市环境中引领团队，并制定可持续发展的城市规划和政策。
领导者应该有远见和创新精神，能够应对挑战和变化，并与利益相关者进行合作和协调。
2. 策略家: 城市经理需要具备策略性思维，能够制定长远的发
展目标和规划，并通过有效的项目管理和资源分配来实现这些目标。
城市经理应该能够分析城市的需求和发展趋势，制定适应城市需要的发展策略，优化城市的资源配置，提高城市的竞争力和可持续发展。
3. 沟通者: 城市经理需要具备良好的沟通能力，能够与政府官员、企业代表、社区居民和其他利益相关者进行有效的沟通和协调。
城市经理应该能够倾听各方的意见和需求，解决纷争和冲突，并建立良好的合作关系，以推动城市的发展和改善居民的生活质量。
为中国“经理人”画像
为中国“经理人”画像如何准确地把握中层治理人员的能力，使其符合企业的需求，进而达到双赢？“一个中国人是条龙，十个中国人在一起是条虫，中国人最善于单打独斗而不善合作”，这是人们的普遍认识，但这话用在中国的经理人身上却不适用。
美世咨询在对711位中国中层经理人进行调研后发觉：他们整体得分最高的是“团队合作”这项能力。
美世咨询针对中国中层经理人的能力素养的此次调研，总共有2189位中层经理人参与，其中711位中层经理人一辈子成了有效结果。
本次调研是通过网上填写问卷和填写纸质问卷这两种方式来进行的，之后美世的专业顾问对整体调研结果进行了逐一统计分析，之后再进行360度的评判，每位参加测评的治理者需要至少有6个人给他进行评判打分。
如此细致的一次中国经理人的能力调研，无疑能够关心大众了解中国中层经理人的能力素养现状，从而勾画出一幅中国“经理人”的画像。
中层经理的普遍优势通过对14个通用的治理者素养的调查发觉：中国经理人表现最突出的三项能力素养为团队领导力、团队合作和业绩导向（见表1）。
在今天如此竞争猛烈的商业环境中，单打独斗的个人英雄主义差不多没有太多的用武之地。
身处战略执行层面的经理人们深知：只有依靠群体的力量，与其他经理人共同合作，才有可能完成那一个又一个看似“不可能完成的任务”。
除了依靠其他经理人的力量，中国的经理人也明白得如何让下属发挥他们的潜力，带领自己所属的团队去冲击业绩目标。
这点在调研结果中突出地表现在了他们在“团队领导力”上的高分。
一直受到吹捧的“躯体力行”、“鞠躬尽瘁”等做法，并没有被中国的中层经理人所真正同意。
从“治理自己”向“治理他人”的角色转变，需要经理人们摆脱事无巨细的干事风格，放手让下属去完成那些自己曾经擅长的具体工作，把更多的时刻投入到对“人”的治理上去。
需要补齐的短板调查还显示：中国中层经理人最需要提升的三项能力素养为商业敏捷度、企业家精神和创新精神（见表1）。
这说明阻碍中国经理人整体水平的短板确实是“商业敏锐度”不强、缺乏“企业家精神”和“创新精神”。
经理个人政治画像(集团公司)
经理个人政治画像（集团公司）作为一家大型企业的经理，个人的政治画像是非常重要的。
这是因为在如今高度竞争的商业世界中，企业经理必须能够有效地与政治和经济环境互动并做出明智的决策，以确保公司的长期成功。
下面将探讨我个人的政治画像。
首先，作为一位经理，我相信我们应该注重公司的社会责任。
我坚信企业应该对社会做出贡献，而不仅仅是从中获利。
因此，在我的管理中，我会积极寻找发展方式，以尽可能地推动社会和环境可持续性发展。
其次，我认为公司的管理者应该具备强大的领导力。
作为领导者，我们必须拥有坚定的决心和自信，以便在艰难的时期做出难以取舍的决策。
同时，我还相信我们必须尊重并倾听我们的员工，以建立一个充满信任和共赢的工作环境。
第三，我对企业政治保持警惕。
我相信，成功的管理者必须能够理解机构和政治游戏，并且必须保持始终如一的道德和诚信。
一个经理必须始终牢记行为的后果和长期利益，而不是暂时的获得，以确保公司的声誉和向前发展。
第四，我相信作为领导者，我们必须不断学习并提高自身能力。
作为一个管理者，我们必须投入时间和精力进一步学习和提升我们的技能和知识，以适应变化和挑战的快速变化的商业环境。
最后，我相信管理者必须充分了解公司和行业的动态和趋势。
这样才能为公司制定出战略，洞察市场和行业动态，并尽可能获得竞争优势。
同时，我们必须做好风险管理和应对措施，以减轻承担潜在的风险和挑战。
在集团公司中，作为一个经理，我们不仅需要具备针对单个公司的管理技能，还需要具备全局视野，了解企业在不同市场和行业中的情况，并以全球化的方式不断达成公司目标和增强企业实力。
因此，我们要持之以恒地保持对政治、经济、社会和环境困境的视野，及时调整策略，尽可能达成绩效目标。
以上是我作为一名集团公司的经理个人的政治画像。
一个成功的经理需要具备很多素质和能力，但根据我对商业的理解和经验，好的经理必须注重公司的社会责任，具备强大的领导力，对政治保持警惕，不断学习并提高自己的能力，以及了解公司和行业的动态和趋势。
产品经理人才画像
产品经理人才画像分析作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务leader拒绝，成功率低。
我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。
古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。
