平衡计分卡的四大面向与五大原则
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南公立医院是国家提供医疗服务的重要组成部分，负责为广大群众提供基本医疗保健服务。
为了确保医院的高效运转和持续发展，管理层需要制定合理的绩效考核体系，平衡计分卡是一个比较常用的管理工具。
一、平衡计分卡的概念和原则平衡计分卡是一种绩效管理工具，由美国的哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出。
其核心思想是将组织的战略目标分解为四个层次的绩效指标，分别为财务、顾客、内部流程、学习与成长。
通过衡量这四方面的绩效指标，来评估和改进组织的整体绩效。
平衡计分卡的原则包括：1. 平衡性：平衡计分卡涵盖了组织绩效的全面指标，包括财务和非财务指标，从而保证了整体绩效的平衡性。
2. 战略性：平衡计分卡的设计应该与组织的战略目标紧密结合，以确保指标的有效性和可操作性。
3. 可操作性：平衡计分卡应该能够指导组织的日常运营和决策，其中的绩效指标要能够被定量衡量和管理。
4. 团队合作：平衡计分卡的设计和执行需要全员参与，建立团队共识和合作精神，以确保整个组织的一致性和凝聚力。
二、公立医院平衡计分卡设计的步骤公立医院作为提供医疗服务的机构，其绩效考核应该注重医生、护士和医院管理层三方面的绩效，以下是设计公立医院平衡计分卡的步骤：1. 确定战略目标：医院管理层应明确医院的战略目标，包括提供优质的医疗服务、改善患者满意度、提高工作效率等等。
这些目标应该与国家的医疗政策和医院的定位相一致。
2. 制定关键绩效指标：根据战略目标，确定医院的关键绩效指标。
财务方面的指标可以包括医院的收入、利润率等；顾客方面的指标可以包括患者满意度、投诉率等；内部流程方面的指标可以包括手术成功率、病床周转率等；学习与成长方面的指标可以包括医生和护士的培训率、科研和学术成果等。
3. 设计筹码：对于每个关键绩效指标，确定对应的目标值和衡量方法。
目标值应该是具体的、可衡量的，并与医院的战略目标相一致。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一项系统评估业务绩效的管理工具，它对企业的各项目标进行衡量和监控，以提升企业全面增长和竞争力。
它是一个宏观计分框架，包括商业实践，创新，和适当的激励机制。
平衡计分卡有四个主要方面：金融观点，客户观点，过程观点和学习和发展观点。
它建立在清楚的目标之上，结合对客户满意度，内部流程和未来发展的评价，以最大限度地改善组织的绩效。
金融观点是指企业的市场表现和财务指标，包括销售收入，利润和资产价值，以及能力以及税收收入的影响。
客户观点是指客户满意度，服务品质，品牌形象以及对关键产品和服务的增加等。
过程观点是指企业内部服务和管理效率，包括内部过程和技术支持等。
学习和发展观点是指企业管理层对未来发展趋势的分析，包括新技术，人才培养，关键资源等。
平衡计分卡是一种按照企业财务和非财务指标对企业绩效进行评估和监控的工具，它把金融评价和其他重要指标结合在一起，以最大化地提高组织的绩效。
它可以帮助企业监控其重要业务指标，并及时有效地反应企业实现其长期战略目标所需变化，并加以实施。
平衡计分卡不仅可以用于监测企业绩效，而且可以帮助企业进行持久而有效的管理，实现企业的长期成功。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
简述平衡计分卡
简述平衡计分卡一、前言平衡计分卡是一个管理工具，用于衡量组织在不同方面的表现。
它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
二、背景平衡计分卡最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出。
他们认为，传统的财务指标无法全面反映企业的经营状况，因此需要一种更全面的方法来评估企业的表现。
三、四个视角平衡计分卡包括四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个视角都有一些关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的表现。
1. 财务视角财务视角主要关注企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额等指标。
这些指标可以帮助企业了解自己在市场上的地位，并确定未来发展方向。
2. 客户视角客户视角主要关注客户满意度和忠诚度等指标。
这些指标可以帮助企业了解自己在客户心目中的形象，并确定如何提高客户满意度和忠诚度。
3. 内部流程视角内部流程视角主要关注企业内部的业务流程，包括生产、销售、服务等过程。
这些指标可以帮助企业了解自己的核心竞争力，并确定如何提高生产效率和质量。
4. 学习与成长视角学习与成长视角主要关注员工的培训和发展等方面。
这些指标可以帮助企业了解员工的素质和能力，并确定如何提高员工的绩效和创新能力。
四、应用平衡计分卡可以应用于各种类型的组织，包括企业、非营利组织和政府机构等。
它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
在应用平衡计分卡时，需要注意以下几点：1. 确定战略目标：平衡计分卡需要基于组织的战略目标来制定关键绩效指标，因此需要先确定组织的战略目标。
2. 制定关键绩效指标：每个视角都需要制定一些关键绩效指标，这些指标应该与组织的战略目标相一致，并能够反映组织在该领域的表现。
3. 收集数据：为了评估组织在不同方面的表现，需要收集相关数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、员工反馈等渠道。
4. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以便确定组织在各个视角下的表现情况，并确定改进措施。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
平衡计分卡所包含的五项平衡
平衡计分卡所包含的五项平衡：(1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
(2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
(3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
(4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
(5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
平衡计分卡的特点平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
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平衡计分卡()落实企业经营策略先导入平衡计分卡1992年由哈佛大学教授与提出的「平衡计分卡」（）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（）。
另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。
面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡（）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国企业。
在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。
平衡计分卡的四大面向吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。
对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。
而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。
不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。
吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公司有形资产外，对于无形的资产亦能评估。
以微软的股票而言，就是因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。
