KPI指标分解表
KPI指标分解表
批量性不良率
材料浪费金额 补料管控金额
/
运输费用占销售额比例 / / / / / / / / /
目标产能达成率
每天用油量汇总表 财务辅料明细表
重制比率 重制比率 制程不良率
20% PQC员/组长
20% PQC员/组长
60% OQC员/组长
30% OQC员/组长
岗位作业指引了解异常次数
5%
客服部
5%
仓储主管/组 长
5% 跟单主管
培训时数 培训时数 培训时数
个人培训有效时数
人均培训有效 时数
5% 运输主管
3%
制造部
5%
采购部
3% 制造各部
/
/
/
5%
外发部
5% 品质工程部
5%
工程部
5%
品管部
培训时数 培训时数 培训时数 岗位作业指引了解异常次数 培训时数
/ 培训时数 培训时数 培训时数 培训时数 培训时数 培训时数
财务面
运输费用比例
人员工资比例 净利润率 15% 20%
材料订购浪费 金额
≤5‰
50%
10% 事业处采购部
采购主管
品质损失转稼 率
≥60%
50%
采购高级工 程师
5%
客服部
运输费用占销 售额比例
40% 运输主管
5%
客服部
人员工资比例
5% 管理主管
5%
仓储主管/组 长
5% 跟单主管
5% 运输主管
5%
工程部
20%
跟单员
15%
跟单员
90%
开单员
40%
绩效台账KPI分解(设备科)_岗位
14
15
科室员工人均 员工提案实施率是否达到 提高员工创新 科室年提案数/月度平均人 百分 正 改善能力，及 有效提案数 目标值 数，每低于1%扣0.1分 比 时解决各类问 考察并规范制 按要求执行相关制度流程，未 制度流程执行 各项工作是否按制度、流 度及流程的执 按要求执行，每发现一次，扣 频次 负 率 程规定的执行 行 0.5分
管理科
管理科
岗位员工认可签字：_______________________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________；
评审小组认可签字：______
部门（二线）领导认可签字
：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 信息来源 信息收 指标得分 本期观察或 当期实际 目标值 得分 权重 支持文件 集频度 计算法 考核指标 值 费用明细 1次/季 表 维修费用 1次/月 报表 动力费用 1次/月 表表 月度油类 1次/月 消耗表 停线报告 1次/天 单 工废单 1次/天 线性法 线性法 线性法 线性法 线性法 线性法 扣分法 线性法 线性法 考核指标 考核指标 考核指标 考核指标 观察指标 考核指标 考核指标 观察指标 考核指标 加权得分
达标法
考核指标
扣分法
考核指标
评审小组认可签字：______________________；
部门（二线）领导认可签字：______________；
过程所有 1次/月 者评价单 定期保养 1次/月 记录单 主要设备 完好检查 1次/月 记录单 月报表 1次/月
一票否决 考核指标 法 扣分法 达标法 达标法 考核指标 考核指标 考核指标
设备月报 1次/月 表 人工成本 1次/季 报表 度 培训签到 1次/月 表 员工提案 1次/月 报表 制度执行 1次/月 报告
KPI考核表-模板 (1)
陕西天地合和奥达物流运营有限公司
2012年月主管KPI考核表
月份：姓名：岗位:
考核人：被考核人：年 月 日年 月 日备注：
1、KPI考核实际得分与计划总分的占比即为员工绩效实发占比；
2、所有扣分项目扣分时必须对员工本人明示。
3、受客户表扬或有特殊贡献的员工，可获得加分奖励。
4.考核指南：主管级人员考核得分不得低于80或高于150分，若得分确实超过上述分数范围，则全部以80分或150分计算
如果主管某月考核分数低于80分，则其上级人员需找他面谈，限期改正；同一人员连续三个月出现考核分数低于80分的
公司将对其进行降职处理。
此顶内容中的月目标达成率需确定核算目标时的数据依据和核算方式。
其它部门我不清楚，但退货每个月的目标我是根据现有的人员情况结合上月的完成情况进行的汇总，但核算出来的达成率一直与总此项评判太模糊，没有标准。
是否可以理解为个人喜好？
因为现在的卫生检查是部门安排一般员工进行检查，评分的时候做公正性还是有所欠缺，如果要以此项做为评分标准，需对检查人员进行规定（如主管级以上人员）。
另外，现在各部门的卫生区域划此项考核表中有考核标准大部分都是扣分项，几乎没有加分项。
威星分公司月度KPI绩效考核标准及评分表(二、三级)
