采购价格确定与成本管理
采购管理中的价格谈判与成本分析
采购管理中的价格谈判与成本分析价格谈判和成本分析是采购管理中至关重要的环节，对于采购方来说，有效的价格谈判和全面的成本分析可以帮助他们获得更有利的采购合同和降低采购成本。
本文将就价格谈判和成本分析在采购管理中的重要性进行探讨，并介绍一些有效的价格谈判策略和成本分析方法。
一、价格谈判的重要性价格谈判在采购管理中起着至关重要的作用。
首先，价格谈判可以帮助采购方获得更有利的采购合同。
通过与供应商的充分沟通和讨论，采购方可以争取到更合理的价格和更好的采购条件，从而降低采购成本，改善采购方的经济效益。
其次，价格谈判可以提高采购方与供应商之间的关系。
通过价格谈判，采购方可以建立起互信和合作的关系，为今后的合作打下坚实的基础。
此外，价格谈判还可以促进市场竞争，推动供应商降低成本和提高服务质量，从而推动整个市场的发展。
二、价格谈判的策略在价格谈判中，采购方需要采取一些有效的策略来争取更有利的价格和采购条件。
首先，明确谈判的目标和底线。
采购方应该提前确定自己的谈判目标和最低价格，以便在谈判过程中能够有针对性地进行争取。
其次，采购方可以通过多方面的比较和分析，寻找供应商的短板和优势，以便在谈判中有依据地进行斡旋和讨价还价。
此外，采购方还可以提供一些附加价值，如长期合作、扩大订单量等，以增加谈判的筹码和优势。
三、成本分析的重要性成本分析在采购管理中具有重要的作用。
首先，成本分析可以帮助采购方全面了解产品的成本构成，从而为价格谈判提供依据。
通过对供应商的成本进行分析，采购方可以判断供应商的成本结构是否合理，从而确定合理的价格范围。
其次，成本分析可以帮助采购方识别采购过程中的风险和潜在损失。
通过对采购过程中的各项成本进行分析，采购方可以有效地管理和控制采购成本，降低采购风险。
最后，成本分析还可以促进供应链的优化和协同。
通过对供应链中各个环节的成本进行综合分析，采购方可以找到优化供应链和提升整体效率的方法，从而降低整体成本。
第六章 采购价格与成本控制
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想一想
1、生命周期成本法
以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用， 即所谓的“物尽其用技术”。生命周期成本就是那些涉及购置、 使用、保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究、调查、 开发、设计、生产、维护、更新和报废的成本，以及在资产 拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。
案例：
《柯达公司从关心采购价格到关心采购综
合成本》 思考：企业应如何控制采购成本？
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四、采购成本认识的误区
成本就是价格、越低越好。 采购成本管理就是谈判、压价。
供应商的成本我们永远不清楚， 我们只能货比三家。
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公路运输成本要考虑: • 车辆折旧 • 油耗 • 路桥费 • 维修费 • 人员工资 • 利润
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采购成本的分析与计算 P173 技能训练
1、计算各项成本
2、计算实际支出的总成本
3、分析与计划成本的差异
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三、影响采购成本的因素
整体拥有成本
项目
单价或单位费用（美元）
采购价
37.20
运输费
5.97
保险费
1.96
运输代理
0.03
进口关税
2.05
流通过程费用
0.41
库存利息
0.97
仓储费用
0.92
退货包装等摊销
0.09
不合格品内部处理费用
0.43
不合格品退货费用
0.14
付款利息损失
采购价格与成本控制
1.征税成本
指政府为取得税收收入而支付的各种费用，包括直接 成本和间接成本。
（1）直接成本是指税务部门的税务设计成本（包 括税法及相关政策的设计和宣传等）、税收的征收成本 和开展纳税检查并处理违规案件的查处成本这三个部分。
（2）间接成本则是指社会各相关部门及团体、组 织等为政府组织税收收入而承担的各项费用。
括： （1）成本法 （2）收益法 （3）市场法
（一）降低采购价格的方法
2.签订长期采购协议 3.供应商在设计中的早期介入、联合成本降 低计划 4.谈判 5.联合采购 6.集中采购 7.建立供应商队伍的合理结构
