宝钢推进全面风险管理的探索与实践
宝钢的全面风险管理体系建设
・・２００８．９常用技术，是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。
通过使用这种方法，我们可将业务流程（如某减值点）分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。
在风险预警和应急预案方面，建立起了财务预警指标体系，以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示，使得对财务风险以及可能造成的损失，可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警，以便公司及时采取预防措施，防范、化解或规避风险。
此外，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。
二、实施风险管理的思考（一）体现整体风险组合观风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险，一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关，独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对；一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险，单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大；一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施，但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围，而应采取风险应对措施；一个风险可能与其他风险形成互补，独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。
因此，在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前，应从整个企业的角度去分析风险，以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对；哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对；哪些风险可以在企业内部形成互补，而不必采取不同的应对方案；以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。
综合考虑风险的方式可以是：每个部门识别和评估风险之后，出具一份综合评估风险的报告，反映出该部门的主要风险及与其他部门的关联度。
高级管理层授权风险管理部门对每个职能部门的风险进行整理和分析。
风险管理部门召集相关部门研究讨论，从而提出风险组合应对的建议，由高级管理层作出决策。
宝钢经验——以完善董事会建设推动全面风险管理
会决议的执行 ， 根据董事会 的特别授权 ，对公司有关事
项做出决策 ：提名委员会 （ 成员 ５ ，外部董事 ３ ） 名 名 ． 研究公司经理人 员的选择标准 程序及方法，向董事会 提出建议 ；薪酬与考核委 员会 （ 名外部董事组成 ） 拟 ３ ，
订公司总经理 的薪酬方案 、考核与奖惩建议 ，研究公司 职工收入分配方案并提 出建议 ；审计委员会 （ ３名外部 董事组成 ） 监督公司 内控和风险管理体系的有效运行， ． 指导和监督公司内部审计部门工作 ， 向董事会提 出建议。
借鉴 集团公司董事会试点经验 ．完善子公 司法人
在集 团总 部层面 的作用
２０ 年 ， ０６ 宝钢董事会确定 了全面风险管理 的总体 目标 ， 即围绕宝钢的战略 目标 ． 在企业管理的各个环节
和经营过程 中执行风险 管理 流程 ，培育 良好的风险管
理文化 ，使风险管理机 制成 为宝钢经营管理各个环节 的有机组成部 分。 ２ ０ ．董事会审议确定推进风险管理的组织体 ０ ７年
董事会 建设
２ ０ 年 ，宝钢 根据 国资委 《 ０５ 关于 中央企业建立和
完善 国有独资公司董事会试点工作的通知》 要求 ． 照 依 《 公司法》进行组织形式的规范 ， 正式启动了宝钢 的董 事会试点工作 。
宝钢在 完善董 事会试点 的过程 中优化 董事会成 员
结构 ， 建立外部董事制度 。５ 位外部董事全部到位 ． 是 中央企业 中第一家外部董事全部到位且超过 半数 的董
董事会在全面风险管理 的推进过程 中发挥 着非 常重要 的作 用。
债能力和融资威本 有很大的影响 。 以， 所 推进全面风 险 管理 有助于增强公司在国际资本市场的竞争力 ，确保
新一轮 国际化 战略发展 的顺利推进。 同时 ．推进全面风险管理还是宝钢 自身发展的需 要。 在宝钢的发展过 程中 ， 随着规模的扩 大、 地域的延 伸、子公司数量的增加 ，公司要实现 对风险的有效 掌 控 必须推进全面风险管理体系建设 。 所 以，为 了提高公司管理水平 ，增强公司在国际 市场的竞争力 ，确保新一轮国际化战略发展的顺利推 进 ， 规模 、 在 地域 、 产业扩展 的同时有效防范风险 ， 保
宝钢集团管控经验研究汇总
宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略——国企的困惑。
每每当为集团企业做业务整合咨询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。
从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和命令。
而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。
我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。
国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。
在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。
(2 财务—全面预算体系缺失。
在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。
甚至不需要调整绩效、组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有人管理, 年末的时候没有人做分析、评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。
要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。
将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一种提练。
体感教育在宝钢安全培训中的实践（三篇）
体感教育在宝钢安全培训中的实践体感教育是一种通过实际体验和感受来提高教育效果的教学方法。
在宝钢公司的安全培训中，体感教育被广泛应用，以增强员工们对安全意识的认识和安全操作的能力。
下面我将详细介绍宝钢安全培训中体感教育的实践。
首先，宝钢公司通过模拟实景来让员工体验安全风险。
在宝钢工厂的安全培训中，员工们不仅仅听讲解和观看PPT演示，更重要的是能够亲身参与到实际演练中。
比如，在火灾逃生培训中，宝钢会搭建一座模拟的厂房，在演练中放置火源并释放烟雾，让员工亲身感受火灾的紧急情况，学习正确逃生的方法和技巧。
这样的实践使员工们深刻感受到安全风险的严重性和紧急性，提高了自身的安全意识。
