业务流程驱动品牌战略实施
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案为贯彻落实《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》（国烟办综[2012]603号文）的有关要求，结合四川烟草商业系统现代物流发展规划，持续提升全省行业卷烟物流运行管理水平，打造全国一流、行业领先的烟草现代物流运行体系，结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想紧紧围绕“卷烟上水平”基本方针和战略任务，加快推进“科技物流、精益物流、人本物流”建设，以“夯实基础、全面提升、创新发展”为方向，以巩固物流中心非法人实体化运作为主线，以“满足需求、提升服务，优化流程、提高效能，消除浪费、控本增效”为重点，高水平开展精益物流建设，努力推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。
二、基本原则（一）统筹兼顾、有序开展。
将精益管理理念方法与烟草物流业务有机结合，坚持从流程、核算、运营、服务、管理上统筹推进精益物流建设，抓住共性、注重特色，进一步理清逻辑顺序、作用机理，先易后难、有序推进。
（二）需求拉动、讲求实效。
以客户需求为关注焦点，围绕服务、业务、管理实际需求，科学论证流程标准和作业要求，取消不增值和不必要的冗余内容，着力优化流程、完善标准，构建“需求拉动、流程驱动型”烟草精益物流体系。
（三）重点突破、整体推进。
精益物流建设坚持点、线、面相互联动，围绕精益物流建设的重点和核心，确立全省行业重点研究课题，大胆试点、积极探索、重点突破、以点带面，发挥辐射和带动作用，多点展开、全局互动，整体推进精益物流建设。
（四）持续改进、精益求精。
始终把精益物流建设作为助推四川烟草现代物流再上水平的重要抓手，及时总结、及时整改，坚持在工作流程、核算体系、运营标准、服务客户、创新管理上做到精益求精，切实将精益物流从企业内部向行业延伸，全面覆盖烟草供应链物流。
三、总体目标以供应链物流为主线，高水平建设精益物流，打造不可替代的四川烟草现代物流体系。
按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的建设要求，以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“一费七率”（单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益物流供应链体系，努力实现产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、安全“零事故”、客我“零距离”、工商“零边界”的“六个零”目标。
品牌与战略部部门职责
品牌与战略部部门职责一、部门概述品牌与战略部是公司中负责品牌管理和制定战略规划的重要部门。
该部门的职责是确保公司的品牌形象与市场战略的一致性，以提升公司在市场中的竞争力和知名度。
二、职责描述1. 品牌管理品牌与战略部门负责公司品牌的全面管理，包括品牌定位、品牌形象塑造、品牌传播等。
具体职责如下：- 制定公司品牌战略和品牌定位，确保品牌与公司的核心价值观和业务战略相一致。
- 管理公司的品牌形象，包括设计和维护公司的品牌标识、商标、口号等。
- 确保公司的品牌传播策略与公司的市场定位相符，提升品牌知名度和美誉度。
- 监测市场对公司品牌的认知和评价，及时调整品牌策略以适应市场变化。
2. 市场研究与分析品牌与战略部门负责对市场进行深入研究和分析，以为公司的战略决策提供数据支持。
具体职责如下：- 采集和分析市场数据，包括市场规模、竞争对手、消费者行为等，为公司的战略决策提供参考。
- 研究行业趋势和市场动态，及时发现和把握市场机会和挑战。
- 对公司产品和服务的市场表现进行评估，提出改进意见和建议。
3. 战略规划品牌与战略部门负责制定公司的战略规划，以确保公司能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
具体职责如下：- 分析公司的内外部环境，包括公司资源、竞争对手、市场趋势等，为制定战略提供依据。
- 制定公司的长期发展目标和战略方向，确定战略重点和优先事项。
- 协调各部门，制定具体的战略计划和行动方案，确保战略的有效实施。
- 监测战略执行的效果，及时调整战略方向和策略。
4. 品牌推广与传播品牌与战略部门负责制定和执行公司的品牌推广和传播策略，以提升品牌知名度和美誉度。
具体职责如下：- 策划和组织品牌推广活动，包括广告宣传、赞助活动、公关活动等。
- 管理公司的线上和线下渠道，确保品牌信息的一致性和有效传播。
- 与媒体和合作火伴合作，扩大品牌的暴光度和影响力。
- 监测品牌推广效果，评估投资回报率，及时调整推广策略。
5. 员工培训与沟通品牌与战略部门负责对公司员工进行品牌培训和沟通，以确保员工对公司品牌的理解和认同。
新形势下企业管理创新的主要途径
新形势下企业管理创新的主要途径企业管理创新,主要是对企业中固有的传统思想、管理模式、经营管理、战略管理等各方面的管理进行一定程度的创新,并注重企业内每个职工的思想政治工作,从人这一活跃因素上进行控制,推进创新工作的顺利展开。
随着外部环境的变化和宏观经济发展不确定性因素的增加,企业发展面临的挑战和压力日益严峻,加强企业管理,推进管理创新,主动应对挑战,有效化解压力,成为一项重大而又现实的课题。
加强企业管理创新是应对挑战和压力的必然选择,是推动发展目标实现的内在要求,能增强企业适应市场竞争环境、快速响应市场需求的能力,有利于企业有效应对风险、实现可持续发展。
一、强化理念创新,增强管理创新动力理念创新是一种创造性思维活动,是企业管理创新的灵魂和先导。
要大力倡导管理理念的转变,积极学习借鉴现代管理理论、管理思想、管理方法、管理工具,提高管理人员的专业知识和管理能力,形成良好的思想认识基础,为管理和创新提供有效动力。
1、强化服务理念。
服务是现代企业发展的灵魂。
在市场经济条件下,营销环境发生了巨大变化,信息快速传播,产品质量趋同,服务逐渐成为影响客户满意程度的首要因素,优质服务成为赢得客户、赢得市场的利器。
要真正树立起“以客户为中心”的服务理念,关注客户需求和体验,做实做细服务基础工作,帮助客户解决问题,迅速响应客户需求,持续提供优质服务,让服务超越客户期望,努力让服务更加贴近市场、更加贴近客户。
2、强化精细化管理理念。
精细化管理的核心理念是精、准、细、严,精是做精,做好,精益求精;准是准确,准时,信息与决策准确无误;细是操作细化,管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。
