TWI-7 QCDP改善7步骤
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QC改善活动步骤及工具使用
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.8.14 04:35:0 304:35 Aug-20 14-Aug-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:35:0 304:35: 0304:3 5Friday , August 14, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.8.14 20.8.14 04:35:0 304:35: 03Aug ust 14, 2020
品质基础教育
QC活动步骤及工具使用
1
一、选择课题
1、指令性课题：自上而下 2、指导性课题：上下结合 3、自行选择课题：自下而上 •针对集团、公司方针和TPI在本部门落实的关键点来选题 •从共进组或部门本身存在的问题方面选题 •从用户（内部、外部）不满意的问题中去选题 工具：调查表、简易图表、排列图 4、注意事项： •课题宜小不宜大 •课题名称具体：如“降低× × ×不合格率”，避免抽象化和涉及具体的对 策 •选题理由简洁、明了、充分：
谢 谢 大 家 020 4:35 AM8/14/2020 4:35 AM20.8.1420.8.14
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Aug-2014 August 202020.8.14
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Friday, August 14, 202014-Au
数据化： 上级方针、部门要求、具体症结、差距大小
2
二、现状调查
注意事项： 1、用数据说话：数据要有客观性、可比性、及时性 2、对数据要进行整理、分类，进行分层分析 工具：调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图
3
qc七大手法与品质工具改善的使用技巧
簡稱PDPC法) 矩陣圖法(matrix diagram) 矩陣數據分析法(matrix data analysis) 箭頭圖法(arrow diagram)
2-31
親和圖法
自複雜而無頭緒之觀念或事實中，一其相互間之親 和性，加以歸納統合，使事物間關係明朗化。製作 步驟如下：
➢ 決定主題。 ➢ 蒐集情報。 ➢ 將情報填製卡片。(Memo紙提列並黏貼) ➢ 編組卡片並給予各組卡片適當的標題。 ➢ 繪製親和圖。 ➢ 把親和圖文章化。
✓ See example 2.1 ， page. 31. ✓ See also 注意事項， page 32.
2-9
特性要因圖
特性要因圖為分析根本問題之一種工具，研究造成 特定問題或結果可能原因。又稱因果關係圖或魚骨 圖。
5M1E: Material, Method, Measurement, Machine, Man, Environment
圖 2.29 如何做好品管 報告之系統圖
2-35
系統圖法
確定目的或目標。 對欲達到的目的提出手段或策略。 評價手段或策略。
• 對所提出的各種手段或策略需要作評估，而將多餘 的淘汰。
將擬採行手段或策略書寫在卡片上。 將目的和手段依層次展開，做成系統圖。
2-36
過程決策計畫圖法(又稱PDPC圖)
圖 2.9 常態型直方圖
2-14
雙峰型
若直方圖呈現雙峰圖則顯示資料來自不同母體，主 題變數未被隔離。例如使用不同材料、不同操作員 操作同一部機台，班別不同。
若兩個作業員共同操作同一部機器，則兩者須受同樣操 作訓練；或兩班可能會有不同產出結果、、、
圖 2.10 雙峰直方圖
2-15
削壁型
2-31
親和圖法
自複雜而無頭緒之觀念或事實中，一其相互間之親 和性，加以歸納統合，使事物間關係明朗化。製作 步驟如下：
➢ 決定主題。 ➢ 蒐集情報。 ➢ 將情報填製卡片。(Memo紙提列並黏貼) ➢ 編組卡片並給予各組卡片適當的標題。 ➢ 繪製親和圖。 ➢ 把親和圖文章化。
✓ See example 2.1 ， page. 31. ✓ See also 注意事項， page 32.