威星分公司财务部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：人事行政部经理：分管副总：威星分公司成本控制专员月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日财务部：人事行政部：分管副总：威星分公司材料库管月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期： 2013 年月日威星分公司人事行政部月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门经理：分公司COO确认事实数据：分管副总：企划课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部生管课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部密炼课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部备料课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部加硫课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：制造一部成型课月度KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储一课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：仓储二课KPI绩效考核标准及评分表考核月份：月岗位：被考核人：填报日期：年月日填表部门课长：分公司COO确认事实数据：分管副总：。
各部门的KPI考核指标
6S管理办 公室、综 合办
完成率=月实 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值
准时产出=日 计划÷日产出
达成率=完成 订单数÷总订 出货记录表 单数
控制率=当月 客诉次数÷该 客诉汇总表 月订单总数
财务部
营销部 营销部、 品保部
合格率=成品
入库合格批次 ÷成品入库总
检验记录
批次Leabharlann 品保部下降率=月申
请采购额÷月 订单实际需求
财务部
计划达成率
质量 报表准确及时率 各
车
成品一次合格率
间
成本 报废控制率
机物料费用控制率
指根据生产部生产计划、 按期完成的交期（临时插 30 单或补单除外）
车间投入产出和结存报表 10
指各车间送检成品检验合 格率
15
各车间投产总数中出现的 报废数
15
每月控制在部门申请计划 的金额内
5
现场 管理
6S管理
及时率=及时 退货批数÷不 仓库统计报表 财务部 合格批总数
控制率=月申 请总额÷月领 用金额
办公用品申请 领用表
综合办人 事部
采购成本
现场 管理
6S管理
产量
万/月（ 万/季度）
质量 订单交期达成率
客诉控制率
生
产
部
产品一次合格率
成本 库存下降率
不超过计划内采购费用总 额的5%
10
每月检查曝光次数
5
主要原材料一次验收的合 格比率
25
采购不合格品必须在一周 内退回供应商
20
成本 办公用品费用控制率
每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外）
KPI表格式及考核标准范例
作考核细则：
考核标准
指对自己主管的工作有调研有计划，或按照上级安排制定工作计划，对计划性工作或者目标是100%类 的立项，具体到月不能以100%作为立项，每月立项必须明确2-4个关键工作节点，并责任落实到人、 完成时限明确。时限、节点数量不达标的，最高得分不能超过单项权重的50%；时限、节点不明确 的，不得分。
制定：
事务性工作考核细则：
节点
权重
1.调研 计划
10%
2.贯彻 执行
30%
3.效果 验证
50%
4.改进 提高
10%
KPI分解表考核标准范例
考核标准
实际收入/目标收入*100%*权重；月度目标低于销售计划50%，该项否决。最高得分为权重的1.3倍,最低得分为0 。 实际利润/目标利润*100%*权重；目标计划为负数时：实际完成与目标计划相比较，每增亏1万兑现-1分。最高得 分为权重的1.3倍,最低得分为0。
过程跟踪，指操作型人员对立项工作计划有序开展、执行到位，或管理型人员对日常工作关注、关键 节点监管到位，并有相关记录或报告的。根据进度完成比例或工作时间所占比例核计进度得分，未完 成节点进度的，得分不得超过权重的50%； 对分管工作进展不明、工作未开展或与上月相比进展不大 的，不得分。