当前,要把精细化管理理念贯彻到管理的全过程,以精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。
要细分岗位职责,细化目标任务,细化制度流程,培育精益求精的企业文化。
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
什么是品牌策略
三．实施品牌战略旳效果
一华为为例，进行阐明。
华为：中国狼旳品牌战略
华为技术有限企业（如下简称：华为），总部位于广东省， 是电信网络处理方案供给商。 产品和处理方案涵盖移动 （HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2023 1X EVDO/CDMA2023 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、 关键网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络 （FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电 信增值业务（IN， mobile data service，Boss）、终 端（UMTS/CDMA）等领域。
稳定型战略:企业旳战略要点是保持企业目前旳规模和地 位，在品牌已经取得了强势地位或者品牌在发展过程中遇 到了强大阻力旳时候，能够采用稳定型战略。
紧缩型战略:品牌一旦进入衰退期后，如企业旳内外环境 均处于不利形势时，均可造成品牌影响力旳逐渐降低，紧 缩战略就成为必要之策。企业此时应逐渐缩小生产规模， 以便集中企业资源发展某一品牌，或积蓄力量为推出新旳 品牌做准备
5 .收购国外有影响力旳品牌或企业,消除其对本地 品牌或企业旳威胁。如香水业近十年来一直深受 法国多种品牌旳影响,为了消除这种影响,有资本 实力旳企业或企业可对法国化装品企业进行收购。
6 .使用挂钩策略。如市场上,“可口可乐”、“百事可 乐”是主要饮料品牌,具有很好旳口感和形象,我国 企业推出“非常可乐”,将自己产品与国外可乐联络 起来,能够在消费者心目中产生联想,制造购置冲 动,树立良好形象。
狼性文化攻击型品牌策略
1.紧紧把握政策环境 以价格战立足国内生产，占领国内市场， 辐射海外。 2.注重研发，抗衡国外电信巨头。 3.企业文化建设 民族文化、政治文化企业化 ， 双重利 益驱动 ， 同甘共苦，荣辱与共 4华为基本法。
企业业务流程优化与再造考核试卷
B.加强检验
C.提高员工技能
D.优化供应链
13.业务流程优化与再造的实践中，以下哪些做法是正确的（）
A.从简单流程开始
B.关注短期和长期目标
C.避免过度依赖技术
D.忽视员工的情绪和反馈
14.以下哪些是业务流程优化中的关键角色（）
A.高层管理者
B.流程所有者
C.项目经理
D.基层员工
15.业务流程优化中，以下哪些方法有助于缩短订单处理时间（）
C.优化资源配置
D.提高产品价格
18.以下哪些情况可能触发企业进行业务流程再造（）
A.市场需求变化
B.竞争压力加剧
C.技术革新
D.企业规模扩大
19.业务流程优化中，以下哪些做法有助于提升客户服务质量（）
A.提供个性化服务
B.加快服务响应速度
C.提高问题解决效率
D.降低服务成本
20.以下哪些是业务流程优化与再造的长期效益（）
C.降低生产成本
D.提高员工满意度
2.以下哪个不属于业务流程优化的方法（）
A.去除非价值增加环节
B.增加流程复杂性
C.简化流程步骤
D.引入先进的信息技术
3.业务流程再造的核心是（）
A.组织结构变革
B.信息技术应用
C.流程优化
D.根本性变革
4.以下哪个不是企业进行业务流程优化的原因（）
A.提高市场竞争力
4.请结合实际案例，分析企业业务流程优化与再造的成功关键因素，以及可能遇到的挑战和解决方案。
标准答案
一、单项选择题
1. A
2. B
3. D
4. D
5. C
6. C
7. D
8. B
平衡计分卡中国战略实践-第11章
第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。
流程至关重要，是执行战略的根本途径。
本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。
【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。
投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。
因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。
当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。
然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。
平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。
任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。
识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。
平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。
获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。
内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。
战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。
业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。
11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。
1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。
2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。
业务建设实施方案
业务建设实施方案业务建设是指企业根据市场需求和发展战略，对现有业务进行优化和改进，以提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是一个关于业务建设实施方案的示范。