超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。
门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。
找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。
有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。
只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍HR就开始招聘了。
二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR理解的是马，双方对岗位职责和要求理解不统一，HR对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。
我的娘亲呀，泪奔。
该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房，要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。
这个沟通动作很关键，就像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。
作为HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。
举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。
好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。
这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。
人力资源 -总经理、项目总岗位画像
人力资源
XX公司岗位画像
人力资源中心 制
区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现
• 确保执行资源拓展与拉动人才队伍建设
• 战略性思考
• 经营意识
• 构建人才队伍
• 经营人际网络总经理要规模拼利润需要建立企业的核心竞争优势， 凭借专业实力、运营、管理的体 系化能力实现盈利，优化ROI 谋突破需要发展新业务，创新商业模 式，建立业绩新增长点，帮助企 业实现转型从1—N 的快速发展时期/区域稳定发展的成熟时期/成熟区域从0—1的发展时期/业务类型区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设
执行类人才：高结果导向体系化人才：综合管理开拓型人才：战略突破
总经理
需要在一定限期内，让企业迈进上一梯队的门槛（三千亿/千亿/500亿）
• 全局思维
• 市场敏感性
经营意识
开发全过程管理
资源拓展与拉动人才队伍建设• 项目管理• 建立高效团队
• 关系建立与经营项目总工作重点在施工阶段，主要为工 程进度、质量、成本和安全负 责，保证项目顺利交付工程协调类运营类开发全过程管理，同时为工程类 指标和销售指标负责，关注项目 利润等经营类指标的达成经营类开发全过程管理，对利润率、 ROI 等经营指标负责，关注点需延 伸到拿地前阶段和交付后阶段阶段较为初级的项目总/区域成熟的项目总/区域片区、项目公司总/极成熟区域经营意识开发全过程管理资源拓展与拉动人才队 伍建设经营意识开发全过程管理资源拓展 与拉动人才队 伍建设经营意识开发全过程管理
资源拓展 与拉动人才队 伍
建设
项目总经理。
经理个人政治画像(集团公司)
经理个人政治画像（集团公司）经理个人政治画像（集团公司）引言：在现代企业中，经理扮演着非常重要的角色，他们的个人政治形象与工作表现直接关系到公司的发展与成败。
本文旨在探讨经理个人政治画像在集团公司中的重要性，并分析其关键元素，以期对企业管理者有所启示。
一、个人魅力与人格魅力一个成功的集团公司经理，首先需要具备个人魅力与人格魅力。
个人魅力是指经理个人的吸引力，包括外貌、言谈举止、气质等方面，而人格魅力则涵盖了良好的品德、坚定的意志力，以及真诚、公正、尊重他人等素质。
经理在处理公司内部各种问题时，个人魅力和人格魅力能够为他们赢得员工和合作伙伴的信任和尊重，从而更好地推动工作的进行。
二、敏锐的洞察力敏锐的洞察力是一位经理在集团公司中有力推动事务发展的重要素质。
经理需要时刻保持头脑清晰、目光敏锐，能够准确把握市场动态、行业趋势，以及公司内部的潜在问题和机遇。
这种洞察力使经理能够及时调整公司战略，做出正确的决策，并有效地应对挑战和变化。
同时，敏锐的洞察力也使经理更能够发现员工的潜力和优势，并在合适的时候给予他们更多的机会和发展空间。
三、卓越的领导能力领导能力是每一位经理都需要具备的核心素质。
卓越的领导能力包括具备明确的目标、优秀的沟通能力、正确的决策能力以及能够激励团队成员等能力。
经理在集团公司中需要承担琐碎的日常工作，同时也需要为全公司的发展规划和方向做出决策，因此在领导能力方面的优异表现显得尤为重要。
