012-bsc、kpi和绩效管理-化战略为行动
以战略为导向的BSC绩效考评控制
附件2图以战略为导向的BSC绩效考评控制平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。
这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。
【案例】运用BSC工具设计战略控制目标（一）背景本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。
注册地点为某市的传统商业区。
为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。
该分行于2002年7月18日在A 市中心正式挂牌营业。
2003年10月21日，B分行开业。
2005年8月1日C分行开业。
为了实现快速增长，本行于2007年第三次发行股票。
D分行于2008年1月5日开业。
而E市某卫星城分行也于2009年春季投入运营。
在本行刚开业时，共有184位原始股东。
目前，已增加到300名股东，并且每位股东的持股数量均不超过总股本的10％。
（1）银行展望5年后，本行将发展成为一家业绩卓越的独立银行，资产规模将达到12亿人民币。
届时，我们将通过外购的产品和服务大力发挥本行核心技术的优势。
银行将同客户保持灵活的业务关系。
尽管我们的许多产品和服务由其他公司提供，但客户会认为所有产品和服务均是由本行提供的。
到那时，本行将已具备一流的交付系统，能够提供各种各样的服务：从以PC、电话、电视为平台的家庭银行，到最先进的交付系统。
本行将具备相当高的收益能力，年产权资本收益率（annual return on equity）将达到24％，全职职员将增加至250人。
到2014年底，经营效率将比以往大幅度提高，这是本行成功过程中必不可少的一环。
金融服务业的竞争相当激烈，只有那些高效的交付系统才能适应客户的需求。
这就要求我们必须推行严格的管理措施，否则将无法实现高效率。
由于我们制定有明确的目标（即使本行成为一家高收益、资本率良好的银行），并且一直为此而努力，本行必将能够圆满地实现这一目标。
绩效考核与BSC管理
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15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2021年6月下午12时17分21.6.2812:17June 28, 2021
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16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2021年6月28日星期一12时17分49秒12:17:4928 June 2021
同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的 驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标 之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目 标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的 日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
BSC --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.2821.6.2812:17:4912:17:49June 28, 2021
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14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2021年6月28日星期一下午12时17分49秒12:17:4921.6.28
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企 业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础 框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否 实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要 根据其学习和成长能力来定。
如何通过BSC达成目标
市场份额 客
BSC、KPI和绩效管理
— 化战略为行动
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？ ➢ 什么是BSC? ➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系 ➢ 什么是绩效管理?
012-BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动(PPT 77页)
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？ 我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业未来发展的重要性 企业希望实现长期的战略和财务目标， 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其 基础框架—员工 信息系统和程序进行投资。 员工、 基础框架 员工、信息系统和程序进行投资。企业 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标， 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根 结底要根据其学习和成长能力来定。 结底要根据其学习和成长能力来定。
如何通过BSC达成目标 达成目标 如何通过
收 入 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客 户 层 面 指 客户满意 标 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发
财务层面指标
战略 目标
学习成长指标 管 理 信 息 人 才
某制造企业的BSC 某制造企业的
1997. 美国前证交会主席 1997.4.7
BSC－ BSC－平衡计分卡
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰 年由哈佛大学罗伯特·卡普兰 于1992年由哈佛大学罗伯特 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发 诺顿共同开发。 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发。 财富》 1000企业使用BSC。 企业使用BSC 美孚92 93年亏 92、 70% 《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏 94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一 99年与 年开始实施BSC 年开始一直行业第一； 损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与 埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 500强收益率全球第一的企业 埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡， 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把 战略目标和关键成功因素以及战略、 战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因 果关系描绘在一张图上， 战略地图； 果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使 战略变得一目了然，公司战略横向、 战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常 简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调； 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调； 是一套科学的管理控制体系， 是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机 预警体系；并能通过日常管理培育核心能力， 预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异 化优势。 化优势。
绩效管理(KPI+BSC)
绩效管理分享集团人力资源部对于经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理！绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！---被誉为全球第一CEO杰克‧韦尔奇认识绩效管理如何最快登顶？什么是绩效?彼得·德鲁克说在一个商业组织内绩效就意味着组织或者组织成员对目标的完成情况。
目标是否完成了，完成的怎么样。
从以上论述我们不难看出，德鲁克认为，所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。
（如图）。
结果（What）过程（How）绩效Performance绩效管理流程绩效考核反馈面谈辅导改进目标设定只是绩效管理中的一环绩效管理绩效考核为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。