2-9
特性要因圖
特性要因圖為分析根本問題之一種工具，研究造成 特定問題或結果可能原因。又稱因果關係圖或魚骨 圖。
5M1E: Material, Method, Measurement, Machine, Man, Environment
圖 2.29 如何做好品管 報告之系統圖
2-35
系統圖法
確定目的或目標。 對欲達到的目的提出手段或策略。 評價手段或策略。
• 對所提出的各種手段或策略需要作評估，而將多餘 的淘汰。
將擬採行手段或策略書寫在卡片上。 將目的和手段依層次展開，做成系統圖。
2-36
過程決策計畫圖法(又稱PDPC圖)
圖 2.9 常態型直方圖
2-14
雙峰型
若直方圖呈現雙峰圖則顯示資料來自不同母體，主 題變數未被隔離。例如使用不同材料、不同操作員 操作同一部機台，班別不同。
若兩個作業員共同操作同一部機器，則兩者須受同樣操 作訓練；或兩班可能會有不同產出結果、、、
圖 2.10 雙峰直方圖
2-15
削壁型
制造企业QCD改善“七步法”分析
内燃机与配件0引言QCD改善模式源于日本企业界，是针对质量、成本和交付期的全员、全产品周期、按PDCA循环进行的持续企业改善，通过改善诊断出在销售、设计、采购、生产、装配、库存、质量以及财务等各个环节的问题，为企业的持续提高质量、降低成本提供理论和实际操作方法的指导。
东风汽车公司从上个世界八十年代开始引入，现在是各个行业尤其是汽车行业全面质量管理和新生产方式的重要方法和途径，大量实践表明QCD改善是提高企业竞争力的一个有效方法。
构建基于QCD的生产作业改善模式，可以很好的利用企业有限的资源增强企业的市场竞争力。
QCD改善源于日本企业界，它是一个持续改进工作，目的是确保实现企业的年度生产计划。
它的特点是针对生产全过程、全员参加。
本文从现状把握、目标确定、要因分析、对策研讨、计划实施、效果确认和效果巩固这七个方面，详细阐述了QCD改善七步法的方法和步骤，并根据七步分析法在某企业的实际应用进行了举例，实践表明QCD改善是全员动员和全员改善，从小环节入手，在销售、预研、设计、试制、生产、装配、采购、财务等企业全过程各个环节都全过程贯通解决企业各个层面的问题，降低企业成本、提高产品质量和企业竞争力、增强企业精益文化的一个有效方法。
1QCD改善的方法与步骤汽车制造业QCD改善活动的基本做法是：开展全员培训，提高全员的改善意识。
组织相关人员到QCD改善良好的企业参观，并通过专家培训，让员工真正认识到QCD 改善对企业市场竞争力的重要性，真正达到全员动员、全员改善、汇总现场问题并立即着手解决的效果。
企业进行QCD改善的方法和步骤很多，但最常用的是QCD改善“七步法”。
1.1第一步：现状把握现状把握就是通过分析企业生产及管理的原始数据，发现企业生产现状存在的问题，为QCD改善的后续研究提供数据支撑，同时根据现状把握来确定改善目标。
从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象+影响）”统述问题。
现状把握的深度要根据所提出的课题来进行。
品质改善与QC七大手法
品质改善与ＱＣ七大手法QC七大手法知识QC七大手法/查核表☹应用：查核表用於系统地收集数据，以获取对事实的明确认识．☹说明：查核表是收集和记录数据的一种形式，它便於按统一的方式收集数据并进行分析．☹程序：1.确立收集数据的具体目的；2.识别为达到目的所需要的数据；3.确定由谁以及如何分析数据；4.编制用於记录数据的表格，提供记录以下信息的栏目或填写项目；a．查核表的题目：查核的目的要通过题目清楚的表现出来；b．查核对象和项目：指出要查核什么，要获得什么样的数据；c．查核方法：明确采用什么工具，用什么方法来查核；d．查核日期和期间：从何日开始，到何日为止；e．查核人：由谁来查核或由谁来收集数据；g．查核结果的整理：合计，平均数，比例等．1.通过收集和记录某些数据来试用表格；2.必要时，评审并修订表格；3.正式使用查核表．☹种类：1.缺陷位置查核表：是查核产品各部位的缺陷情况的查核表．在产品草图上用规定的查核标记符号把所发生的缺陷位置标记出来，通过观察缺陷分布的方式，找到产生缺陷的原因所在．2.不良项目查核表：（目前我们最常用的表）是查核不良产品具体情况的查核表，它列出可能发生不良产品的具体项目，可用一定的标记记录各不良项目的发生，计算出相应的总的发生次数及期比率．3.不良原因查核表：是查核造成不良产品或不良项目原因的查核表，追究其不良的原因，需按设备，操作者，时间，材料，方法等标志进行分层查核．4.工序分布查核表：是了解工序质量特性数据的分布情况，以及同质量标准要求的关系所用的查核表．☹示例：示例详见附图端子压阒不良项目查核表QC七大手法知识七大手法/柏拉图有关柏拉图的. . . .☹应用：——按重要性的顺序显示每一项目对整体的作用；——排列改进的机会。
☹说明：柏拉图是为了对从发生频率最高到最低的项目进行简单图示技术，此图建立在柏拉图原理的基础上，即少数的项目往往产生主要的影响，图中矩形用于表示每个项目相应的作用，累计影响度用於表示各项目的累计作用。
QC 7 七步法
分 层 法 举 例
问题解决七步法 —— 4、研讨对策
用头脑风暴法 选择目前可实施的方案 制定行动计划
运用创造性思维
对策表
序 号 １ 主要 原因 现状 目标 对策 负责 人 完成 日 。 人员 工序不良中，插 从事插头 未培 头焊接不良占不 焊接的作 训 良总数的３２％， 业员全部 而且工序返工率 培训合格， 高．在可户不良 确保产品 质量 返品中，插头焊 接不良占不良总 数的４６％ 培训 。。。 合格、 颁发证 书 人员技 能档案 佩带资 格认定 牌
问题解决七步法 —— 3、要因分析
5W提问
用层别法对问题作更深
一层的区分 用散布图分析试验结果 成对比较法
分层法
分层法根据数据的特征（何人？何处？何 种方法？何种设备？）而将数据化成若干 组的方法——分门别类 目的是能更确切的反映问题 按操作者或作业方法分 按机器设备分 按原料分 按时间分 按操作环境分
七种工具：
分层法 调查表法 因果图法 排列图法 控制图法 直方图法 散布图法（相关图法）
某产品重量实测值分布调查表
调查人： 调查数： 频数
30 25 T 一 正 下 正 正 正 止 正 正 正 正 一 正 正 正 正 正 正 正 正 正 正 正 止 下
