绩效目标设定分解
目标分解与绩效管理
解决方案
在目标分解时，要采用科学的方法和工具，确保分 解的合理性和可行性。
挑战三
实施过程中缺乏有效监控和调整
解决方案
在实施过程中，要建立有效的监控机制和调整方案，及 时发现问题并进行改进。
05 结论
对目标分解与绩效管理的总结
目标分解是实现组织目标的关键步骤， 它有助于将总体目标细化为具体的、 可操作的任务，从而提高执行效率和 效果。
目标可衡量性
可衡量的目标有助于员工 了解工作进展情况，及时 调整工作策略，提高工作 效率。
目标挑战性
具有一定挑战性的目标能 够激发员工的潜力，促使 他们超越自我，取得更好 的绩效。
绩效对目标的作用
反馈与调整
目标升级
通过绩效评估，员工可以了解自己的 工作表现，及时调整目标计划，提高 目标的实现率。
随着员工绩效的提高，可以设定更具 挑战性的目标，促进员工的职业发展。
目标分解与绩效管理
目录
• 目标分解 • 绩效管理 • 目标与绩效的关系 • 目标分解与绩效管理的实践应用 • 结论
01 目标分解
目标定义与重要性
目标定义
目标是在一定时期内所追求的成 果或达成的状态，具有明确性、 可衡量性、可达成性、相关性和 时限性等特点。
目标的重要性
目标能够引导组织和个人行动， 提高工作效率和绩效，促进团队 凝聚力和个人成长。
பைடு நூலகம்
分解方法：将整体目标分解为 各科目的学习任务，并制定相 应的学习计划和时间安排。
实施效果：通过目标分解，学 生实现了学习成绩的提高，获
得了更好的学业成绩。
实践中的挑战与解决方案
挑战一
目标设定不合理
解决方案
在设定目标时，要充分考虑实际情况和资源条 件，确保目标的可实现性和具体性。
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解的步骤KPI（关键绩效指标）分解是管理团队为实现组织目标而设定的一种方法。
它将一个高级目标分解成一系列具体的、可量化的指标，使得每个部门、每个团队和每个个人都能明确自己的职责和目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨KPI分解的步骤，帮助你更好地理解和应用这一方法。
一、设定高级目标和关键结果KPI分解的第一步是设定一个高级目标和关键结果。
高级目标是组织在一定时间内要实现的核心目标，而关键结果是衡量目标是否实现的具体指标。
例如，一个高级目标可能是增加公司的销售额，而关键结果可能是年度销售额增长20%。
二、识别层次和部门在KPI分解中，需要确定涉及到的层次和部门。
这包括确定哪些层次和部门对实现高级目标起关键作用。
例如，对于增加销售额的目标，可能需要关注销售团队、市场部门和客户服务部门等。
三、制定关键绩效指标在每个层次和部门中，需要制定具体的关键绩效指标。
这些指标应该与高级目标和关键结果保持一致，并且能够量化衡量绩效的方面。
例如，在销售团队中，可以设定指标如每月销售额、客户增长率和客户满意度等。
四、量化指标和设定目标一旦确定了关键绩效指标，就需要对它们进行量化并设定具体的目标。
量化指标可以通过设定具体的数值目标、百分比目标或其他可衡量的标准来实现。
这些目标应该既具有挑战性又可行，并且能够激励团队成员做出努力来实现。
五、分配责任和资源在KPI分解中，需要明确责任和资源的分配。
这包括确定哪些团队成员或个人负责实现每个关键绩效指标，以及他们所需的资源和支持。
通过明确责任和资源，可以确保每个人都明确自己的任务，从而更有效地实现目标。
六、跟踪和监测绩效KPI分解的最后一步是跟踪和监测绩效。
这包括定期评估关键绩效指标的进展，并及时采取措施来解决问题和改进绩效。
通过跟踪和监测绩效，可以确保团队和个人都在朝着实现高级目标的方向努力。
以上是KPI分解的六个步骤。
通过这一方法，组织可以将高级目标转化为具体的行动和指标，并确保每个人都清楚自己的职责和目标。
公司部门绩效指标分解
公司部门绩效指标分解绩效指标是衡量一个公司、一个部门或一个个人工作表现的重要标准。
公司部门绩效指标的分解是指将公司整体目标分解成各个部门的具体任务和目标，以便更好地实现公司整体目标。
本文将探讨公司部门绩效指标的分解方法和重要性。
1.确定公司整体目标：首先，公司需要明确整体目标，确定公司想要实现的目标是什么。
这可以是公司总收入的增长，市场份额的扩大或者客户满意度的提高等。
2.划分各个部门：接下来，公司需要将整体目标分解成各个部门的具体任务和目标。
每个部门都有自己的职责和工作内容，因此需要明确每个部门的贡献和目标。
3.预测结果和制定计划：在分解绩效指标之前，需要预测每个部门的工作结果，并为实现目标制定详细的计划。
这可以包括制定具体的KPI（关键绩效指标）和时间表，以确保任务能够按计划完成。
4.量化目标和考核标准：在分解绩效指标时，需要量化部门的目标和考核标准。
这可以通过设定具体的数据指标和绩效要求来实现。
对于销售部门，可以设定销售额和市场份额增长作为主要绩效指标；对于技术部门，可以设定产品质量和客户满意度作为主要绩效指标。
5.激励机制和奖惩措施：分解绩效指标后，公司需要建立相应的激励机制和奖惩措施。
这可以包括设定绩效奖金、晋升机会和培训计划等，鼓励员工在实现绩效指标时取得好的成绩。
1.促进目标协调和合作：通过将整体目标分解成各个部门的具体任务和目标，可以促进不同部门之间的协调和合作。
每个部门都清楚自己的职责，可以更好地配合其他部门的工作，共同实现公司整体目标。
2.激发员工积极性：分解绩效指标可以帮助员工明确个人的工作目标和任务，激发他们的积极性。
员工知道自己的工作对公司目标的贡献，可以更加专注和努力地完成工作。