二、采购价格策略
（二）采购价格策略
采购价格策略是对上述降低采购价格方法的策略性组 合，是关乎企业生存发展的长期策略。
本。 第四步，如果同时存在多档数量折扣时，要将第三步重复进行，即
按照每一档下限计算采购相关总成本； 第五步，对计算过程中几种方案的结果进行比较，选取采购总成本
最低的采购方案对应的采购批量为最经济进货批量。
（三）利用数量折扣的例题
某企业制造某工业产品，每年需采购零部 件为10000只，每次的订购成本为100元，购 买单件价格为16元，为促进销售，一次购买 520只以上，可享受价格折扣10%，若一次购 买800只以上，享受折扣20%，其中单位储存 成本为价格的50%，求企业的最佳订货批量。
出厂价；出厂价就是一种产品或商品从加工厂加工完 之后，根据生产成本(含人工，税务，水电，设备折 旧等)卖出去的价格。只含产品的成本再加上合理的 应得的利润，不含到市场的任何运费，不存在中间流 通环节，所以此价格相对市场售价较低。
(二)采购价格的类型
现金价； 现金价指以现金或相等的方式支付货款， 但是“一手交钱，一手交货”的方式并不多见。例 如，在美国零售业的交易条件若为2/10，n/30，即 表示十天内付款可享受2%的折扣，否则30天内必 须付款。
采购成本管理：采购价格的四个步骤
采购成本管理：采购价格的四个步骤1．询价询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。
如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。
许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价.询价通常有口头与书面形式。
在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等.2．报价(1)价格与供应商选择。
采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价是否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。
如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：0。
92元／1牛；C供应商：0.90元／件；D供应商：0。
80元,件.D供应商的价格最便宜。
但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。
经过这样的调查了解后,正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反.经采购人员的努力，B及C 供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。
如果B及C供应商的样品能通过既定的评审,那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。
在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。
殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。
采购成本管理之 价格分析、成本分析与建模
采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。
采购成本降低价格分析与供应商管理技巧
采购成本降低价格分析与供应商管理技巧一、采购价格分析与成本控制1、采购成本在组织中的重要性1.1 企业中采购成本占比及成本降低压力/潜力发现1.2 采购成本节约对企业利润的直接创造1.3 采购成本对企业各项关键指标的影响1.4 采购职能的发展阶段2、供应商的成本结构及成本判定2.1 财务成本2.1.1 固定成本2.1.2 变动成本2.1.3 半固定/半变动成本的分摊2.1.4 本量利模型（CVP）2.1.5 保本点和保利点的计算2.1.6 财务成本核算的复杂性及供应商成本结构分解2.2 非财务成本2.2.1 直接成本与间接成本2.2.2 工程成本的酌量成本2.2.3 可归属成本与不可归属成本2.3 成本核算体系2.3.1 传统的本量利核算体系管理、财务、销售三项费用分析如何计算分摊与折旧案例：某产品成本结构练习2.3.2 采购流程涉及到的相关成本设计、磨具、原材料（物资定额）、加工（工时定额）、存储、包装、运输、保险、税收等成本。
