正大集团战略人力资源管理
人力资源战略教材讲解
人力资源战略教程一、制订程序第一步：内外环境分析1、外部环境分析：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业内所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状增长趋势及人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。
2、内部环境分析：企业内部的资源；企业总体发展战略；企业的组织文化；企业员工的现状；企业员工的期望（物质生活期望、工作及职业发展期望）。
3、劳动力市场分析：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况；经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力资源的再生现状及趋势。
4、社会文化与法规分析：对海外公司尤其重要，主要包括当地的文化风俗；政策与法规；人们的主导性价值观；当地文化与本国文化的差异。
5、SWOT分析：要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具有的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。
6、组织内部资源分析：人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；分析本组织可利用的其它资源，如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。
7、企业战略与企业文化分析：企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，人力资源战略与政策应该与企业文化一致。
8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要一支稳定的员工队伍。
第二步：战略制订1、确定人力资源开发与管理的基本战略和目标，它是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。
2、人力资源战略总体目标的分解，即将目标层层分解到子公司、部门和个人身上。
确定子目标时，既要根据部门、员工的自身条件与能力，切不可作出不切实际的子目标，又要保证分解后的目标是具体的任务，具有可操作性和可监控性。
企业如何通过人力资源管理提升整体竞争力
企业如何通过人力资源管理提升整体竞争力在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持持续发展，提升整体竞争力是关键。
而人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力起着至关重要的作用。
有效的人力资源管理能够帮助企业吸引、培养和留住优秀人才，充分发挥员工的潜力，从而提高企业的绩效和竞争力。
一、吸引优秀人才吸引优秀人才是企业提升竞争力的第一步。
一个优秀的企业应该具备良好的品牌形象和企业文化，能够吸引到与企业价值观相契合的人才。
首先，企业需要明确自身的发展战略和人才需求，制定有针对性的招聘计划。
在招聘过程中，要通过多种渠道广泛宣传企业的招聘信息，如招聘网站、校园招聘、社交媒体等。
同时，要注重招聘流程的优化，提高招聘效率和质量，确保能够选拔出最适合企业的人才。
此外，企业还可以提供具有竞争力的薪酬福利和良好的工作环境，以吸引优秀人才的加入。
薪酬福利不仅仅是工资和奖金，还包括健康保险、带薪休假、培训机会等。
良好的工作环境包括舒适的办公设施、和谐的团队氛围、合理的工作时间等。
这些因素都能够增强企业对人才的吸引力。
二、培养和发展人才吸引到优秀人才只是第一步，如何培养和发展人才，使其能够不断提升能力，为企业创造更大的价值，才是企业人力资源管理的核心任务。
企业应该为员工提供丰富多样的培训和发展机会。
培训可以分为内部培训和外部培训。
内部培训可以由企业内部的资深员工或专业讲师进行，内容包括业务知识、技能培训、管理培训等。
外部培训可以让员工参加行业研讨会、专业课程等，拓宽视野，了解最新的行业动态和技术发展。
同时，企业还应该为员工制定个性化的职业发展规划。
根据员工的兴趣、能力和企业的需求，为员工设定明确的职业发展目标，并提供相应的支持和指导。
通过职业发展规划，员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前景，从而更加积极主动地投入工作，提升自身能力。
另外，建立导师制度也是培养和发展人才的有效方式。
为新员工或有发展潜力的员工配备导师，导师可以分享自己的经验和知识，帮助员工解决工作中遇到的问题，指导员工的职业发展。
战略人力资源管理(赵曙明)-
赵曙明 博士
南京大学商学院院长、教授、博导 美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授
澳门科技大学研究生院院长
问题 的提出
1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？
2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理 问题？
3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理 系统？
▪ 应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列
的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新 战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通 上。
▪ 构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的 搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重 组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人 力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保 障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适 应性的人力资源。