其次，宝钢公司通过沙盘模型和虚拟仿真来提高员工的操作技能。
在某些危险作业环境下，员工的操作技巧和反应速度对安全至关重要。
因此，宝钢公司利用先进的沙盘模型和虚拟仿真技术，让员工们模拟实际操作，并通过实时反馈和指导来纠正错误。
比如，在高空作业培训中，宝钢会让员工穿戴所需的安全防护装备，并通过虚拟仿真设备模拟高空作业场景，让员工在模拟环境中练习高空作业技能，提高其对安全操作的熟练度和应变能力。
再次，宝钢公司通过案例分析和团队合作来提高员工的安全意识和解决问题的能力。
在安全培训中，宝钢会引入实际发生的事故案例，并与员工们深入探讨事故发生的原因和防范措施，让员工们从案例中汲取教训，提高自身的安全意识。
同时，宝钢还会组织员工们进行团队合作的演练，通过协作解决问题，培养员工们的团队精神和应急处理能力。
这种实践方式不仅能使员工们更加深入地理解安全知识，还能增强他们的主动防范意识和危机处理能力。
此外，宝钢公司还会定期开展实地考察和交流学习活动，拓宽员工们的视野和知识面。
通过参观其他先进企业的安全生产现场，员工们能够了解到其他企业的安全管理经验和技术手段，加深对安全工作的认识和理解。
同时，宝钢还会组织员工之间的经验交流，分享安全工作中的成功案例和挑战，促进员工们相互学习和成长。
宝钢管控变革的实践与体会
管理变革是一个企业管理永恒的主题，变什么和如何变，从宝钢的发展和变革历程来看，宝钢感觉到企业的发展要不断适应外部变化的市场要求，高效运作，且在达到一定规模后要符合大型企业的运作规律。
一、宝钢发展历程的简要回顾大家都知道，宝钢从1978年建设开始，伴随着中国改革开放30年，从无到有，从小到大，与此同时中国的钢铁业发生了巨大变化。
中国市场的经济环境也发生了很大变化，最早是计划经济，发展到商品经济，最后到市场经济；外部的环境发生了巨大变化。
一个企业如果不跟随这个变化，不审时度势地改变经营方针的话，也不可能赢得发展。
宝钢30多年的发展历程也是不断进行管理变革的过程。
宝钢从创立伊始到二期工程结束，一直是宝钢工程指挥部代表国家对宝钢工程进行全面管理，这是当年的历史决定的。
同时宝钢总厂对生产制造实施工厂化的集中管理，当时宝钢的主要任务就是对引进的技术消化和掌握，谈不上创新。
1998年对宝钢来说很大的一件事情就是在中央、上海市和冶金部的领导下实施了上钢、梅钢和宝钢的大联合重组。
2000年宝钢股份公司上市，建立和完善了公司治理结构。
今天，随着对外并购重组的加快、相关多元产业的不断壮大，宝钢实行了和正在实行公司化的管理。
宝钢的管理体制从实施计划经济体制的管理以及面对单一工厂的工厂化的管理，向现代企业管理转型，不断向战略管控型企业集团演进。
一期工厂投产后不久，宝钢就着眼于提高工厂的组织效率，摈弃了大而全企业办社会的传统模式，在管理上逐步形成了“三高一流”为目标、“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础、“社会化协作”为辅助的管理模式，确保了各生产线的顺利投产和稳定运行。
大家都知道，从改革开放以后一开始建设，相对国内老企业，宝钢基本上不办医院和学校了。
1992年邓小平视察南方发表讲话后，宝钢的发展改革创新步子迈得更大，率先取消了8级工资制，实现了结构工资制，提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为中心的管理理念，开发了整体产销管理计算机系统，并规范了子公司管理，建立了母子公司体系。
宝钢集团负债经营风险控制策略研究
宝钢集团负债经营风险控制策略研究宝钢集团负债经营风险控制策略研究一、引言随着全球市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的风险和挑战。
作为中国最大的钢铁企业之一，宝钢集团在面对市场变化和经营压力的同时，也面临着巨大的负债压力。
本文旨在探讨宝钢集团在负债经营风险控制方面的策略，以提供参考和启示。
二、宝钢集团的负债情况宝钢集团是中国重要的钢铁企业之一，承载着国家经济发展的重任。
然而，由于钢铁行业的特殊性和市场不确定性，宝钢集团在经营过程中面临着较大的负债压力。
据宝钢集团财报数据显示，截至2019年底，企业总负债额约为1.2万亿元人民币。
在宏观经济下行的背景下，宝钢集团的负债压力进一步加重。
钢铁行业的产能过剩和价格波动使得宝钢集团的经营状况严峻，同时也增加了企业的负债风险。
三、负债经营风险的原因分析1. 行业竞争激烈。
钢铁行业在全球范围内都存在着激烈的竞争，不仅面临国内企业的竞争，还需要应对国际市场的竞争。
市场需求不稳定、产品同质化程度高等问题也导致了企业经营中的负债压力。
2. 银行贷款利息高。
由于钢铁行业在近几年状况不佳，宝钢集团对银行贷款的需求较高，而高利率的贷款使得企业偿还贷款的压力加大。
3. 周期性波动。
钢铁行业的周期性波动性较大，经济周期变化对企业经营状况产生重要影响。
在经济下行时期，宝钢集团的盈利能力下降，负债压力增大。
四、宝钢集团的负债经营风险控制策略1. 多元化发展。
宝钢集团通过进一步开拓国际市场，形成海外产能和利润来源，以减少对国内市场的依赖，增加企业经营的稳定性。
2. 降低成本。
宝钢集团通过优化生产工艺和技术创新，提高效益和降低成本。
此外，企业还可以通过采取节约能源、减少浪费等措施，来降低生产成本。
3. 加大项目投资的风险评估。
在进行项目投资时，宝钢集团需要加强风险评估和管理，避免盲目扩大投资规模和范围，以降低负债经营风险。
4. 积极应对市场变化。
宝钢集团需要密切关注市场变化，及时调整生产计划和产品结构，以适应市场需求的变化。
宝钢集团管控变革与启示
宝钢集团管控的变革与启示宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。
如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持“精品+规模”的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。
宝钢集团面临的管控挑战主要有以下：一、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。
二、集团管控适应未来可能的战略升级的挑战随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。
三、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本位视角的认知之间的挑战宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的“1+6”产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。
宝钢集团构建了层次分明的“母~子~孙”三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。
如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。
四、产融结合能力不足的挑战宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别，这都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。
随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置的能力，监督经营活动。
继而宝钢集团确定了“一业特强，适度相关多元化”的“1+6”产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。