2.4 供应商的成本判定2.4.1 供应商成本的直接核算法（如果你已经或能够了解原料供应市场行情）原材料供应市场的调查与分析：获取信息/数据的手段和方法根据产品结构进行成本分解：BOM清单、物资消耗定额核算标准加工工时的核算2.4.2 供应商成本的比较核算法（如果你了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）对供应商报价要求方面的注意事项对供应商报价的比较分析根据根据报价结果选择供应商进行价格调整2.4.3 批量折扣情况下的供应商报价分析核算法（如果没有其他供应商报价供你参考比较时）2.5 主要的成本工具2.5.1 关于QADSO成本分析工具2.5.2 关于产品生命周期成本（LCC）的分析2.5.3 关于所有权总成本（TCO）的分析3、价格分析主要工具3.1 供应商价格的制定方法3.1.1 成本加成定价法3.1.2 目标利润定价法3.1.3 理解价值定价法3.1.4 市场定价法3.1.5 投标定价法3.1.6 关于成本/价值/竞争的定价策略3.2 影响供应商价格变动的主要因素3.3 砍价前的供应商报价评议采购品项的专业分类方法“知己过程”供应定位模型下的日常采购品项杠杆采购品项瓶颈采购品项采购品项关键3.3.1 是否选择了正确的报价方法非正式报价法询价/报价法正式招标法利用电子市场报价法3.3.2 是否选择了正确的评议报价标准最低价格法最低所有权总成本法加权评分法价值评估法3.3.3 是否邀请了合适的供应商来报价3.3.4 供应商的积极性及报价策略分析工具——供应商感知模型下的“边缘”式供应态度“盘剥”式供应态度“核心”式供应态度“发展”式供应态度供应商报价演练如何激发和发展供应商4、价值分析及主要方法4.1 价值工程与价值分析（VA/VE）4.2 电风扇案例4.3 VA/VE的采购成本降低方法4.4 VA/VE的方法与步骤二、采购成本降低技巧与供应商管理5、采购成本降低策略5.1 企业内不同采购品项的不同供应策略5.2 不同采购品项的成本降低策略日常采购品项的成本降低略杠杆采购品项的成本降低略瓶颈采购品项的成本降低略关键采购品项的成本降低略供应商的不同市场竞争策略分析降低采购价格的最佳时机5.3 不同供应策略决定了与供应商的期望关系/不同类型的采购合同5.4 供应商报价虚高和过低的情况：价格虚高吗？报价中服务有漏项？交货的质量会有波动？交货会及时吗？说明：对供应市场了解/供应商成本分析/供应商供应策略和态度/品项的行业特点等6、基于价格/成本/价值分析的成本降低方法6.1 编制采购预算6.2 采购以及供应商的早期参与（EPI & ESI）6.3 招标和有效的开展谈判6.4 电子采购和反向竞拍手段6.5 内部标准化在采购中的运用6.6 全球化和国际化6.7 整合供应资源6.8 自制和外包、租赁的运用6.9 充分利用财务杠杆6.10 准时制JIT（采购前置期对采购成本的影响）6.11 库存运筹与控制对成本降低的方法6.12 集权采购6.13 联盟采购6.14 采购谈判降低采购价格6.15 物流与运输的改进降低采购价格6.16 年度经销协议与折扣的运用6.17 采用可回收包装降低包装成本/采购成本6.18 采用系统供货方法，供应商回程运输不空载6.19 对供应商进行现场管理培训，降低质量成本6.20 介绍新工艺/新技术/新材料给供应商6.21 年度需求签单方式，实际订单返点与间接：供应链视角下采购流程中各环节如何降低采购成本6.22 明确采购需求过程中如何降低采购成本6.23 供应市场分析及监视过程中如何降低采购成本6.24 供应策略制定过程中如何降低采购成本6.25 供应商报价评估过程中如何降低采购成本6.26 评估供应商报价过程中如何降低采购成本7、采购后期成本控制（简介）8、供应商管理8.1 供应商绩效管理简介8.2 供应商引入管理8.3 供应过程中的管理与管控简介现场答疑。
汽车零部件行业 采购价格及成本管理
A、订购固定成本，与定购次数无关成 本，
常设采购机构的基本开支。
B、订购变动成本，与订购次数有关成
③缺货成本
由于采购不及时造成的损失，包括停 工损
失、延迟发火损失、失去销售机会损失 、商
誉损失或失去客户损失。
A、保险储备及其成本：企业保持一定 数量
的保险储备，货品保险过高，库存太多 ，货
一、采购成本控制原则
以“成本观”指导采购行为会落入一个 圈套： “越便宜越有利”
采购行为的思考应该是“重价值、轻成 本”或 者是“先价值，后成本”
采购成本控制的重点不是如何降低成本 ， 而是以相对更低的成本取得更高的价值。
二、采购成本控制的方法
1、ABC控制法 1）ABC控制的基本思想
为了使有限的时间、资金、人力、物力 等 企业资源能够得到更有效的利用，应对物 资 进行分类，将管理的重点放在重要的物资 上 ，进行分类管理和控制，即依据库存物资