一、需求分析在开始业务建设之前，首先需要对目标市场进行详细的分析和研究，了解市场的需求和趋势。
通过市场调研和竞争对手分析，确定企业业务建设的方向和目标。
二、目标设定根据需求分析的结果，明确业务建设的长期目标和短期目标。
长期目标可以是打造领先行业的品牌，短期目标可以是增加销售额或开拓新市场。
目标需要具体、可衡量和可实现。
三、业务流程优化分析现有的业务流程，寻找瓶颈和问题。
通过优化业务流程，提高效率和质量。
可以使用流程图和数据分析工具来帮助发现问题和解决方案。
四、团队建设业务建设需要一个专业、高效和合作的团队。
通过招聘、培训和激励，建设一个适合业务建设的团队。
确保团队成员具备相关技能和知识，并能够紧密合作。
五、技术支持业务建设需要适当的技术支持。
可以引入新的技术和系统，以提高业务流程和管理效率。
同时，要确保技术的稳定和可靠性，避免出现故障和延误。
六、品牌推广在业务建设过程中，要注重品牌推广和宣传。
可以通过广告、营销活动和社交媒体来提高品牌知名度和影响力。
建立一个正面的品牌形象，可以帮助吸引客户和增加销售额。
七、数据分析业务建设的过程中，要重视数据的收集和分析。
通过分析数据，可以了解客户需求、市场趋势和企业绩效。
根据数据分析结果，及时调整和优化业务策略。
八、监测和评估业务建设并不是一个静态的过程，而是需要不断监测和评估的。
建立一个完善的监测和评估系统，可以及时发现问题和改进方案。
可以使用指标和评估工具，对业务建设的效果进行定量评估。
九、持续改进业务建设是一个不断迭代的过程，需要持续改进和创新。
根据市场需求、竞争状况和新技术的发展，及时调整和改进业务策略。
保持灵活性和敏捷性，可以为企业带来更大的竞争优势。
总结：以上只是一个业务建设实施方案的示范，实际的业务建设方案需要根据企业的具体情况进行定制。
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业务流程驱动品牌战略实施
走在大路上
这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
一、业务流程与品牌战略管理
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
1、什么是业务流程?
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互尖联的
活动进程，波特的价值链模型"就是对业务流程的具体阐述:
或一胶営魁合汁，财瓠战屠现划*
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q * * 1流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个
职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互尖联的任务。
2、业务流程有何作用?
顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻"的。
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一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值T生，也就是说流程与所需要的输出根本无尖，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。
3、品牌战略管理对业务流程的要求
品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程°
Iver border=1> 1、组织尖注的中心被导向“老板”，而不是顾客
2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分
的尖注，每一职能可能还会有自行其道的日程
3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息
4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
4、品牌战略管理下的业务流程
从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管
理。
在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个
一级流程。
每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理尖系较强的二级流程（部分而非全部）。
联盟和合作1J
1 •为战略麻明谄亢日日晰的曰榇
1 •对销售员进行培训
2. 对销售员进行定额管理
3. 量化销售员佣金确定的指标销售管理
应收帐款管理
1 •财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
2 •收集相尖的客户会计信息
内审 1 •提供主要绩效考核指标的管理报告
2与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
二、流程重组
流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流
程重组。
1、什么是流程重组？
业务流程重组就是对企业的业务流程(Process进行根本性
(Fundamenta)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本♦质量♦服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。
流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脫人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。
2、如何进行流程重组?
流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。
3.1启动准备
3.2流程诊断
1、管理层访谈提供尖于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息
除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有尖人士
3・3流程模式选择
3.4流程设计
3、影响可行性
3・5流程实施。