注会《风险》第四章 战略实施06

第四章战略实施
第二节公司战略与企业文化
二、文化与绩效（★★）
下面，从三个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

（一）企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理
文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。

具体来讲：
企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。

这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。

同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。

2.文化补充了正式控制
文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。

具体来讲：
文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。

文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。

那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。

如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

3.文化促进合作并减少讨价还价成本
文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。

这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。

具体来讲：
在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。

企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

（二）文化、惯性和不良绩效
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。

文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。

例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。

然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。

IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手（特别是微软公司）在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。

文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。

当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。

尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。

管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。

这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化；等等。

（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。

其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。

如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。

最后，企业文化必须是很难被模仿的。

如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。

相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。

【例题19·多选题】企业文化成为维持竞争优势源泉的条件有（）。

A.文化必须为企业创造价值
B.文化必须是企业特有的
C.文化必须是难以模仿的
D.文化必须是持久的
【答案】ABC
【解析】企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。

其次，公司文化必须是企业所特有的。

最后，企业文化必须是很难被模仿的。

三、战略稳定性与文化适应性（★★）
考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。

战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

处理二者关系可以用一个矩阵来表示。

在该矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。

（一）以企业使命为基础
在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。

这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有：
1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。

企业使命是企业文化的正式基础。

高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。

现有人员之间具有共同的价值观念和行为准
则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。

3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

（二）加强协调作用
在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。

这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

（三）根据文化的要求进行管理
在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。

此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。

在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

（四）重新制定战略
在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。

企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。

对于企业来讲，这是个两难问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。

如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。

反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。

为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：
一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。

二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。

三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。

四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

【例题20·单选题】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。

这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是（）。

A.实施以企业使命为基础的变革
B.加强协调作用
C.根据文化的要求进行管理
D.重新制定战略
【答案】A
【解析】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。

这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是实施以企业使命为基础的计划变革。