二．基于战略的人力资源管理
战略性人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技 术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中 获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市场 变革甚至是创造市场变革的运作能力。
人力资源战略制定
如何制定人力资源战略？ 1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据 组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的 期望与理想综合确定。 2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部 门和个人。 3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何 时完成人力资源战略两个问题。 4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它 对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式 上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的 条件。 5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战 略、运营战略等之间的综合平衡。
战略人力资源的4P管理模式讲解
战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源——超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下,假定只有资本与劳动两个变量,那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。
在劳动雇佣量和资本既定的情况下，产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量,这样便形成了劳动与资本的等产量线.如图一所示(其中L代表劳动雇拥量；K代表资本；Q代表等产量线）：根据这一理论，（1）当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时,产量应固定为Q；（2）当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。
然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：（1）员工激励的“二八定理”，即员工在没有激励的情况下,只能发挥其潜能的20％，而当得到充分激励后,能够发挥其潜能的80％。
劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性,在许多情况下,减少劳动雇佣量,并不能用增加资本投入量来替代。
这一理论模型的最大问题就在于：把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。
这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天,我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。
对人的高度重视，把人当作企业、社会发展的第一推动力，应当是知识经济时代的必然。
正如马克思的观点，人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。
（二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代，但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。
笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段。
关于正大集团
关于正大集团详见: 正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作Charoen Pokphand Group （卜蜂集团）。
目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。
其外方内圆的Logo含义为：方形代表坚定的原则，圆形代表灵活的策略。
正大集团在中国投资额近40亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额超过300亿人民币。
经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
农业起步正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，公司从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由种子改良——种植业——饲料业——养殖业——农牧产品加工、食品销售、进出口贸易等组成的完整现代农牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。
近30年来，正大集团在家族第二代管理者的领导下，不断革新农牧业的经营理念，在壮大优势产业和主导产业的同时，还积极涉足其他行业，如电讯、石化、房地产、医药、零售、金融、机械和传媒等领域，成效卓著，跻身于东南亚规模最大和最具影响力的企业集团之列。
1994年以来，在由世界著名财经杂志《远东经济评论》评选的‚亚洲200领先企业‛中，正大集团6次位居泰国企业之榜首，3次位居第二。
2003年9月，正大集团董事长谢国民先生被美国《财富》杂志评选为全球最具影响力的50位商界领袖之一。