宝钢集团管理制度
宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。
下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。
首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。
公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。
董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。
董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。
此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。
其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。
公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。
公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。
公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。
再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。
公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。
公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。
公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。
公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。
公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。
最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。
公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。
公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2006年6月，董事会听取了《关于推进全面风险管理体系建设的议
案》的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。 总体目标：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营 过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管 理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。 进度安排： －2006年：在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念 宣传和引导，为全面推广创造条件。
影响 程度 重 大 5 6 … 1 4 … 2 7 3 … 说明（示例）： 1－市场风险 2－并购风险 3－多元化风险 中 等 … 4－原料供应风险 5－担保风险 6－国有资产流失风险 较 小
8
…
7－重大投资项目风险
8－短期投资风险
不太可能
21
可能
很可能
…
21
示例：市场风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 战略规划：集团公司组织编制战略规划， 市场风险 （宏观经济环境、 下游市场需求、 规模跨越 布局优化 技术跨越 增值服务 延伸加工 … 每年根据外部环境变化和规划实施效果， 对战略规划实施情况进行评估和调整。 项目管理：投资项目的可行性研究阶段加 强调研和论证。同时规定投资项目应按照
17
17
2
控
总部层面的风险管理 总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施 总部定位：通过“推进风险管理文化建设”、“推动内
体系优化”、“完善重大风险的控制措施和预警机制”、 “强化风险管理的检查监督机制”、“推进子公司开展 风
18
18
（1）推进的组织体系
董事会 风险管理委员会 经营层 审计委员会
行业竞争格局等
变化对公司战略 制定、投资决策 造成的风险）
战略规划实施，规划外的项目必须进行合
“规”性评估。 经营例会：通过经营例会对重大经营事项 进行协调。 … 22
22
示例：多元化风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点
战略规划：集团公司组织编制多元产 多元化风险 采取“适度 业战略规划，对各产业发展路径、模 式、手段进行系统策划，并对战略规
单位：亿元
2004年
5
2005年
2006年
5
2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团有限公司的长期信用
等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。
利润总额（2004～2006年） 219 221 226
单位：亿元
2004年
6
2005年
2006年
6
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
（将资源投入 宝钢不熟悉或 缺乏竞争力的
相
划实施情况进行评估和动态调整。
产业所带来的
风险）
关多元化”的 项目管理：投资项目的可行性研究阶 产业方针。 段加强调研和论证。同时规定投资项
…
目应按照战略规划实施，规划外的项 目必须进行合“规”性评估。
…
23
23
示例：兼并重组风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 寻源阶段：确定兼并重组的目标取向和筛 兼并重组风险 （兼并重组过程 中如果未能准确 评估、筛选目标 或未能发现目标 企业潜在财务问 题等原因导致的 风险） 选标准，对目标企业的协同效应进行初步
批准公司对外捐赠或赞助；
决定公司风险管理体系，并对实施进行监控； …
9
9
（2）宝钢董事会的组织构成 宝钢集团有限公司董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部 董事4名（包括1名职工董事）。
外部董事制度的实施 使得宝钢董事会成员 结构在专业领域、工 作背景及知识素养等 方面呈现出多元、互 补的特点，有效提升
宝钢推进全面风险管理的
探索与实践
宝钢集团有限公司 2007.10
1
1
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
三
2
体会和设想
2
1
公司组织形式及性质
1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股
（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照《公司
25
长期协议：优化铁矿石长期合同和现货合
同采购供应结构和比例。 统一谈判：建立统一的谈判阵营，宝钢作
为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判.
