H公司人力资源案例分析研究
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制案例1: 欺诈行为的雇员公司X的一名雇员在财务部门进行了欺诈行为，造成了公司的财务损失。
为了控制这种风险，公司应该加强内部控制措施，例如实施严格的审计制度和监控系统，确保财务活动的透明度和准确性。
案例2: 雇佣不合格员工公司Y在招聘过程中雇佣了一个不合格的员工，导致他们无法胜任工作并给公司带来了一系列问题。
为了降低这种风险，公司应该加强招聘程序，包括仔细筛选和面试候选人，并进行背景调查，以确保雇佣合适的人选。
案例3: 高员工离职率公司Z的高层员工离职率较高，给公司的稳定性和运营带来了困扰。
为了控制这种风险，公司应该关注员工福利和职业发展，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以及良好的工作环境和晋升机会。
案例4: 法律合规问题公司A因未遵守劳动法规定而面临法律诉讼和罚款。
为了控制这种风险，公司应该建立一个法律合规团队，负责监测和确保公司遵守所有相关法律法规，包括劳动法、雇佣合同和劳动关系等。
案例5: 员工不当行为公司B的一名员工在工作场所进行了不当行为，导致其他员工的投诉和不满。
为了控制这种风险，公司应该建立一个明确的行为准则和道德规范，提供培训和教育，以确保员工了解和遵守公司的行为规范。
案例6: 员工培训不足公司C的员工培训不足，导致他们无法胜任工作，影响公司的运营效率和业绩。
为了控制这种风险，公司应该投资于员工培训和发展计划，提供必要的技能和知识，以提高员工的能力和专业水平。
案例7: 薪资和福利不公平公司D的薪资和福利制度存在不公平现象，引发员工不满和不稳定。
为了控制这种风险，公司应该建立公平的薪酬和福利体系，确保员工的工资和福利合理、公正，并与市场竞争力保持一致。
案例8: 员工健康与安全问题公司E的员工在工作过程中受伤，并因此提起了诉讼。
为了控制这种风险，公司应该建立健康与安全管理制度，提供必要的培训和装备，确保员工的工作环境安全，并遵守相关的健康与安全法规。
HR 人力资源管理案例分析
HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480曹宇 20096906张欣冉 20096871王梓瑜 20097442雷丽秋 20096884张慧欣 20097587目录1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5. 根据以上问题所引发的启示：1) 管理理念2) 经营风格3) 服务特色4) 运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
H公司发展困境案例分析
H公司发展困境案例分析1、人力资源战略与企业发展战略之间的关系？H公司的人力资源发展存在什么问题？（1）所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
通俗地说，就是帮助企业快速、高效走到预期的目的地。
人力资源战略要服从于企业战略，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，是企业核心竞争力之一。
它属于专业战略领域，而企业战略则属于总体战略。
二者的制定过程应该是同时的，没有人力资源战略的保障，企业的一切战略——市场营销战略、开发战略、生产战略等都无从谈起。
（2）组织结构方面。
H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。
人力资源管理方面。
首先，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。
造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次，是公司薪酬结构的不合理。
H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。
随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外，公司缺乏考核体系。
H公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。
2、如何通过人力资源战略管理系统来改善H公司的人力资源状况？在组织结构设计方面：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业.这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关.在海尔领导集体看来,企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
"这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区.在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为:“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源.有了人才,资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
HR人力资源管理案例分析
HR人力资源管理案例分析大成嘉吉高果糖(上海)有限公司(GST-Cargill High Fructose (Shanghai) Co., Ltd.) 是美国嘉吉公司与香港大成生化科技集团有限公司在华创建的外商独资企业，公司年产玉米高果糖浆12万吨，是目前国内产量最大的专业玉米高果糖浆制造商，主要为中国及亚太地区提供优质的玉米高果糖浆产品及服务。
公司全套引进美国嘉吉公司的生产技术及GMP和HACCP质量管理体系，产品质量达到国际水准。
我们不仅仅为客户提供产品，还由美国嘉吉食品研究中心和香港大成生化科技集团有限公司设计研究院经验丰富的专家为客户提供全面的技术解决方案。
美国嘉吉公司(Cargill Inc.)成立于1865年，是全世界最大的农产品加工和粮食、食品贸易商，并在金融服务等领域具有强大实力的综合型跨国公司。
业务范围涉及91种行业，其中包括谷物、油脂、糖、肉禽、果汁、淀粉糖、盐、可可、果仁、化肥、钢铁行业等。
嘉吉公司总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市，其在全球61个国家有1000多个工厂和142,000多名员工。
嘉吉公司2019-2019财政年度的营业额为710亿美元，其业绩相当于05年度世界500强排名的第15名。
大成生化科技集团有限公司(Global Bio-Chem Technology Group Co., Ltd.)创建于1994年。
作为中国唯一纵向一体化配套营运的玉米提炼企业，集团通过精密生产工序生产一系列玉米产品，包括基本的玉米提炼产品，如：玉米淀粉、玉米油、玉米蛋白粉、玉米纤维饲料及利用玉米淀粉为原料的高价值生化产品，如：变性淀粉、氨基酸、甜味剂、化工醇等。
集团产品广泛应用于医药、化工、饲料、食品、纺织、造纸及日用品等行业。
大嘉吉公司自2001年成立以来，公司规模发展迅速，其销售及盈利业绩骄人，因此在香港上市的股票价格也翻了几番。
令公司的声誉在行业内节节高升，同时近期又被评为了全国10大信用企业。
公司人力资源管理案例分析
国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
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H公司人力资源案例分析研究案例背景“我感到公司确定有问题，但是不是很明确问题出在那儿”H公司的总经理伍先生说。
让他焦虑是对于自己一手创立、已成必定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部浮现的问题却越来越多，员工也开端有了不少的抱怨。
H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创立H的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打，H形成了必定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。
但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开端感到自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自满。
8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。
5个公司成员分辨负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。
其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。
负责项目前期开辟的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅吸收过初中的教导。
H的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。
正确的断定、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和宏大的动力，他开端加大力度进行商品房地产的开发。
随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售事迹。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增长到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。
人员的增长，诸多的管理问题也频频涌现。
伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略方案，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的方案依旧不能落实”。
回想公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，H在发展初期的很多艰苦就是依附员工的团结和凝聚力度过的。