植根中国正大集团的两位创始人和第二代经营者都有着血浓于水的中国情结，多年来一直关心和支持中国的发展，中国实行改革开放后，正大集团积极响应中国政府的号召，率先进入中国投资，并始终坚守‚对国家有利、对人民有利、对公司有利‛的‚三利‛原则，注重与各级中国政府维持良好关系，积极为当地政府创造就业与税收，正大集团在北京大学、复旦大学、北京农业大学设立培训中心，培养企业人才，正大尊重合作伙伴，在合作中，主要起用原企业人才并合作愉快，显示出正大集团谢国民董事长的理念：‚世界的人才，世界的知识，世界的市场，不分国界。
《争做正大集团4.0人才》观后感
《争做正大集团4.0人才》观后感事在人为，以人为本！正大集团自创办之日起，便十分尊重人才，积极吸收、培养、激励和发展认同集团理念和价值观的未来领导者，为那些期待成功的高素质人才营造和谐的工作环境，提供具有竞争力的薪酬福利待遇、良好的学习发展机会以及充分施展才华的空间。
正大集团谢国民资深董事长号召全体员工，要争做集团发展所需要的4.0人才！正大集团4.0人才，就是需要我们做到：懂得感恩、懂得给予、懂得吃亏、懂得原谅、懂得牺牲、吃苦耐劳、心胸宽广、廉洁奉公。
01懂得感恩稻盛和夫先生说：“人只要懂得感恩，就能够改变人生。
感恩不只是一种生活态度，还是较高的思想境界。
所以，拥有感恩之心的人，不只会是一位哲学家，更会是一个智者。
”在漫长的人生中，每个人的大部分时间都是在工作中度过的，因此，我们要感恩最多的应该是为我们提供工作的企业。
凤凰卫视记者闾丘露薇在谈到自己之所以不惧生死、不畏劳苦、忘我工作的原因时说：“我需要这份工作养我的家、我的孩子，供我的房子，然后我才能想一想我自己希望过的生活。
”可以说，工作就是我们生命的舞台，工作的成败就是我们人生的成败。
有人或许会说：重要的岗位容易调动人的积极性，而平凡的岗位很难让人产生敬业之情，不值得感恩。
但道理并非如此，就一个城市而言，没有人当市长是不行的；同样，没有人做清洁工也是不行的，想当市长的人很多，想当清洁工的人肯定不多。
可是，市长只需要一个，清洁工却需要几千人，甚至几万人。
即使这样，如果清洁工不认真工作，不珍惜自己的工作，他同样也会失去这一份工作。
因为，你不珍惜你的岗位，自然就会有人来替代你。
珍惜才会拥有，感恩才能长久。
只有珍惜工作，我们才能热爱工作、热爱事业，才能释放出对工作的积极性和创造性，才能百分之百地投入到工作中去，才会全力以赴地去把自己的工作做到最好，从而追求更美好的人生。
02懂得给予日行一善，一年行三百善，积善成德，改变命运。
而给予，就是在积善，让别人快乐，自己也会感受到幸福。
企业战略管理第一次作业
江苏开放大学形成性考核作业学号姓名课程代码 020178课程名称公司战略与风险管理评阅教师第一次任务共三次任务江苏开放大学任务内容：（请将各题答案填在作答结果相应位置）形成性考核作业一（第一、二学习单元）一、单选题（每小题2分，共50分）1、A公司是一家成衣制造商，为了确定以后战略，高层请人对公司进行了SWOT分析，经过分析，认为A公司外部面临巨大的机会，却受到内部劣势的限制，那么A公司应该采取的战略是（）A、增长型战略B、防御型战略C、扭转型战略D、多元化战略2、甲企业利用通用矩阵的原理，根据业务的产业吸引力以及竞争地位，将各项业务在矩阵图中一一标识出来。
包装业务是甲企业最核心的业务，产业吸引力很高，在同行业中具有很大的竞争优势。
针对包装业务，甲企业适合采用（）A、增长、发展战略B、停止、撤退战略C、维持战略D、有选择地发展战略3、下列关于战略群组的说法错误的是（）A、某一产业中在某一方面采用相似战略的企业构成战略群组B、战略群组内部的竞争比较激烈C、识别战略群组的特征时考虑的因素不包括品牌的数量D、每一个公司也可能成为一个不同的战略群体4、下列选项中不能增强对供应者讨价还价能力的是（）A、大型超市的购货活动都是大批量采购B、美国几家汽车公司通常使用“自己生产”作为向外部供应商购买零部件的讲价条件C、某企业生产产品使用的资产是高度专用化的D、购买者充分掌握了供应商的成本水平和市场价格5、我国某智能手机企业近两年在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会，在面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战下，不断加大自身的研发投入，树立其自身品牌，市场占有率迅速提高。
可见目前我国智能手机行业所处的阶段是（）A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期6、下列属于决定进入障碍的主要因素是（）A、产业的过剩生产能力B、规模经济C、产业增长率D、竞争者的数量7、一家食品公司准备在中东开设连锁店，但是不出售猪肉类食品，这说明该食品公司在战略分析中考虑了（）A、政治和法律因素B、经济因素C、社会和文化因素D、技术因素8、下列各项中，属于业务单位战略核心要素的是( )A、选择企业可以竞争的经营领域B、协调每个职能中各种活动之间的关系C、协调不同职能与业务流程之间的关系D、明确企业的竞争战略9、下列选项中不属于变革障碍中私人障碍的是（）A、结构惯性B、个人习惯C、对未知的恐惧D、选择性地信息处理10、一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向，从而导致企业对企业的组织文化和组织管理关系进行了重大变革，该行为体现出企业战略变革的动因为（）A、外部环境的变化B、组织结构和规模的变化C、管理及工作关系的变化D、产品和服务方面的变化11、A公司是国内一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业。
正大集团战略人力资源管理
业务专注:要决定 “有所为” 和 “有所不为”
参与方式
决策
以重要性为标准排序
人力物力重点投入
大
市 场吸 引 力
小 弱 强 产品竞争力
市场潜力\竞争 能力都强的产品
根
据
不
提供能力强但吸
同
引力小的产品
产品
进 行
细 分
吸引力大但公司
提供能力弱的产
品
市场潜力及自身 提供能力都弱的 产品
扩大区域覆盖 和客户覆盖
强
确定公司的重点业务领域---有所为、战略性放弃
重点开发
拥有公司最好的资源 迅速开发业务 优化人员配置
产
品
市
投资2
场 潜
力
强
弱
投资5
投资3
考虑推出 / 限制发展
投资1 投资1
重点扶持
-集中公司最好的资源 -保证业务单元的销售 绩效 -优化人员配置
投资4
获取回报
-避免过多的追加投资 -获得短期现金回报以 支持重点开发和重点 扶持的业务单元
抽象化程度
正大集团人力资源战略定位
远
景
企业愿景需要配套的人力资源战略实现
使命
具体化程度