操作性人员做好周计划，对自己的工作按周期进行自查自纠，及时改进，管理型人员除了做比例或工作时间所占比 例核计进度得分，工作未达到预期进展和效果的，整体得分不得超过权重的50%，月初工作计划不明 、节点不清的，工作未开展或与上月相比进展不大的，工作进度、工作效果或工作量未描述的，不得 分。
成本每增减0.5元、扣奖0.5分，成本高于计划120%，该项否决；最高得分为权重的1.3倍,最低得分为0。
考核KPI指标设计大全KPI分解逻辑图
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
财务角度
我们以何种形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？
远景与战 略
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
内部营运角度
我们的经营效率 如何？
Ⅰ. 财 务
原
销售净利润率 提高企业盈利水平
净资产回报率 关键成功因素
和制度 有效的流程和制度得到实施的百分率
提高员工工作水平
员工出勤率 人均利润率 人均销售收入
提高渠道拓展水平
新渠道拓展数量
原
3/4
提高生产 控制水平
提高生产计划按时达成水平 提高产能利用水平 提高产品质量水平
生产计划按时达成率 产能利用率
产品合格品率
确实保证公司战略目标的达成
市场调研达成率 市场调研质量
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率
加强供货商管理，确 保采购任务的完成
建立完善的质量标准体系
采购定单按时完成率 采购质量检验合格率 供货商档案资料完备率 ISO09000质量体系认证结果
提高库存管理水平， 减少仓储损失
库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO达成率
减少运输环节成本， 减少物流损失
提高投资收益率 加速运营资本周转率 加速长期投资周转率
投资收益率 运营资本周转天数 长期投资周转率
加速应收帐款的周转率 加速库存的周转率 加速固定资产的周转率
应收帐款的周转率 库存的周转率 固定资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率
流动比率
现金利息偿还能力
1/4
增加新产品的销 售收入
Ⅱ. 客
原
增加客户价值和盈利水平 关键成功因素
部门级KPI指标分解(表一、表二)
表一：年度战略发展目标部门相关性分析表
说明：此表用于确认组织中各部门与年度发展目标之间的战略相关性，即确认各部门是否会为某一发展目标的实现而承担具体职责。
此表的设计是为了进一步确认不同部门的部门级KPI，在此表的基础上，专家组将与省局领导一起对年度战略发展目标进行部门分解。
注意：此表需在专家组与省局领导进行战略指标部门级分解前由人教处填制完成，
表二：_________部门级KPI指标分析表
此表在表一的基础上使用，即根据表一确认与各部门具有战略相关性的年度战略发展目标，由专家组与省局领导共同就各项发展目标进行部门级分解，确认各部门的部门级KPI指标。
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60.0 95.0 2.0
800.0
800.0
800.0
800.0
800.0
3.交货达成率 100% 4.新项目达成 100% 率 1.库存周转率 40天
2.0
4 2 2
1 0.5 2
1 0.5 2 1 2
12.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
3.万元 、关税等类别） 1.主要材料利用率 3.材料成本率 42.9% 2.步留降低金额 3.材料VA/VE降低金额 4.材料价格降低 1.运输费 2.培训费 财务 构面 4.销管费用率 （不含总部费 12.20% 用和总部工 资） 3.办公费 4.通讯费 5.废弃物处理费 6.修理费 7.伙食费 8.招待费 9.差旅费 10.报关费 5.人工成本率 5.10% 1.万元营业额工资率 2.编制人数控制 1.预防成本 6.品质成本率 （不含返修费 2.29% 用） 2.鉴定成本 3.废品损失费用（含加工 费） 4.外部损失成本 1.延期回款率 7.经营性流动 15～20% 资金率 2.呆帐金额 3.采购付款周期 1.