调查日期：
20
15
10
5 正 5
15
25
40
50
60
不合格位置调查表
车型 工序 检查目的 喷漆缺陷 检查部位 检查人 检查件数 车身 年月日 380
第一 季度 21 第二 季度 28 第三 季度 90 90 80 70 60 50 40
精益生产——持续改善7步骤PPT课件
15
4 合理化建议
精选ppt
16
合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式 向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理 是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力 推动企业进步
员工作用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业员工 对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工 参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
精选ppt
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准 的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解 决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
06 动作的浪费
过长的行走距离，人员或设备 的等候，寻找工具或材料，过 度伸展或弯腰……
07 不良品生产的浪费
材料不良，加工不良，生产不 良……
精选ppt
11
2 小组活动
精选ppt
12
小组活动
通过小组活动来实现5S和持续改善 所追求的，激发人的积极性，全员 的参与和全面提高生产领域的效率
10
生产现场常见的浪费
01 过盈生产
过量的原材料，额外的工作，过度 占用空间，信息管理复杂化，过度 搬运与处理……
02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
03 搬运的浪费
4 合理化建议
精选ppt
16
合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式 向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理 是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力 推动企业进步
员工作用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业员工 对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工 参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
精选ppt
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准 的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解 决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
06 动作的浪费
过长的行走距离，人员或设备 的等候，寻找工具或材料，过 度伸展或弯腰……
07 不良品生产的浪费
材料不良，加工不良，生产不 良……
精选ppt
11
2 小组活动
精选ppt
12
小组活动
通过小组活动来实现5S和持续改善 所追求的，激发人的积极性，全员 的参与和全面提高生产领域的效率
10
生产现场常见的浪费
01 过盈生产
过量的原材料，额外的工作，过度 占用空间，信息管理复杂化，过度 搬运与处理……
02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
03 搬运的浪费
TWI-7 QCDP改善7步骤
目标设定的方法： · 用量化的方法明确 -- 明确评价的项目 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限 · 设立有挑战性但可能达到的目标 · 分阶段设定目标进度 · 与公司方针和上级指示一致
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的目标设定
25 20
单位:元/根
曲轴空压机每根用电单耗
20.64 14.75 10
搬运太多
04.8.28
发动机内装 流程 机械名称
悬链 滚道 打印机 铅笔 滚道 翻转机 装配工具 滚道 装配工具，压 41P 环机 翻转机 滚道 天车 装配工具 装配工具 力矩扳手 装配工具 装配工具 装配工具 天车 20个 工序 4P *2 26P 9P 12P 11P 10P 5P 5P 156P 46.06 257.3 78.17 124.26 221.33 45.76 147.55 25.68 1692.46 13 2 4 2P *2 620.19 14.68 2 4 3P 3P 14.4 46.75 3P 6P*2 12.54 28.43 1 距离 （步） 4P
例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：
等待
线上小车数量过多 外装线过长 缸盖分装线过长
装配
ILU的培训
标准作业书分解版
作业路线长
内装线过长
作业编成
标准作业书编成版
线上库存量大
作业量不均衡 选型不合理 工位器具 布局不合理
员工技能
多能工
线边零件库存量大
生理休息 物流
设备布局不合理
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
人员
工序记号
○ ● ● □
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10 6 2 8