企业文化 价值观 报酬（留）、绩效考核 （用）、培训（育）
任职资格（选）
人力资源战略定位： 以企业远景战略目标为指针，企业文
化价值观为基础，以任职资格（选）、 培训开发（育）、绩效考核（用）、报 酬认可（留）四大支柱为支撑的： 选、 育、用、留体系，构建正大发展大厦。
美国零售企业薪酬制度
• 沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他 福利
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公司价值
产业成长第三阶梯—金融、 产业成长第三阶梯 金融、能 金融 源、国际贸易 产业成长第二阶梯—商业零售 产业成长第二阶梯 商业零售 电信、机车、石化、 、电信、机车、石化、房地产 产业成长第一阶梯—农牧、 产业成长第一阶梯 农牧、水产 农牧 、种子
时间安排
一至三年 二至五年 三至十年
产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作
时间安排
一至三年 衡量标准 能力 激励 • 利润 • 投资回报 • 完整的能力基础 • 以财务为主 二至五年 • 销售收入 • 通过购买或自己发展需要的 能力 • 以里程碑为主 三至十年 • 选择方案价值 • 能力要求可能不十分清楚 • 以具体工作为主
正大集团成长阶梯
产 品 市 场 潜 力 强 弱
投资5 投资
投资1 投资 投资1 投资
投资3 投资
投资4 投资
-
的
投资
持重点开发 重点 扶持 和 “有所不为” 业务专注: 有所为” 有所不为”
决 要 为
\
大 市 场 吸 引 力 小
根 据 不 同 产 品 进 行 细 分
本次交流的主要内容
1、经营计划、预算和人力资源管理，是正大公司的核心管理体 、经营计划、预算和人力资源管理， 系 2、设计合适的组织架构是正大人力资源管理的前提
3、培训成就未来
4、绩效管理体系
正大价值管理体系
计划体系、预算体系、 计划体系、预算体系、人力资源管理体系 经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营活动实施有效监控 经营计划、预算和人力资源管理体系， 的手段， 的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力 计划体系： 实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动， 1、 计划体系： 实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经 营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性， 营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务 单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。 单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。 预算体系：通过预算和绩效管理， 2、 预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业务单元的运营与公司策略 保持高度一致， 保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制订的质量和高 度。 人力资源体系：以企业远景战略目标为指针， 3、 人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础 以任职资格（ ）、培训开发 培训开发（ ）、绩效考核 绩效考核（ ）、报酬认可 ，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可 四大支柱为支撑的： 留体系， （留）四大支柱为支撑的： 选、育、用、留体系，构建正大发展大厦 。
对正大集团的理解
正大集团谢国民董事长： 正大集团谢国民董事长： 世界的人才，世界的知识， “世界的人才，世界的知识， 世界的市场，不分国界。 世界的市场，不分国界。” 集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、、 集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、、 正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、 正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初 莲花超市、正大康地、吉林德 正大广场、 莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正 大制药集团、 大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行 等一批知名企业。 等一批知名企业。
为什么对于正大，人力资源管理如此重要？ 为什么对于正大，人力资源管理如此重要？
仅以易初莲花购物中心理念为例 我们给予顾客： 我们给予顾客： 商场信誉； 商场信誉； 感到稳妥、安全、便利； 感到稳妥、安全、便利； 商场全体员工（包括促销员、外保、联销员）的关心和帮助； 商场全体员工（包括促销员、外保、联销员）的关心和帮助； 价廉物美的商品和满意的服务 我们在顾客中间的形象 -------以上所有目标都需要人的主观努力而达成 -------以上所有目标都需要人的主观努力而达成 易初莲花公布其2005年在华销售额超过 亿元，达100.6亿元， 年在华销售额超过100亿元 亿元， 亿元， 易初莲花公布其 年在华销售额超过 亿元 位居中国连锁百强企业第20名 同时宣称，其将加速向“ 位居中国连锁百强企业第 名，同时宣称，其将加速向“百店 计划”冲刺，今年新开店铺28家 至今年底， 计划”冲刺，今年新开店铺 家 至今年底，在华开店总数要达 93家 家 ——对人力资源的挑战 对人力资源的挑战
重点控制
资金保障、研发跟进、 资金保障、研发跟进、市场开拓
大卖场SWOT分析 大卖场SWOT分析 SWOT
优势：