优秀的领导能力能够帮助经理更好地调动员工积极性，有效地激发他们的潜力，使团队更加协调工作，为集团公司的繁荣创造良好的环境。
四、权谋智慧与处理能力在竞争激烈的商业环境中，经理需要具备权谋智慧与处理能力。
权谋智慧包括了理解和运用政治手段以达到目标的能力，而处理能力则是指应对各种复杂情况，处理好公司内部的不同利益关系和冲突。
一个优秀的集团公司经理需要能够准确洞察公司政治氛围，善于在内外部资源间寻求平衡，合理运用权谋智慧解决问题。
人才画像在绩效管理中的应用
人才画像在绩效管理中的应用你们知道吗？就像我们画画的时候，要把一个人的样子画出来，人才画像呢，就是把一个特别适合某个工作的人的样子用文字描述出来。
比如说，在我们的学校足球队里，一个很棒的前锋，他的人才画像可能是这样的：跑得特别快，就像小猎豹一样，一脚能把球踢得老远，还特别勇敢，不怕和对方球员撞在一起。
那这个人才画像和绩效管理有啥关系呢？咱们还是说回足球队。
教练要管理每个队员的表现，也就是绩效。
对于那个前锋来说，他跑得有多快，是不是像他的人才画像里说的那么快，这就是一个绩效的方面。
如果他跑得像风一样，在比赛里总能快速跑到球前面射门，那他在这个速度方面的绩效就很好。
再举个例子，我们班打扫卫生的时候，有个同学负责擦黑板。
那他的人才画像可能是擦得又快又干净，还能把黑板槽也清理得很整洁。
要是他每次都能按照这个人才画像来做，把黑板擦得干干净净，一尘不染，那他擦黑板这个工作的绩效就很棒。
在公司里也是一样的道理。
比如说有个做销售的叔叔，他的人才画像里有很会和人说话，能让别人很快就信任他。
那在绩效管理的时候，就看他是不是真的能做到。
如果他每次都能让顾客开开心心地买东西，那他的绩效肯定就好。
要是没有人才画像的话，就像我们玩游戏没有规则一样。
就拿打扫卫生来说，如果不知道负责擦黑板的同学应该做到什么样子，那他可能就随便擦擦，黑板上还留着好多粉笔印子。
在公司里也是，如果没有人才画像，销售叔叔可能都不知道自己要怎么去和顾客打交道才好。
而且啊，人才画像还能让大家知道自己要往哪个方向努力。
就像我们想成为好学生，我们心里有个好学生的样子，比如按时完成作业，上课认真听讲。
这就是好学生的一种人才画像，我们朝着这个方向努力，我们学习的绩效就会越来越好。
所以啊，人才画像在绩效管理里就像一个小灯塔，给大家照亮了该怎么做，也能让管理者很清楚地看到大家做得好不好。
同学们，你们现在是不是觉得人才画像在绩效管理里是很有用的东西呀？。
心目中最佳直线经理画像
心目中最佳直线经理画像摘要：心目中最佳直线经理画像一、直线经理的定义和重要性1.直线经理的定义2.直线经理在组织中的重要性二、心目中最佳直线经理的特点1.良好的沟通能力2.卓越的领导力3.出色的团队协作能力4.强烈的责任感5.持续的学习与成长意识6.创新和解决问题的能力三、如何培养成为一名优秀的直线经理1.提升自身素质和能力2.学习先进的管理理念和方法3.注重团队建设和人才培养4.不断总结经验，形成自己的管理风格四、直线经理在我国的现实挑战与应对策略1.面临的挑战2.应对策略和建议正文：心目中最佳直线经理画像一、直线经理的定义和重要性直线经理，是指在组织中直接负责管理下属员工，并对其工作结果负责的管理者。
他们在组织中的作用举足轻重，不仅需要有效地组织和协调团队，还需要制定战略目标，确保组织高效运转。
二、心目中最佳直线经理的特点1.良好的沟通能力优秀的直线经理应具备良好的沟通能力，能够准确地理解上级意图，有效传达给下属员工，并善于倾听团队成员的意见和建议。
2.卓越的领导力领导力是直线经理的核心能力之一。
他们需要具备激发员工潜力、调动团队积极性的能力，引导团队成员共同追求组织目标。
3.出色的团队协作能力直线经理需要具备出色的团队协作能力，能够充分了解团队成员的优势和不足，合理分配任务，确保团队高效合作。
4.强烈的责任感对组织和下属员工负责任是直线经理的基本素质。
他们需要关注团队成员的成长和发展，勇于承担责任，为团队创造良好的工作环境。
5.持续的学习与成长意识优秀的直线经理应具备持续学习和自我提升的意识，勇于面对挑战，不断提升自身能力和素质，为团队树立榜样。
6.创新和解决问题的能力在快速变化的市场环境中，直线经理需要具备创新思维，敢于尝试新的管理方法，善于发现问题和解决问题，推动团队不断进步。
三、如何培养成为一名优秀的直线经理1.提升自身素质和能力通过学习、实践和反思，不断提高自己的专业素养和管理能力，为团队提供更强大的支持。
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绩效管理中“给”经理画像
赵日磊
2012-8-21 10:04:19 来源：中人网
员工为什么抵触绩效考核，作为经理，你们又是怎么做的？很多时候，经理给员工贴上了标签，让员工体会到了痛苦，而不是快乐。
其实，经理并非是一个评价者，而是员工的绩效合作伙伴，和员工站在一样，这才是绩效管理的内涵所在。
做“和”经理，不要做“给”经理
员工为什么抵触绩效考核，作为经理，你们又是怎么做的？是不是经常主观判断员工的表现，“小王太懒了。
”“小刘太不敬业了。
”这样的话是不是经常从你的口中脱口而出？很多时候，经理给员工贴上了标签，让员工体会到了痛苦，而不是快乐。