一个持续不断的交流过程，由员工和他的直接主管之间的共识来保证完成。
一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成成功的过程依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作成果。
战略目的管理目的发展目的企业的战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升通过绩效管理的不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司对员工⏹公司战略落地的载体⏹构建和强化公司文化的工具⏹公司价值分配的基础⏹提升管理水平的有效手段⏹提升各级管理者的管理水平⏹暴露公司管理中存在的问题⏹明确公司对自身的期望⏹清楚地了解如何提高实现目标所需的能力⏹获得绩效指导和反馈的机会⏹取得合理回报和发展提高的机会⏹获得信任感提升信任度绩效管理工具的分类OKR（目标与关键成果法）Objectives and Key ResultsPBC（个人业绩承诺）Personal Business CommitmentBSC（平衡计分卡）Balanced Score CardKPI（关键绩效指标）Key Performance Indicator•不同战略•不同业态•不同价值观•不同的绩效工具选择依据选择绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈公司/部门/个人目标目标过程结果目标是想要达到的结果！绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈确定你要的结果是什么？怎么样才能达到，按照什么计划才能达到。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。
1-BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。
以下是BSC的详细解析：1-1 财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。
通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。
1-2 客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。
通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。
1-3 内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。
通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。
1-4 学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。
通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。
2-KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。
以下是KPI的详细解析：2-1 设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。
然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。
2-2 监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。
通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。
2-3 反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。
持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。
3-OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。
CQ化战略为行动的bsc与kpi
不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
BSC --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重
财务方面
我们如何面对股东
市场份额 新市场开拓 客户投诉率 重点客户维持率 投诉处理及时性
客户方面
顾客是如何看我们的
KPI
革新与学习
我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度
为什么绩效测量如此重要
为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等
为什么绩效测量如此重要
启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用
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似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油 对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其 基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根 结底要根据其学习和成长能力来定。
企管知识：以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
企管知识：以KPI和BSC为核心的绩效管理体系从管理需求出发进行绩效管理方案设计的主要方法有四种：平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标法方法（KPI）、目标与关键成果法（OKR），以及关键成功因素法（KSF），由于关键成功因素法通常较偏重于分析产业特性与企业战略之间的关系，本文暂且不谈。
1平衡计分卡（BSC）特点：以战略制导为核心思路平衡计分卡方法是企业绩效管理的一种方法，它将企业的战略目标逐层分解，并转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度的均衡的、可执行的指标体系，然后予以执行。
2关键业绩指标法（KPI）特点：以关键业绩指标量化为核心关键业绩指标法方法，是以关键业绩指标KPI来体现企业组织机构的重要管理结果要求，并将实际结果与评价标准（目标、历史水平、行业水平）进行对比、评价、考核，或进行过程管理的方法。
3目标与关键成果法（OKR）特点：强调目标与结果的关联目标与关键成果法，是通过明确组织的“目标”，具体描述并量化每个目标达成的可衡量的“关键结果”，并追踪关键结果完成情况来促进目标达成的管理方法。
可以看到，三者各有优缺点。
•BSC：战略制导为核心，解读战略、分解战略是强项，但是分解到四个层面后的落地与量化不足，应用难度高，对使用者的经验要求高。
•KPI：则是以关键业绩指标量化为核心，强调了量化，但是全局观、战略观相对偏弱，选取的KPI指标能否很好的支持企业战略？所以，在应用上对KPI的筛选需要经验。
•OKR：以目标与结果的关联衔接为特点，重视目标与方法的对应。
而目标或分目标是否衔接了企业的战略？这对设计者的经验要求也相对较高。
【企管知识】专注于企业管理知识的分享！内容包括：企业文化、经营战略、绩效/目标、市场营销、设计开发、采购和供应商、生产制造、售后质量服务、人力资源、财务资源、基础设施等管理知识！主要分享管理知识、制度文件、培训PPT课件/教材等，帮助企业管理提升！。
绩效管理-KPI与BSC企业管理中最有效的绩效工具
KPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
案例：H集团基于BSC的关键绩效指标改进本文是平衡计分卡的一个应用实例。
H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。
三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。
通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。
一、案例背景H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元。
零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。
集团在A 购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。
为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。
平衡计分卡(BSC)与KPI绩效管理体系
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡－－公司战略实施的工具 平衡计分卡－－公司战略实施的工具 －－
竞争的激烈 客户要 求的提 高 迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素， 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润， 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
WTO
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡
目的：实现企业的长期可持续发展 核心：追求企业的平衡发展 方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 基础：目标管理
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。