运价：通过“大部分运量用长期COA方式 锁 定，剩余运量采用年度COA及现货形式操 25
示例：重大工程项目风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 外部配套：项目前期对外部配套条件进行 调研分析，在可研阶段充分论证，确认配 重大工程项目 风险 （重大投资项目 可能存在的外部 套、协作条件。
的情况汇报。
－2006年11月：董事会审议通过“关于宝钢和八钢资产重组的方 案”，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专
项意见。
－200ห้องสมุดไป่ตู้年1月：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。
16
16
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）
投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把 风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会 常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、 同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可， 并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失 误起到了积极的作用。
风险管理领导小组
系 统 运 营 改 善 部
风 险 管 理 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
审 计 部
宝钢股份
宝钢贸易
华宝信托
产业公司
…
宝钢股份风险 管理组织体系
宝钢贸易风险 管理组织体系
华宝信托风险 管理组织体系
产业公司风险 管理组织体系
子公司风险管理 组织体系
14
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续3）
针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了 应对策略： －采取“适度相关多元化”的发展方针，围绕钢铁产
业
价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁
主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引 力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投 资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产 服务业。
接。同时对其技术、管理体系进行全面移 植，发挥协同效应。
24
24
示例：原料供应风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 投资资源：与CVRD、哈默斯利合资开矿；
通过投资和
组建宝钢贸易，专门负责钢铁原燃料的 投资和贸易，确保对资源的有效控制。
长期协议稳
原料供应风险 （原燃料供应 紧张、价格上 涨导致成本大 幅度上升的风 险） 定供应 通过谈判和 长期协议稳 定价格（包 括运价） …
法》进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为 “宝钢集 团有限公司”。同时，国资委正式启动了宝钢集团有限公司的董事 会 试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全 部到位且超过半数的董事会。
3
3
2
公司战略目标
公司使命：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。 核心价值观：诚信、协同、追求企业价值最大化。 战略目标： 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一
－2007年开始：根据2006年形成的工作方法和经验，在各子公司全
面推进风险管理体系建设。
12
12
（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）
在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情
况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与
评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体
系建设等工作进行了督导。
资、资金筹措等 方面的风险）
26
…
26
示例：国有资产流失风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 经济行为批复：在制度中明确规定“国有 国有资产流失 风险 按照国家法律 法规和政策规 定，加强和规 的 非股权性资产转让由子公司审批并报集团 公司备案；限额以上报集团公司审批” 国有资产评估：在制度中明确规定资产评 估的核准、备案程序，同时明确资产评估 机构由集团公司在确定范围内随机指定。 内部审计：审计部加强相关审计工作。 … 27 产权转让报集团公司审批”，“限额以下
15
15
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续1） 钢铁主业兼并重组：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导 向进行推进的策略，并建立了“公司重大战略发展项目向董事会进
行动态汇报”的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢
等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例： －2006年9月：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组
评估。
战略导向 市场导向
并购阶段：组织尽职调查，对目标企业的 战略、销售、采购、财务、组织、人事等 进行全面调研，深入评估协同效应，发现 潜在重大风险，设计交易方案。同时在兼 并重组过程中即开始设计整合方案。 整合阶段：根据战略管理和风险控制的需
资源导向
协同效应 …
要，与兼并重组企业的管理体系进行对
19
19
（2）风险管理的工作流程
4、持续监督与改进 监督 改进 1、我们面对什么风险 识别 风险 2、这些风险有多大影 响，控制措施如何 评估 分析
3、如何完善内控
控制 风险
20
20
（3）总部推进风险管理的具体做法 通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不 采取有效控制措施，可能产生的风险）。