品质改善七步法
多多益善
自由聯想
搭便車
第二步: 第二步: 原因分析 –
環境 人
流感 人員生病 濕度較低 分線時用力 致線摩擦 空調壞 指甲割破漆包 作業動作不當 焊錫次 數過多 標準把所 握不當
魚骨圖
機
夾具擦傷 漆破 繞線工具 錫爐 溫度過高 膠布太 粘 毛邊 絞線机 速度不當 刀片 刮傷
為何
勾針割破
漆包破
這麼多?
共 享 無 限 樂 其 中 改 善 有 路 勤 為 徑
品質改善流程圖
現場
問題定義
Team
原因分析
執行者
計劃 Plan
真因驗證
對策研擬
實施 DO
對策實施
確認 Check
效果確認
處置 Action
標準化 /共享 共享
THANKS FOR YOUR COOPERATION
--- 本周六考試 !
第二步: 第二步: 原因分析 – 柏拉圖
不 良 率
6.0%
89% 5.5%
96%
97% 98%
累
100% 100%
率
積
90% 5.0% 80% 70% 4.0% 60% 3.0% 50%
65%
2.10%
2.0%
40% 30% 20%
1.0%
0.50% 0.10%
0.0% 斷線 耐壓不良 印字不良 鐵殼刮傷 腳歪 其他
第一步: 第一步: 問題定義 -感知型別
如何發現問題
--先知先覺/未來/預防導向型 --後知後覺/現狀/糾正導向型 --不知不覺型
數據基礎
--標準/目標為何 --現狀如何,差異是多少
第一步: 第一步: 問題定義 –
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50
50
100
累 积 50 比
15
15
15
15
10 5 5
率
0
OP50 OP20 OP40 OP90 OP70 OP60
0
车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健
2.3.2 要因解析 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握3
对全厂空压机用电量进行统计:
2005Ä 1-4Ô ²· ± » ¾ Ñ º Æ ½ Ó µ Á (kwh) ê Â Ý ÷µ ä Õ ¸ ú ¼ ù Ã ç ¾ 50000 40000 30000 20000 10000 0 ú á Ç Ö ¸ Ö á Í Â Ö ¬ Ë Á · ¢ °þ ²³¶ 46126 35214 30156 31178
2.3.3 要因验证 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法， 进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是 真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法 可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证；
3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通 过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或 无关系。
QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动
1、 QCDP改善的PDCA循环7步法
P A C
D
2、步骤解析
2.1 现状把握
现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。 把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须 有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。
>>> 方法： · 先行获取上级的认同和支持 · 经过试行阶段对方案调整 · 事先动员、知会相关人员 · 落实每个人的责任 · 跟踪日程进度 · 及时处理意外情况
2.6 效果确认
简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可 能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个 有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。
2.5 对策实施
有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实 施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变 成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处 受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领 导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施 阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分 工，制定出进度甘特图进行管理。
例：C连杆生产线内废率为2.04%的调查
从右图我们可以 明白以下内容: 1、从整体上出现 100 了哪些不良； 2、不良现象的大 小顺序； 3、各工序的不良 50 在全局中占据的比 例； 4、减少哪一项，对 全局带来什么程度 的影响。
件
C连杆生产线加工不良帕累托图
2004年3月 N=100
80% 65% 50%
2.4 研究改善对策 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思 路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对 策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效 果、经济性、实施难易度等。 >>> 方法： · 先制定理想化的整体方案 · 准备选择和备用的多种方案 · 运用头脑风暴法等激发思维的方法 · 选择目前最利于实施的方案 · 制定行动计划