3.评估绩效和优化资源分配：分解绩效指标可以帮助公司准确评估各个部门的绩效，了解每个部门的工作进展和成果。
通过对比实际绩效和预期绩效，公司可以及时调整资源分配和工作重点，提高整体效率和绩效。
4.提高公司竞争力：通过合理的绩效指标分解，公司可以更好地控制和衡量自己的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。
年度绩效目标科学分解法
年度绩效目标科学分解法年度绩效目标科学分解法年度绩效目标科学分解法是一种有效的管理工具，帮助组织和个人设定可量化的目标，并提供了实现这些目标的方法和步骤。
在这篇文章中，我们将介绍该方法的基本原理，以及如何应用于实际工作中。
首先，年度绩效目标科学分解法的核心理念是将整体目标分解为可操作的子目标。
这样做的好处是，使得目标更具体、更清晰，并且更容易实现。
通过这种方法，员工可以更好地理解自己的工作职责，同时也能够更有效地衡量自己的绩效。
具体而言，科学分解法包括以下步骤：1. 确定整体目标：首先，需要明确整体目标，即组织或个人希望在年度绩效评估中实现的成果。
这个目标应该能够与组织的目标相匹配，同时也要具备可度量性。
2.分解为子目标：接下来，将整体目标分解为一系列具体的子目标。
每个子目标应该是一个可量化的、具体的任务或成果，可以通过一定的指标来衡量。
这些子目标应该是有序的，即一个目标的完成对于实现下一个目标是必要的。
3. 制定行动计划：对于每个子目标，需要制定相应的行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、时间表和责任人。
这样可以确保每个子目标都有明确的实施方案，并且能够及时掌握进度。
4. 监督和反馈：一旦行动计划制定完毕，需要定期进行监督和反馈。
这可以通过定期的进度评估会议、工作报告等方式来实现。
通过及时的反馈，可以确保目标的实现情况得到有效的掌握，同时也可以及时调整行动计划，以适应变化的环境。
总之，年度绩效目标科学分解法是一种科学而有效的管理工具，可以帮助组织和个人设定可量化的目标，并提供实现这些目标的方法和步骤。
通过科学分解，目标更具体、更清晰，并且更容易实现。
同时，透明的行动计划和监督机制，也可以确保目标的顺利实施和适应变化。
因此，我们应该积极应用这种方法，提高我们的工作绩效，实现个人和组织的共同发展。
绩效目标的设定与分解
绩效目标的设定与分解
绩效目标设定与分解是管理学中的关键环节，指的是企业或组织根据发展战略制定总体绩效目标后，将其逐层细化并分配至各个部门、团队乃至个人的过程。
首先，需明确顶层战略目标，然后按照SMART原则（具体Specific、可衡量Measurable、可达成Attainable、相关性Relevant、时限Time-bound）设定各级目标。
分解过程中，需要确保每个层级的目标既能支撑上层目标的实现，又符合下属执行者的实际情况，形成上下一致、层层关联的目标体系，从而有效驱动全员共同努力，实现组织的整体绩效提升。
绩效目标制定与分解GK公司绩效管理案例
绩效目标制定与分解——GK公司绩效管理案例（一）背景介绍GK公司是国有控股制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。
增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。
这两种产品所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两种产品的最终使用市场具有很大差别：一个主要用于建筑领域，另一个主要用于电子领域。
公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门、两个车间，分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。
销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。
GK公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作取得了一定成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。
去年，公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成30000吨，销售收入3.3亿。
按照原来的承诺，销售收入增加多少，销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少（销售二部适用同样政策）。
年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪将是销售二部部长的两倍。
很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况，认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果；很多部门抱怨给自己部门目标定的过高，给销售一部定的目标过低。
如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题，对此，陆总经理向人力资源部张部长征求意见。
张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年前被提拔为行政人事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。