途No 径Image
3、优化整体供应商结构及供应配套体系
4、降低采购成本的方法
方No
5、降低采购物流成本途径
法Image
途径： 1、寻求更优秀的供应商 2、改善采购技术
最常用的是灵活运用采购谈判技巧，辅 助
价格谈判的几个基本工具包括成本结构分 析 、了解供应商“学习曲线”折扣等。
降低采购成本的最高境界是“上游”采 购，即
售的影响难估计。
D、失去客户成本，客户永远转向另一家 企业
，失业客户就失去一系列收入，这个损失 难
以估计，而且还包括信誉损失。
④物料的订购成本
A、请购手续成本 B、采购成本（估价，询价，比价，议价 ，采 购，通讯等费用） C、进货验收成本 D、进库成本 E、其他成本：财务成本，会计成本。
采购成本管理之价格与成本分析
03
04
05
三、获取成本数据 四、建立成本模型
五、跟踪并调整成本模型
从有意愿合作的供应方获 得成本数据。
对采购项目建立成本模型， 推算其它部分的成本数据。
在未来长期的时间里不断对模 型进行修正调整，以使之更加 贴近并反映实际情况。
PART01
Price analysis
1.历史价格比对
一、价格分析
五、跟踪并调整成本模型
建立基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深， 随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使 之更加贴近并反映实际情况。这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都 和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。
例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等， 我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材 料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可 以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都 可以成为我们成本模型的一部分。
二、定义成本要素
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确 采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为 例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
二、定义成本要素
材料成本（Direct Material）：直接材料的成本。
人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要 的直接人工成本。
PART02
Cost Element
二、定义成本要素
成本要素应当包括以下几部分： 采购价格、取得成本、使用成本、寿 命末期成本
1.采购价格：
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过程中的费用。 采购价格确定和成本管理
• 6、毛价：毛价是指供应商的报价，可以因为 • 某些因素给予折扣。 • 7、现货价：买卖双方按照当时的行情进行交 • 易，不必承担预立约后价格可能发生的巨幅 • 波动的风险。 • 8、合同价：买卖双方按照事先议定的价格进 • 行交易，合同价格涵盖期间以合同而定。经 • 常造成与时价货现价的差异，是买方和卖方 • 发生厉害冲突。 • 9、实价：采购方实际上支付的价格，一般是 • 扣除各种折扣以后的价格。 • （不打折扣或不作任何削减的价格）
• C、失销成本，客户转向其他企业，企业直接 • 损失利润。失销总量难估计，失销对未来销 • 售的影响难估计。 • D、失去客户成本，客户永远转向另一家企业 • ，失业客户就失去一系列收入，这个损失难 • 以估计，而且还包括信誉损失。
采购价格确定和成本管理
2、（价格）信息收集的方式
• ①上游法：了解拟采购产品由哪些零件或材 • 料构成，即查询制造成本即产量资料。 • ②下游法：了解采购的产品用在哪些地方， • 即查询需求量即售价 • ③水平法：了解采购产品有哪些类似产品， • 即查询替代品或信供应商的资料。
采购价格确定和成本管理
采购价格确定和成本管理
1、影响采购价格的因素
• ①供应商成本的高低（最根本，最直接的因素），供应商的成本是采 购成本的底线。