•食品的全品类和综合性吸走了传统百 食品的全品类和综合性吸走了传统百 货商店的客流 •非食品的低价直接冲击了传统百货商 非食品的低价直接冲击了传统百货商 店的主力商品 •大卖场的招商区吸走了一批传统百货 大卖场的招商区吸走了一批传统百货 店的品牌客户 大卖场一站式购物的时尚环境符合时 代潮流
正大集团
战略人力资源管理体系
丁 毅
2006年4月3日
正大集团
正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于 正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921 年。 正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作 Charoen Pokphand Group（卜蜂集团）。目前，正大集团业务 遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万 人。 正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家 正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，遍 50亿美元 213 及青海以外的所有省、 自治区，员工人数超过80 000人 80， 及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人 ，年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展，正大集团 年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展， 300亿人民币 80多年的发展 形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、 形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、 机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。 机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
专案计划
方针计划
日常计划
营运计划 营 业 计 划 新 产 品 计 划 营 销 计 划 广 促 计 划 生 产 计 划 采 购 计 划 人 力 计 划 组 织 计 划 培 训 计 划
预算计划
计划
计划
计划
管理
计划
计划
计划
财务计划
计划
计划
现
流计划
产业综合竞争力分析
正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力， 正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力，由于前些年公司的快速发 展资源整合能力还需培育， 展资源整合能力还需培育，通过提高各产业的科技水平和市场控制 能力，增强公司整体竞争力和抗风险能力。 能力，增强公司整体竞争力和抗风险能力。
和
有
,
, ,
公司成长阶梯：强劲的企业发展战略都有近、长期规划，公司发展需要 强劲的企业发展战略都有近、长期规划，
层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理， 层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长
产业成长阶梯示意
公司价值 产业成长第三阶梯 开创未来业务的机会 产业成长第二阶梯 发展新业务
--非食品部分注重品牌化， --非食品部分注重品牌化，招商和联销的 非食品部分注重品牌化 模式 食品更卫生、更精细、更便利， -食品更卫生、更精细、更便利，这是恩 格尔系数下降趋势中消费者对食品的必 然要求 -生鲜食品的超市消费模式使得农业生产 的规模化组织和秩序化流通将有所作为
人力资源管理为什么如此重要 • 2005年 美国商业周刊的联合调查表明“ 2005年，美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要 素为人力资源管理” 素为人力资源管理”。 企业竞争力 = 企业资源通过科学管理方法按照企业战略的 要求达成绩效。 要求达成绩效。
外部竞争环境的压力——对人力资源的挑战 外部竞争环境的压力 沃尔玛在中国的发展将要提速。 沃尔玛在中国的发展将要提速。 在中国的发展将要提速 计划未来5年内在中国再聘用 万人 计划未来 年内在中国再聘用15万人，这个数字是目前中国雇 年内在中国再聘用 万人， 员数字的5倍 目前， 员数字的 倍。目前，沃尔玛已经为中国市场制定了全方位的 扩张计划， 扩张计划，大城市和中小城市扩张将同步进行 沃尔玛计划在今年于中国新开20个大卖场。与此同时， 沃尔玛计划在今年于中国新开 个大卖场。与此同时，为了 个大卖场 适应公司中国战略的扩张速度， 适应公司中国战略的扩张速度，公司将在人才培训上加大力 度 家乐福计划今年新开 家大型购物超市 家大型购物超市， 家新店的半数 家乐福计划今年新开100家大型购物超市，100家新店的半数 计划今年新开 将落户于亚洲。导致家乐福进行战略转移的原因， 将落户于亚洲。导致家乐福进行战略转移的原因，是近年来 家乐福亚洲的销售增速高于其它区域， 家乐福亚洲的销售增速高于其它区域，而中国区每年销售额 增长速度更超过20%。 增长速度更超过 。
正大公司战 略司 3-5年 年
业务系统 1年 年
绩效管理 激励机制 KPI考核 考核 投资项目审批
资本计划
资本预算流程
下一年度战略规划/资本计划的输入 下一年度战略规划 资本计划的输入
报告----1
计划和人力资源体系
经营计划和预算流程
内部环境及现状分析
正大 远 景
中长期目标 SWOT分析 分析 年度方针目标 管理计划 外部经营环境分析
通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系， 通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系，才能实现投 资回报的最大化
正大战略规划
（每年及必要时） 每年及必要时）
经营预算计划
（每财年末） 每财年末）
人力资源管理和KPI考核 人力资源管理和 考核
每月） （每季度/每月） 每季度 每月
经营计划
预算
人力资源计划
强
能源
易初 莲花
正大农牧 种子 正大 电信
正大 水产