公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。
张部长认为，如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积极性；但如果不按原来的约定兑现承诺，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。
绩效目标分解
可行性：在目标分解过程中，要充分考虑实际情况和可行性，确保目标既具有挑战性又具有可操 作性。
绩效目标分解需要与员工沟通，确保员工了解并认同目标。 绩效目标分解需要明确责任分工，让员工清楚自己的任务和职责。 绩效目标分解需要可衡量、可考核，确保员工有明确的目标和标准。 绩效目标分解需要与奖励机制挂钩，激励员工努力实现目标。
制定计划：根据分解后的目 标，制定具体的销售计划和
策略
实施与监控：按照计划执行， 并实时监控销售数据，及时
调整计划和策略
评估与反馈：定期评估销售 业绩，总结经验教训，及时 反馈给销售人员和上级领导
确定个人绩效目标 制定个人工作计划 分解绩效目标到各个岗位 建立考核标准及考核周期
挑战：不同部门之间存在目标和利益上的差异，导致协调困难。 解决策略：建立有效的沟通机制，加强跨部门协作，确保目标的一致性和整体利益的实现。
提高效率：通过将大的目标分解为小的、可实现的目标，可以更好地安排时间和资源，提高 工作效率。
促进协作：将目标分解到各个部门和团队，可以使各个部门之间更好地协调和合作，共同实 现整体目标。
监控进度：通过分解目标并设定时间节点，可以实时监控目标的完成情况，及时调整计划和 策略。
确定组织的使命 和愿景
自动化与智能化： 利用AI技术实现 绩效目标的自动 化评估和智能化 决策，提高工作 效率和准确性。
大数据分析：通 过数据挖掘和分 析，发现员工绩 效目标与业务之 间的关联和规律， 为决策提供数据 支持。
个性化推荐：利 用AI技术对员工 进行个性化推荐， 根据员工的能力 和兴趣推荐适合 的绩效目标和职 业发展方向。
绩效实施之目标分解
绩效实施之目标分解有了公司级的目标，部门就需要结合公司的目标，制定出本部门的目标，所以作为部门负责人需要充分理解公司的目标，才能将本部门的目标明确的到各个岗位，当然在实际操作过程中最好召开目标解读会议，让各部门负责人知道目标从而何来，需要如何做才能达成目标，共同探讨达成所需的资源和路径。
接下来我们看看将目标分解的步骤是如何的：第一步：企业目标定责（企业目标通常会有十几个，每个目标背后都要有相应的责任人）举例：比如企业定了销售目标是当年需要达成6000万，那这6000万的目标就需要分解到部门及岗位头上，企业的目标是一级目标，关于销售额达成在一级目标的责任人通常有总经理、销售老大。
像年度销售总额、利润这两个指标通常需要各部门负责人联动考核，形成各部门负责人的联合指标，这样才能促动大家相互合作，共同达成目标。
但占比的侧重点不同，比如总经理和销售老大占绩效权重的40%，生产负责人占30%，协作部门负责人只占10%这样，但这些关键指标一定要有联动考核，利益捆绑了，各部门的配合才会做到力出一孔，避免资源、精力花在内耗和扯皮上。
举例：第二步：企业目标分解年度目标是大目标也可以说是一级目标，我们实现年度大目标的过程需要有很多小目标的支撑，所以就分解出二级目标，二级目标就会到落实到具体的部门、岗位上。
举例：第三步：行动计划制定有了部门目标就需要有行动计划，如果只有目标，没有行动，那就只是口号，所以我们根据部门的季度、月度目标进行行动计划的制定，比如销售一部1月份的目标是要达成150万，那要做的行动步骤第一就是需要寻找客户下单，客户又有老客户、意向客户和潜在客户。
需要做的行动就会有•拜访老客户下单•开发意向客户下单•把潜在客户变成意向客户客户是需要维护的，所以行动中就会有如何对客户进行维护方面的动作•对现有客户进行分类，分出重点客户，重点维护•对上一年度的营销进行分析，就会知道哪些产品适合哪些客户，哪些产品销售额最高，哪些产品利润最高等。
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绩效管理循环
绩效计划
Performance Planning
績效管理
绩效 Performance 绩效 考评 Management 促进
Performance Review
Performance Facilitation
MBO
MBO
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德鲁克
设定目标前应收集的资料—质量管理部门
1. 单位质量成本占单位售价之百分比？ 2. 质量成本占销售价值之百分比？ 3. 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 4. 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？
或是质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 5. 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其
绩效标准，并为质量是否达到标准负责？
MBO
战略思考四问
1. 我们公司可以提供的产品或服务是 什么？
2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？
MBO
目标管理制度的全面程序
各项管理作业