• ②规格和品质：规格越复杂，价格越低，品质越低，价格越低 • ③采购物品的供需关系 • ④生产季节与采购时机：生产旺季，对原材料需求紧急，采购价格更
高，可根据生产计划提前采购。
品保险过低，意味断货失销。
•
B、延期交货及其成本
采购价格确定和成本管理
• Ⅰ、缺货可以下次规则订货得到补充，对 • 采购企业没有什么损失，次数多了可能会失 • 去客户 • Ⅱ、缺货后作为特殊订单，企业进入快速 • 交货程序，需要用快速运输、小规模装运、 • 昂贵的运输方式来运送延期交货的货物。
采购价格确定和成本管理
• ②招标确定价格：通过招标确定价格，是确定价格的重要方式。但过 程较为复杂。
• ③谈判确定价格：是最复杂，成本最高的方式。
采购价格确定和成本管理
三、采购价格的种类
• 1、送达价：供应商报价中负责将商品送达超市的仓 • 库或指定地点，期间所发生费用均由供应商承担。 • 国际贸易中的CIF • 2、出厂价：供应商报价不包括运送责任。 • 3、现金价：以现金或相等方式支付货款，但是，并 • 不多见。 • 4、期票价：指超市以期票【到规定日期才能领取商品
采购价格确定和成本管理
1、(价格)调查的主要范围
• ①主要材料20－30种 • ②大量采购的常用材料、器材 • ③波动性物资、器材采购 • ④性能比较特殊的材料、器材 • ⑤突发事件紧急采购 • ⑥计划外资本支出、设备器材的采购
采购价格确定和成本管理
• 对于前三项，必须做详细项目调查，应将 • 每日行情变动，进行记录，并于每周、月进 • 行行情变动分析。 • 对于后三项，则属于特殊或例外采购范围 • ，价格差距极大，也应列为调查的重点。 • 特别对于那些少数重要的原材料的价格应 • 该随时记录它的价格变动行情。
采购价格确定和成本管理
6．2 采购成本
• 一、采购成本概述 • 二、采购成本分析 • 三、降低采购成本的途径与方法
采购价格确定和成本管理
一、采购成本概述
• 1、采购成本构成 • 2、影响物料价格的因素
采购价格确定和成本管理
1、采购成本构成
• 与P111的库存成本，P115库存费用比较 • ①维持成本 （C、保管） • ②订购成本（A、订单） • ③缺货成本 （D、缺货） • ④物料的订购成本（B、进货、补货）
采购价格确定和成本管理
• ⑤采购数量多少（批量折扣） • ⑥交货条件（比如国际贸易术语：FOB， • CFR,CIF，三种报价价格不一样） • ⑦付款条件(现金条件、期限条件)供应商一般 • 都有规定现金折扣，期限折扣。
采购价格确定和成本管理
2、采购价格确定方式
• ①报价采购：采购方根据需要采购的物品向供应商发出询价或征购函， 请其正式报价的一种报价方法。
采购价格确定和成本管理
①维持成本（库存成本）
•
指为了保持物料原样而发生的成本，分为
• 固定成本和变动成本。
•
A、固定成本：不随采购数量的变化而变化
• 的成本，包括仓库折扣、仓库员工的固定工资
• 等。
•
B、变动成本：与采购数量有直接关系的成
• 本，包括物料资金利息、物料破损变质、物料
• 保险费等。
•
维持成本一般在9％－50％之间。
采购价格确定和成本管理
②订购成本
•
指供应商发出采购和约货订单的成本费用
• 。是为了实现一次采购而进行的各种活动费
• 用，如办公费、差旅费、邮资、电话费等。
•
A、订购固定成本，与定购次数无关成本，
• 常设采购机构的基本开支。
•
B、订购变动成本，与订购次数有关成本，
• 如差旅费、邮资、电话费来自•在采购数量一定的情况下，维持成本与订
• 购成本是一对效益逆反的成本。见P136图
采购价格确定和成本管理
③缺货成本
•
由于采购不及时造成的损失，包括停工损
•
失、延迟发火损失、失去销售机会损失、商
•
誉损失或失去客户损失。
•
A、保险储备及其成本：企业保持一定数量
•
的保险储备，货品保险过高，库存太多，货
•
采购价格确定和成本管 理
采购价格确定和成本管理
• 一、采购价格的确定 • 二、采购成本 • 三、采购成本控制
采购价格确定和成本管理
一、采购价格的确定
• 一、采购价格的调查 • 二、采购价格的确定方法 • 三、采购价格的种类
采购价格确定和成本管理
一、采购价格的调查
• 1、调查的主要范围 • 2、信息收集的方式 • 3、信息收集渠道
3、（价格）信息收集渠道
• ①杂志、报纸等媒体 • ②信息网络或产业调查服务业 • ③供应商、顾客及同行 • ④参观展览会或参加研讨会 • ⑤加入协会或工会 • 信息的收集主要筛选有用的信息以供决策 • ，特别是对国外采购，信息的收集更加困难。
采购价格确定和成本管理
二、采购价格的确定方法
• 1、影响采购价格的因素 • 2、采购价格确定方式