客户评分/客户满意度 1.客户评分 顾客 构面 2.退货率 95分 2.客户抱怨次数 3.主要客户关系 800PPM 1.退货率 1.交货达成率 1.新项目达成率 1.库存周转率 2.帐务卡一致率 2.呆滞品金额 10万元 1.呆滞品金额 1.复合能率 2.直接率 3.生产性提升 30% 3.能率 4.平衡率 5.设备故障率 6.模具故障率 1.提案改善项目数 内部 4.改善绩效 流程 构面 200万元 2.专案改善项目数 3.设备改造项目数 4.模具改善项目数 1.轻微伤害次数 5.安全事故次 1次 数 6.制程返修率 1% 7.制程废品率 3% 2.较重伤害次数 3.火灾事故次数 1.制程返修率 1.制程废品率 1.管理系统评分 2.业务中心评分 8.总部评分 满分 3.财务中心评分 4.采购中心评分 5.人力资源中心评分 1.员工满意度 85分 2.员工净流动 5% 率 1.员工满意度 1.员工净流动率 2.员工离职率 1.持证上岗率 3.人才培养 48小时/人 2.人员培训时数 3.骨干培养人数 ％ 万元 ％ ％ 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 元/万元 人数 万元 万元 万元 万元 ％ 万元 天 分/月 次/月 评价 PPM/月 ％（月） ％（月） 天（月） ％（月） 万元（月） ％ ％ ％ ％ ％ ％ 项/月 项/年 件 件 次/月 次/月 次 ％ ％ 分 分 分 分 分 分 ％ ％ ％ h/月人 人
部门分担 设备部 品保部 HR部 财务部 报关部 管理部 总经办
1.自制件（不含税） 1.营业额（不 18300万元 含税） 2.贸易件（不含税） 1.万元营业额能源消耗率
150（195 万元）
2.模具配件费（含加工费） 万元 2.利润（税 后） 3.设备配件费（含加工费） 万元 4700万元 4.生产辅助材料费（含加工 万元 费） 5.仓库辅助材料费用 万元
120.0
19.7 122.0 4.0
12.0 92.5 1.0 1.0 6.0 15.0 1.0 1.0 1.5 1.0 3.4 1.0 99.0 20.00 8 22.00 12 30.0 30.0 200.0 60.0 12.00 5 15.50 6 6.00 3 60.00 40 5.00 3 1.8 2.2 5.0 8.0
6.0 85.0 5.0 2.5 100.0 2.5 1 2.5 5 4.0 1 2.5 1 2.5 1 2.5 3 2.5 2
资源 构面
编号：MPR-007-03
构面
目标汇总 管理项目 目标值 管理项目
目标分解 单位 万元 万元 元/万元 目标值 15200 3100 150（195 万元） 130.0 70.0 70.0 10.0 120.0 90.0 100.0 5.0 5.0 240.0 19.7 122.0 4.0 9.6 14.0 64.0 43.7 50.5 99.0 495.50 278 30.0 30.0 200.0 60.0 5.0 15.0 60.0 95.0 2.0 良好 800.0 100.0 100.0 40.0 100.0 10.0 76.5 90.0 85.0 90.0 2.0 3.0 提案24 实施12 30 12.0 36.0 1.0 0.0 0.0 1.0 3.0 8.0 6.0 6.0 6.0 6.0 85.0 5.0 2.5 100.0 4.0 30.0 2.5 1 2.5 4 2.5 1 2.5 10 2.5 6 6.0 6.0 0.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 1.0 3.0 3.0 36.0 0.0 0.0 0.0 1 0.5 2 2 1 2 1 0.5 2 6 3 5 3.0 4 2 5 4 2 5 40.0 100.0 10.0 76.5 90.0 85.0 90.0 良好 800.0 800.0 100.0 200.0 100.0 800.0 100.0 100.0 800.0 5.0 15.0 60.0 5.0 195.0 10.00 4 35.00 17 10.00 4 260.00 164 40.00 12 18.0 6.0 1.0 1.3 1.0 3.0 2.0 2.0 2.0 9.0 9.6 2.0 240.0 5.0 5.0 90.0 90.0 100.0 100.0 5.0 10.0 130.0 70.0 70.0 70.0 130.0 业务部 15200 3100 生管部 采购部 生产部 技术部