组
织
决
策
问题解决
大目标及 组织目标 各事业部/ 各部门目标 领导自订的 个别目标
行动
自我控制
策略 规划
•绩效目标必须明确而不能模糊。
goal（长期目标）
•由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营 长期目标。
MBO
希望(Wish)
“从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准
(1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维
修服务“
MBO
目标(Objective)
到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指针。
计算机化
MBO
绩效指标参考范例
财务面
年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本
营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率
MBO
客户面
流程面
组织成长与学习
關鍵成功因素(KSF)
最经济的产品价格 维持良好供应商关系
高品质的产品
有效运用整合性供应
客户抱怨比例
产品平均使用寿命
产品退货率
设备紧急维修比例
出货错误率
供应商绩效水准
积压过期订单量
职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率
制定您的 KPI
JOB JD Goals
KRA KPI
Plans
MBO
Problems
Objective Minimum
Weight
处级目标
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
管理层次划分与各目标间的关系
董事会
最高 主持人
事业部及 部门领导
单位领导
组织大门目标
行动计划
各级 单位目标
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源 资金 方法
单位领导
行动计划
各级 单位目标
MBO
目标导向的思维
MBO
KRA与KPI
总目标 部门目标
工作执掌
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
MBO
目标设定依据
1. 组织/部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的专案项目 6. 个人发展意愿
MBO
目标制订的Smart原则
Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及
20.8%增至25%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」 「「在某八部月门底想以要前做做到到随随时时有有足足够够的的后后勤勤人人员员，，好让好至让至
少少8800%%打打进进来来的的电电话话能能在在铃响4声声之之内内被被接接起起」」
MBO
设定目标的公式
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
MBO
目标数量化举例
预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款
回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加
工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指针……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、
高效率/品味的服务
链资讯科技
比客户预期还短的交 低廉的生产运输成本
期
增加产能
维持高订单交货率 低维修成本
流程为导向的组织 提供职工严谨的核心
流程训练 充分授权的职工参与
绩效改进计划 聘用且保有优秀的职
工
主要績效衡量指標(KPI)
长期客戶量
积压过期订单量
平均交货周期
新产品开发时效
准时交货比率
产品单位成本
行动 计划
行动 计划
机会资源 优先顺序
激
动
沟
通
研讨 成果
MBO
目标订定作业程式
个人远景描绘
组织现况分析
远景使命描绘
分
析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
使命 远景 价值观 信念 文化
拟 定 执 行
MBO
顾客 市场 产品
O/S矩阵分析 市场优势策略
T/W矩阵分析 体质强化策略
组织 管理 核心能力
年度目标拟定
实现的程度，即目标
Measurable –可进行质量和数量的衡量 Achievable –目标具有挑战性但能够实现 Relevant –与部门和主管经理的KRA相联系 Time framed –规定达成目标的时间
MBO
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之
为了使员工达到部门或单位的目 标和标准，管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正
Douglas McGregor麦格瑞哥 --「企业的人性面」
MBO
名词释义
objective（目标）
•由你和你所在团队的其他成员同意的 需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。