基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析
管理会计案例分析——华为
高工资是第一推动力？
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企业背景 案例分析 启示与总结
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企业背景
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华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳 市的生产销售电信设备的民营科技公司，于1987年由 任正非创建于中国深圳。经过二十多年的发展，这家当 初仅有注册资金2万元、员工6名的小公司巳经成为全球 第一大通讯设备供应商以及第三大智能手机厂商，员工 人数达15万人，其中研发人员占46%，在全球有23个 研究所和34个创新中心。华为的产品主要涉及通信网络 中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和 数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运商及 专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案， 是全球领先的信息与通信解决案供应商。
过对这三者进行评估，然后将其与公司设
定的奖励机制挂钩来进行激励。其中虚拟
受限股很好的起到了激励
作用，使得公司即保留 了员工，实现了激励， 同时也避免了股权的分
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散。
成熟期：职能工资分配制度
公司国际化带来的薪酬制度调整，人员
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的扩张必然会带来制度的调整。人员增 多，激励水平下降，监督也会出现困难， 因此需要一种薪酬制度来兼顾内部的工
华为人力资本管理体系
华为作为全球领先的信息与通信供应商，其 核心竞争力在于企业的高科技人才。为吸引 与留住人才，华为实施了较为完善的人力资 本制度与政策，并根据不同生命周期阶段的 具体情况进行战略调整，取得了较好的效果， 但在其人力资本制度与政策上仍然存在值得 深思与改进之处。华为的人力资本管理体系 主要分为薪酬管理，精神激励和华为文化。
华为现代企业管理企业案例展示
组织架构和人力资源
流程重组和管理系统
• 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占 40%，控制了价值链两端的关键环节
• 倒金字塔型人才储备其他，部门85%具有本科士以上学
• 进行问题到解决 (ITR) 流程变革， 构建以客户为中心的客户支持服务管 理，以确保华为能够聚焦客户
• 提供产品+服务的整体解决方案 • 根据客户需求定制 • “铁三角”营销团队，具备很强的客
户发展和需求挖掘能力
• 构筑了包含决策者、技术人员、使用 者、经营和财务部门等的客户关系网 络
• 加强地市一级的营销服务网络，与客 户有全方位接触
人力资源管理
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一， 以结果为导向的激励机制 • 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形 成统一价值观和理念
运营体系
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产 品 • 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以 客户需求为核心进行决策 • 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服 务 团队，强调对客户需求的挖掘
• 华为拥有研发人员 62,000多名（占公司 总人数的 44%）
• 在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄 罗斯、印度及中国等地设立了 23 个研究 所
• 与领先运营商成立 34 个联合创新中心
研发人力资源成本优势
虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业， 但是中国研发人力成本仅为欧美企业的 1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人 员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低 于欧美企业
历，高度重视员工的2培0% 训
管理学 管理和环境--案例分析《华为国际化：从“红高粱”到“高科技”》
华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。
即使这样，也只完成了220亿元。
此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。
如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。
1、踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训比如文化之间的差异以及相关产品等课程。
但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。
他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。
他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。
有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。
”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。
刚开始华为人接触英国电信(B T)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。
那时华为甚至连招标的机会都没有。
经过几年的摸索，华为人终于知道了B T的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。
终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加B T的认证。
经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
2、造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。
华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。
今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。
这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。
但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。
华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。
这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。
对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
管理学职能案例分析华为科技有限公司-课程
决策过程 ———国际化第一个10年
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
•刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数 1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按 照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价 将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气 的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电 气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺 在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前 沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
计划
计划工作
战略性计 划
计划实施
计划的类型！！！
•长期计划：长期通常指5年以上
•在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“ 入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的 原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计 算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年 的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：199 7年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股 时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的 当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
经济管理 论文 华为营销战略
浅析华为公司的国际营销战略随着我国经济的崛起，越来越多的中国企业，包括高科技企业，在国内取得骄人成绩的同时，开始拓展国际市场，把产品销往世界。
中国商品在走向世界的征程中，有相当一部分中国企业没有意识到营销的重要性,在国际市场往往被低估。
在这种状况下，研究中国企业拓展国际市场领军人物之一的华为技术有限公司就具有一定的现实意义。
一.华为公司及其国际营销背景介绍(一).华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，总部位于中国深圳。
华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。
华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。
(二).华为公司选择进军海外市场的原因分析1.国内市场竞争激烈，拓展空间有限从1995年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。
一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标.2.国际市场上客观存在一些机会缝隙一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高；另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界30%的欠发达国家不是他们营销投入的重点。
早在1996年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法。
二.华为公司国际营销的发展历程（一）.第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破那时的华为公司，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。
在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非这样的国家。
1999年，华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，在也门和老挝正式中标。
（二）第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。
经济全球化案例材料(华为为例)
（一）经济全球化：华为的机遇互联网：全球化世界的必要组成部分,也是华为抓住的机遇1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利.成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
合同销售额超过26。
5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元.在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后,华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎.2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商,与国际跨国公司入围“八家企业短名单”.华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家.而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用,建成了强大的信息系统,这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。
（1）利用比较优势在全球扩大生产领域:华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。
算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。
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基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，其
崛起可以通过管理经济学的视角进行分析。
管理经济学是应用微观经济学原理以及统计、数学和经验研究管理问
题的科学。
华为的崛起可以通过如何应用管理经济学原理来解释。
首先，华为在市场与竞争策略方面的管理经济学原理的应用使其崛起。
华为从一开始就致力于构建自己的核心竞争优势。
通过集中资源在持续创
新和研发上，华为能够提供高质量的产品和服务，并在全球市场中获得竞
争优势。
华为也通过差异化战略，专注于高端市场，提供有价值的解决方案，进一步巩固了其市场地位。
管理经济学的理论帮助华为制定了有效的
竞争策略，以在竞争激烈的市场中生存和发展。
其次，华为在资源管理和运营效率方面的管理经济学原理的应用也是
其崛起的关键。
华为采取了精益组织的方法，通过优化资源配置和提高运
营效率，实现了高速增长。
华为注重创新现代管理方法，如供应链管理、
生产效率、质量管理等，以确保其产品的高标准和低成本。
管理经济学的
概念，如成本效益分析、边际分析和生产函数理论等，对华为的资源管理
和运营决策起到了关键的作用。
此外，华为在国际化和全球扩展方面的管理经济学原理的应用也是其
崛起的重要因素。
华为采取了国际化战略，通过与国外企业的合作，提高
了在国际市场中的竞争力。
华为还通过投资和建立研发中心在全球范围内
拓展业务，并利用地区经济优势和市场需求，实现规模化增长。
管理经济
学的国际商务理论和方法提供了华为在扩张过程中的指导，如国内外市场
的比较分析、跨国企业管理等。
最后，华为在组织和团队管理方面的管理经济学原理的应用也是其崛起的重要原因。
华为注重构建高效的组织结构和团队，通过有效的分工和合作，提高了创新和决策效率。
华为也通过实施激励机制和培训计划，吸引和保留了优秀的人才。
管理经济学的组织行为理论和人力资源管理理论提供了华为在组织和团队管理方面的指导。
华为的崛起是一个成功的案例，从中我们可以看到管理经济学的应用在其成功中起到了关键的作用。
华为通过运用管理经济学的原理来指导其市场与竞争策略、资源管理和运营效率、国际化和全球扩展以及组织和团队管理，实现了持续增长和全球化发展。
这个案例进一步强调了管理经济学在企业成功中的重要性。