生产问题的正确认知

生产问题的正确认知一、问题的涵义1.问题的概念“问题”是个人能力范围以外，用来扩大个人能力范围的。

“问题”与生产部主管的关系：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。

管理人员接到下级反映的问题时，应当尽力解决或部分解决，不应该完全交给上级处理。

能够发现问题、找出问题，并解决问题的人，是愿意进步的人；反之，则是不愿意进步的人。

2.问题的表征公式具有问题意识的人才会发现问题，所谓“问题意识”，就是具有否定现状的态度和改善意愿，并运用综合判断力，从现象中抽象出特质及重点。

有问题就一定会发现差距，发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。

问题可以用以下两个公式表示：第一，问题＝期待A状态—现实B状态；第二，问题＝F（差距）。

3.问题的意义问题伴随着企业发展的全过程，没有问题，人脑就会失去思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。

世界的不断变化会不断产生问题，人脑必须与问题“结合”才能实现其思考价值，人要不断思考和解决问题。

问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标。

解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧问题解决掉，这样才有精力面对新问题。

二、问题的分类对问题进行分类时，最常用的方法包括以下两种：1.依照问题差距分类法问题的类型依照问题差距分类法，可以把问题分为三类：第一类，救火类问题；第二类，发现类问题；第三类，预测类问题。

解决措施解决问题的最好办法，就是密切关注预测类和发现类问题，尽量避免问题的发生，或者将其扼杀在萌芽状态。

因为有的救火类问题一旦发生，就没有办法挽救。

所以，在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下：P是计划，D是实施，C是检查，A是改进。

注意事项生产管理者最应该注重的是预测类问题和发现类问题，在实际工作中要注意以下两点：要做好计划。

计划就是尽量预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法、可能会发生的问题、如何避免问题的发生等；计划完成后，让员工去实施。

员工在实施过程中，主管要通过检查把一些问题扼杀在萌芽状态中。

作为管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，应该将精力多放在计划和预测方面。

2.依照问题层次分类法依照问题所在层次分类，可以将问题分为：操作层问题、管理层问题和结构层问题。

操作层问题操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。

每个企业都有很多制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如，不良率为1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；如果某员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就是操作层问题，也就是维持的问题。

据统计，这类问题约占生产管理问题的80%。

【案例】操作层问题的重要影响2004年，广西一个水电站发生了很大的工业安全事故，原因是三个员工同时违反操作规程。

其实，这样的概率很小，只要有一个人按标准操作规程做，就不会出问题。

结果，三个员工受了重伤，而且企业的经济直接损失几千万元，间接损失一亿多元。

由案例可知，水电站之所以会出现如此巨大的经济损失，就是因为工人违反了操作规程带来的操作层问题造成的。

管理层问题管理层问题是现状与期待水平之间差距的问题，是提高标准、促进发展的问题。

这类问题是由于对目标的更高期待、谋求重大突破而产生的。

结构层问题结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间差距的问题。

一般来说，缺乏问题意识会有一些常见的现象，主要包括：第一，重复问题一再发生；第二，品质不良率偏高且无任何改善；第三，改善提案少，工作极为被动；第四，5S工作表面化，不深入。

三、发现问题的正确态度与常见误区1.发现问题的正确态度发现、解决问题，最重要的不是方法，而是态度。

具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。

发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围内，充分发挥问题的向导作用，保持两者的平衡。

2.发现问题的常见误区一般来说，发现问题时经常存在以下误区：第一，认为问题是麻烦，谁有问题就处罚谁，所以谁也不去发现问题；第二，缺乏制度约束和方法指导，不知道从哪一方面、用什么方法发现问题；第三，岗位职责不明确，不知道必须解决什么问题；第四，责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人汇报或者谋求帮助和指导；第五，对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。

第六，产品不良及制品变异的原因，主要包括：机器、操作员、环境、材料、制品的变异来源等。

四、解决问题的三种方法一般来说，解决问题的方法主要有三种：走动管理、三现主义和日常管理。

1.走动管理走动管理的概念走动管理，即到工作现场来回走动时，发现问题、解决问题的管理方式。

工厂的现场管理一定是走动管理。

走动管理的好处走动管理的好处是：第一，及时发现并解决员工工作中的问题，防止救火类问题发生；第二，有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；第三，提高员工工作透明度，有利于激励员工。

2.三现主义“三现主义”指的是现时、现场、现象。

当事情发生时立即（现时）去现场，看现物（象）。

这也是发现问题和解决问题的一个好方法。

要点提示“三现主义”是指：①现时；②现场；③现象。

3.日常管理日常管理包括三个不同层面的内容：事前管理未然防止，通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生。

事中管理业务改善，通过监督控制，防止问题的发生；通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决。

事后管理问题对策，及时发现问题或异常，问题发生后实施处理。

这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则会造成管理无序，可以以日记形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪发现和解决问题。

如何解决生产问题一、解决问题的两个原则1.廉正快乐法则廉正原则“廉”指“成本”。

通过不断发现和解决问题，降低成本。

这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。

“正”指“正确”。

决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。

快乐原则“快”指“速度”。

在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。

“乐”指“轻松”。

要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全问题。

2.合理化ECRS原则合理化ECRS原则包括以下方面：剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。

ECRS改善重点如下：要点提示合理化ECRS原则包括：①剔除（Eliminate）；②合并（Combine）；③重排（Rearrange）；④简化（Simplify）。

剔除（Eliminate）一般来说，剔除的主要内容包括：◎以手作为持物工具的工作；◎不方便或不正常的动作；◎必须使用肌力才能维持的姿势；◎必须使用肌力的工作，以动力工具代之；◎危险的工作；◎所有不必要的闲置时间和人员。

合并（Combine）合并的主要内容包括：◎各种工具，使其具有多用途；◎可能的作业；◎可能同时进行的动作。

【案例】什么时候合并最合适某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，问题解决了。

在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。

比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。

现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。

如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。

案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。

重排（Rearrange）重排的主要内容包括：◎使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；◎小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。

简化（Simplify）简化的主要内容包括：◎使用最低级次的肌肉工作；◎减少视觉动作，并降低必须注视的次数；◎保持在正常动作范围内工作；◎缩短动作距离；◎使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。

二、解决问题的误区和标准程序1.解决问题的误区很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。

事实上，解决生产问题存在以下误区：“一时式”方法所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。

“一事式”方法所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。

“脉冲式”方法所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现……问题波浪式出现。

2.解决问题的标准程序对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。

图1 解决问题的标准化程序现状调查把握问题、现状调查。

对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。

叙述问题的内容包括：事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。

QC手法。

把握问题，进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。

问题分析表。

问题分析表有利于明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。

分析原因问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。

检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？【案例】分析原因，设定标准某企业存在一个大问题：每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。

问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。

其中有一个主要原因是员工违反操作规程：注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。

该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。

这样生产安全问题得到了彻底解决。

案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。

确定要因以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。

若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。

影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。

制定对策制定对策应注意的问题有：具体可行。