其实，经理并非是一个评价者，而是员工的绩效合作伙伴，和员工站在一样，这才是绩效管理的内涵所在。
善于给答案的经理经常在绩效管理扮演判断者得角色，用自己的主观印象判断员工绩效的优劣，而善于提问的经理则在绩效管理中扮演合作伙伴的角色，与员工一起共同完成绩效目标。
作为经理，你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。
很多经理认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此经常告诉员工应该做什么，不应该做什么，与员工的互动不足；而另外一些经理认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行制定目标并共同寻找答案，因此获得了成功。
很多直线经理认为所谓绩效考核就是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部该考虑的事情，而“自己的价值在于考核，判断员工绩效的优劣”。
他们认为在为员工绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：“给员工确定苛刻的工作标准”，“给员工打分”，“给员工划分等级”，“给员工处罚以惩戒不好的行为”，“给员工关于疑问的答案”，等等。
他们把自己和员工对立起来，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。
另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效考核是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台。
他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效考核中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之；与员工一起做绩效考核，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效考核结果准确性的重要原则，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围之内；与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。
那些认为自己的价值在于判断员工绩效优劣的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效管理不抱信心；而那些把绩效管理视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效管理这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的
帮助下获得更大的成功。
实际上，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。
要想做好绩效管理，直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是很好的管理思想，从“给”员工做绩效考核到“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
“给”画像
认为自己的价值在于作为经理评判员工绩效优劣的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1、认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。
2、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。
3、认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。
4、认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。
5、认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。
6、认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。
7、认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。
8、认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他她打了多少分。
9、认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
实际上他们什么也没有“给”员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。
相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于在上下级对话中帮助员工与组织一起成长的管理思想完全是背道而驰的！。