3、结束语
在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流 程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展 下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工， 然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企 业，主管、主任上台都说不清前因后果. 对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心， 在要因分析时是否有斟酌之心， 在对策研讨时是否有创新之心， 在计划实施时是否有务实之心， 在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。 当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是 基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个 杰出人才呢。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握1
05Ä ¶ Ä ± ±KPIÖ ±£ Í Ô £ ê ¯ Ü É ½ · ê ¨ò ª © 1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 04Ä KPIÖ ± ê · ê 05Ä KPIÖ ± ê · ê 1516 1661
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握2
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗
1、3台瓶颈工序用气量确定： 工艺规定每台设备用气量Q=0.7m3/min 3台设备用气量：3×0.7×0.7=1.47m3/min 注：第二个0.7为用气不均衡系数
通过理论计算核定选用功率15KW，排气量是 1.6m3/min的空压机完全能满足瓶颈设备的生产。
所以3道瓶颈用172kw的空压机供气,造成能源极 大的浪费。
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
人员
工序记号
○ ● ● □
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10 6 2 8
储 存 太 多
□
○ ○ ○
16 缸体过线 合计
例3: 连续问5个为什么分析法:瓶颈工序用电浪费
问题点 曲轴加工能 源消耗成本 高 为什么? 产量下降 但用电量 发生变化 很小 为什么? 因为产量 下降，瓶 颈工序的 生产方式 没变（其 它工序均 采用一班 制生产， 瓶颈工序 还是采用 三班制生 产。 为什么? 因为瓶颈 设备的生 产节拍长 生产一根 曲轴平均 要16分钟 左右，其 它工序仅5 分钟左右, 只有采取 三班制的 工作方式， 造成动能 的极大浪 费 为什么? 由于瓶颈 工序生产 时仍然用 功172KW排 气量为 27m3/min 的中空压 机供气， 造成大马 拉小车的 局面 为什么? 瓶颈工序 设备生产 时使用 172kw的空 压机不合 理
58.58%
488 485 29.38%
359
通过现状把握成 立6个改善小组， 我负责空压机动 能成本下降的改 善工作。
143 95 ú î Ã ç É º Ó µ 91 ® Ë
70% 60% ° Ù Ö 50% ² ± È 40% 30% 20% 10% 0%
Ý ¾ È Á
Õ ¸ ú Ã ç ¾ Ñ º Ó µ
3Ô Â
4Ô Â
2.2 目标设定
设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和 设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而 是激发动力的一种方法： 1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺 必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的 过程中各执一词而忽略共同的目标； 3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏 足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。
05年目标
挑战
2.3 原因分析 2.3.1 现状调查分析
现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用 数据罗列出来，找到最关键的问题点。
现状调查的方法： 1、层次分类：把数据和调查结果按项目进行分类 2、帕累托图：把不良品、缺陷、投诉、金额等，按其 现象和原因进行区分，并按大小顺序来排列 3、矩阵（直方）图： 用柱状图一目了然地描绘具有偏 差的大量数据的图 4、带状图：用图形表现数据，比较其大小 5、管理图：利用管理界线保持工程稳定状态的折线图
>>> 方法： · 以改善目标为评价基准 · 改善前后效果的量化对照 · 有形效果之外，关注无形效果 · 得失反省，不佳效果再改善
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的效果确认
25 20.64 20
单位:元/根
曲轴空压机每根用电单耗
14.75 10 9.64
15 10 5 0 现状
目标
挑战
实际
2.7 效果巩固
搬运太多
04.8.28
发动机内装 流程 机械名称