但是现在，员工内部已经涌现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。
让他颇忧闷的还有，一方面公司感到员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核系统。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。
我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的供给是一个艰苦”。
伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必定受阻。
近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。
与这些公司相比，H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺点。
另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推动，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅企业目前的状态已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、涌现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的H房地产公司。
案例分析CAE咨询顾问对这个项目进行咨询开端，首先对H公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，H公司由于缺乏横向连接的组织和部门，各单位组织基础是各自为政，遇到交叉的问题都直接反响到总经理那里，造成“互不来往，压力上传”的局面。
基于这种情况，CAE咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特征进行了以下组织结构调剂的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。
过去H公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。
经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断结束后，CAE顾问随落后行人力资源管理的诊断。
通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作重要表现在几个方面；缺乏基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调剂的动态方案。
造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次是公司薪酬结构的不合理。
H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的成果决定薪酬的多少，人治行动严重。
随着部门的增长，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基础工资和奖金，基础工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外公司缺乏考核系统。
H公司在创业初期没有任何的考核根据，依附家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考核，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。
基于这些问题，CAE咨询顾问在充分懂得事实的基础上，提出若干咨询建议，包含人力资源制度的建立、招聘、与应用中人员的测评、团体人员的培训等，但这里重要介绍一下重点建议：首先，进行人力资源的方案。
在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、调换、造就的打算，通过有效的方案来降低人力成本。
其次，进行薪酬系统的设计。
CAE咨询顾问根据天成公司的企业特征，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将团体的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选代替表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。
而岗位工资是全部薪酬系统的基础，通过“第三方公证”的方法得出排序是为员工认同的。
再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方法的设计。
另外，进行考核系统的设计。
CAE咨询顾问根据现有的管理程度，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡联合应用新的模式。
在考核的方法上采用传统的对于事迹、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。
解决方案人力资源方案的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状态，并采用相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从必定程度上降低人力资源的成本。
H公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对疏忽，在企业产生众多相干问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理系统前进行人力资源方案是必要的步骤。
在对H公司进行人力资源方案时，CAE联合公司材料及发放问卷的反馈成果，设计方案流程，基础分为四个步骤：第一步是摆涌现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和打算。
具体流程如下图所示：全部人力资源方案的过程始终是答复和解决问题的过程。
需要H制定者答复的问题：我们现在的人员结构是什么样未来我们的人员结构是怎么样我们需要哪些人我们怎么找到这些人我们怎样才干让这些人施展才干怎样才干使人员为企业创造最大效益等等。
因此方案的第一步要对现有人员结构进行分析：根据CAE材料显示：从人员散布上看H公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技巧工人75人，占全员的47%。
从人员分辨的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有把持前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完整施展出作用，而辞退又碍于情面。
而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和把持15～20名员工盘算，有10名左右的中层足够，再由于企业特征和工作的不熟练人员增长一倍，中层管理人员数量在20人左右就基础合适。
从学历教导看H公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。
而在公司只有4人受过高级教导，在中层管理干部中有35人吸收过大中专教导，占中层管理干部的47%。
人员素质相对偏低是影响H公司将来发展的一大障碍。
进步全员的素质，尤其是管理素质，是进步管理程度的重要内容。
从年纪结构上看H公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。
交叉分析中高层领导的平均年纪在31岁。
从年纪结构看人员年纪较年轻，对于组织的稳固性有必定的影响，但同时有必定可造就、可发掘的潜力。
第二步是对于企业人员需求进行预测分析。
H公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。
其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。
管理部室由本来的5个增长为8个，需要增长5个中高层管理领导。
需要剥离一个分工厂，技巧人员保持不变。
整体素质请求达到50%以上的人吸收过同等大、中专以上教导，总体看来团体的需求状态是发展的同时，精简、调换人员。
第三步是对于人员的供给进预测分析。
对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的重要因素有行业因素和地区因素。
正常情况下影响企业内部供给重要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。
前面我们讲述过H公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求重要依附企业内部解决。
内部人员供给预测重要应用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。
而马尔可夫在员工固定不变的情况下应用效果较好，对于变更性较大的企业有必定的局限性。
因此CAE咨询顾问采用应用性较强的人员接替法。
如下图所示：人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基础档案建立，其中注明员工的重要职位及基础事迹，并着明其可升迁、调任的相干职位。
这样可以明确地看到后备人员的接替，并清楚地懂得人员的供给状态。
另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。
CAE咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对H公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出成果。
成果显示H公司在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，重要为中高层的管理人员、中高级的技巧人员难以供给，因此需要通过外部引进，但重要依附内部的造就。
第四步是经过综合平衡后制定措施和打算。
在对H公司的人员进行了供求分析后，CAE咨询顾问需要对分析成果进行综合的平衡。
综合平衡的目标是检查分析与实际之间的距离和抵触，特别情况下可以在事实基础上柔性处理。