悬链 滚道 打印机 铅笔 滚道 翻转机 装配工具 滚道 装配工具，压 41P 环机 翻转机 滚道 天车 装配工具 装配工具 力矩扳手 装配工具 装配工具 装配工具 天车 20个 工序 4P *2 26P 9P 12P 11P 10P 5P 5P 156P 46.06 257.3 78.17 124.26 221.33 45.76 147.55 25.68 1692.46 13 2 4 2P *2 620.19 14.68 2 4 3P 3P 14.4 46.75 3P 6P*2 12.54 28.43 1 距离 （步） 4P
>>> 要因分析常用的方法： 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行 物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法 （4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法
50
100
累 积 50 比
15
15
15
15
10 5 5
率
0
OP50 OP20 OP40 OP90 OP70 OP60
0
车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健
2.3.2 要因解析 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握3
对全厂空压机用电量进行统计:
2005Ä 1-4Ô ²· ± » ¾ Ñ º Æ ½ Ó µ Á (kwh) ê Â Ý ÷µ ä Õ ¸ ú ¼ ù Ã ç ¾ 50000 40000 30000 20000 10000 0 ú á Ç Ö ¸ Ö á Í Â Ö ¬ Ë Á · ¢ °þ ²³¶ 46126 35214 30156 31178
2.3.3 要因验证 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法， 进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是 真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法 可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证；
3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通 过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或 无关系。
QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动
1、 QCDP改善的PDCA循环7步法
P A C
D
2、步骤解析
2.1 现状把握
现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。 把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须 有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。
>>> 方法： · 先行获取上级的认同和支持 · 经过试行阶段对方案调整 · 事先动员、知会相关人员 · 落实每个人的责任 · 跟踪日程进度 · 及时处理意外情况
2.6 效果确认
简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可 能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个 有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。
2.5 对策实施
有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实 施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变 成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处 受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领 导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施 阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分 工，制定出进度甘特图进行管理。
例：C连杆生产线内废率为2.04%的调查
从右图我们可以 明白以下内容: 1、从整体上出现 100 了哪些不良； 2、不良现象的大 小顺序； 3、各工序的不良 50 在全局中占据的比 例； 4、减少哪一项，对 全局带来什么程度 的影响。
件
C连杆生产线加工不良帕累托图
2004年3月 N=100
80% 65% 50%
2.4 研究改善对策 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思 路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对 策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效 果、经济性、实施难易度等。 >>> 方法： · 先制定理想化的整体方案 · 准备选择和备用的多种方案 · 运用头脑风暴法等激发思维的方法 · 选择目前最利于实施的方案 · 制定行动计划
3、结束语
在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流 程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展 下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工， 然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企 业，主管、主任上台都说不清前因后果. 对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心， 在要因分析时是否有斟酌之心， 在对策研讨时是否有创新之心， 在计划实施时是否有务实之心， 在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。 当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是 基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个 杰出人才呢。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握1
05Ä ¶ Ä ± ±KPIÖ ±£ Í Ô £ ê ¯ Ü É ½ · ê ¨ò ª © 1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 04Ä KPIÖ ± ê · ê 05Ä KPIÖ ± ê · ê 1516 1661
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握2
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗
1、3台瓶颈工序用气量确定： 工艺规定每台设备用气量Q=0.7m3/min 3台设备用气量：3×0.7×0.7=1.47m3/min 注：第二个0.7为用气不均衡系数
通过理论计算核定选用功率15KW，排气量是 1.6m3/min的空压机完全能满足瓶颈设备的生产。
所以3道瓶颈用172kw的空压机供气,造成能源极 大的浪费。
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
人员
工序记号
○ ● ● □
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10 6 2 8
储 存 太 多
□
○ ○ ○
16 缸体过线 合计
例3: 连续问5个为什么分析法:瓶颈工序用电浪费
问题点 曲轴加工能 源消耗成本 高 为什么? 产量下降 但用电量 发生变化 很小 为什么? 因为产量 下降，瓶 颈工序的 生产方式 没变（其 它工序均 采用一班 制生产， 瓶颈工序 还是采用 三班制生 产。 为什么? 因为瓶颈 设备的生 产节拍长 生产一根 曲轴平均 要16分钟 左右，其 它工序仅5 分钟左右, 只有采取 三班制的 工作方式， 造成动能 的极大浪 费 为什么? 由于瓶颈 工序生产 时仍然用 功172KW排 气量为 27m3/min 的中空压 机供气， 造成大马 拉小车的 局面 为什么? 瓶颈工序 设备生产 时使用 172kw的空 压机不合 理
58.58%
488 485 29.38%
359
通过现状把握成 立6个改善小组， 我负责空压机动 能成本下降的改 善工作。
143 95 ú î Ã ç É º Ó µ 91 ® Ë
70% 60% ° Ù Ö 50% ² ± È 40% 30% 20% 10% 0%
Ý ¾ È Á
Õ ¸ ú Ã ç ¾ Ñ º Ó µ
3Ô Â
4Ô Â
2.2 目标设定
设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和 设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而 是激发动力的一种方法： 1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺 必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的 过程中各执一词而忽略共同的目标； 3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏 足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。
05年目标
挑战
2.3 原因分析 2.3.1 现状调查分析
现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用 数据罗列出来，找到最关键的问题点。
现状调查的方法： 1、层次分类：把数据和调查结果按项目进行分类 2、帕累托图：把不良品、缺陷、投诉、金额等，按其 现象和原因进行区分，并按大小顺序来排列 3、矩阵（直方）图： 用柱状图一目了然地描绘具有偏 差的大量数据的图 4、带状图：用图形表现数据，比较其大小 5、管理图：利用管理界线保持工程稳定状态的折线图
>>> 方法： · 以改善目标为评价基准 · 改善前后效果的量化对照 · 有形效果之外，关注无形效果 · 得失反省，不佳效果再改善
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的效果确认
25 20.64 20
单位:元/根
曲轴空压机每根用电单耗
14.75 10 9.64
15 10 5 0 现状
目标
挑战
实际
2.7 效果巩固
搬运太多
04.8.28
发动机内装 流程 机械名称
悬链 滚道 打印机 铅笔 滚道 翻转机 装配工具 滚道 装配工具，压 41P 环机 翻转机 滚道 天车 装配工具 装配工具 力矩扳手 装配工具 装配工具 装配工具 天车 20个 工序 4P *2 26P 9P 12P 11P 10P 5P 5P 156P 46.06 257.3 78.17 124.26 221.33 45.76 147.55 25.68 1692.46 13 2 4 2P *2 620.19 14.68 2 4 3P 3P 14.4 46.75 3P 6P*2 12.54 28.43 1 距离 （步） 4P
>>> 要因分析常用的方法： 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行 物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法 （4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法