而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。
吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、成本减少／生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来观察成长、保持与收获的策略目标。
吴安妮进一步表示，财务面策略议题若是「增进股东价值」，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，尔后的目标值与行动方案，将可以逐步制定出来。
同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。
当然，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的规划也大有差异，因此，企业在公司的策略规划过程，将视自己的需求来调整主要议题。
而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满意的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及充满激励与良好技能的工作力。
运用平衡计分卡的五大原则平衡计分卡的导入，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个基本原则。
吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业「资源」整合和聚焦在策略议题。
其主要的五个原则分述如下：■将策略转化成营运的术语吴安妮说到，在这个原则下，主要的目标是建立策略图与平衡计分卡。
也就是制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。
■将组织连结至策略各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，不会发生任何一个人员或单位，是与平衡计分卡无关的状态。
即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位发展自己的长期计划与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位发展出最佳实务的共享服务计划，创造跨（，策略性事业群）的综效。
■使策略成为每人每天的工作平衡计分卡最重要的意义之一，就是让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位员工知道整体目标下，自己应该扮演的角色，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。
■使策略成为连续性的过程平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它可以结合过去传统的策略发展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的阶段来实行。
■透过高阶主管的领导，驱动组织的变革任何计划的实行，若没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。
由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大部分，因此，影响范围遍及组织上下的所有员工。
举例来说，员工必须了解他们的决定和行动，会影响财务的后果为何，而主管则要知道长期财务成功的驱动力量在哪里。
所以在导入的流程上会有四个阶段：第一、澄清并转化愿景与策略；第二、与现有体制作沟通与连结；第三、实际执行平衡计分卡；第四、策略性回馈与学习。
这四个阶段与上述的五个原则，是平衡计分卡的一体两面。
事实上，平衡计分卡的引进，在主管、人员、外部顾问等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，人员必须站在协助企业内部员工的角色，发挥功能，也就是要检视企业目前的系统，了解企业使用的软件包、操作系统、以及ｅ化程度等。
换言之，人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用技术，抓取散布各处的信息。
平衡计分卡的功能与效益企业导入平衡计分卡的具体功能，可以从四个不同的构面了解价值的创造，如财务面可从股东的观点观察成长、获利力与风险的策略；顾客面可以看出创造价值与差异化的策略；内部程序面，可决定顾客与股东满意度之企业流程的优先次序；学习成长面，可决定支持组织变革、创新和成长的顺序。
除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与未来的顾客价值创造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的原因。
另外，平衡计分卡的管理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导员工新的知识、部署新的信息科技基础建设。
同时，它重视四个构面的管理，可以避免其它管理技术引发次佳决策的缺点。
再者，平衡计分卡可以为绩效管理的中心架构，做到快速与可靠地反应绩效改善的动因与方向。
在导入平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该避免的问题：「管理的轮替」、「设计的失败」及「流程的失败」。
其中在流程方面，应该注意是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、发展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的事情、将平衡计分卡当成系统项目、雇用经验不足的顾问、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。
唯有掌握平衡计分卡的内涵，避免技术、人为与组织的问题，定能看见平衡计分卡带来的优势。
彻底驱动组织绩效平衡计分卡有一套就常年辅导企业的顾问来说，企业的、、、等，常常因同一个问题所苦，也最常提出这样的问题：「...管理的理论、手法与系统这么多，如何达到整合以提供最有效的管理智能、知识与信息...？」。
平衡计分卡的基本观念面对廿一世纪之企业经营挑战，全球的冲击与信息的焦虑，企业无不苦思彻底掌控组织绩效的终极「管理工具」。
企业遭遇的「变革」挑战，从组织外部（竞争者、消费者、供货商到经销商）到组织内部（股东大会、董事会、经营团队、核心成员到一般员工），事事必须兼备而不能偏颇。
所以，一套「一以贯之」的平衡计分卡、管理系统乃至于ｅ化工具的运用，便成为企业维系竞争优势的必要手段。
平衡计分卡乃为美国财星杂志前五百大企业所公认最具效力的管理工具。
此项观念，系由哈佛大学教授与于1992年所提出，根据与针对许多发展出创新绩效衡量系统的公司所进行之个案研究。
此宝贵经验所发展出的这套绩效评估制度，不同于以往只重视短期财务目标的传统绩效评估系统，主要系以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标、财务与非财务之量度、落后与领先之衡量指标、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态。
平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。
透过此制度，能把组织的使命和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。
与之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为「顾客构面」、「财务构面」、「内部程序构面」及「学习成长构面」。
当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。
平衡计分卡的实务导入与于1992年提出平衡计分卡之观念后，在美国产业运用的公司愈来愈多，美国杂志一千大企业中，有40％以上的公司已经使用平衡计分卡的制度。
近两年，国内企业也纷纷引进平衡计分卡的概念，不过相关组织策略订定与平衡计分卡连结部份的实际推行步骤，或是实际经济、快速、有效推导的信息却较为缺乏。
平衡计分卡强调财务和非财务性的量度，必须是商业智慧（）的一部分，影响范围应该遍及组织上下所有的员工。
举例来说，联机操作员必须了解他们的决定和行动造成的财务后果；资深主管必须了解长期财务成功的驱动力量。
平衡计分卡的目标和量度，并不是把财务和非财务性的绩效量度随意凑合起来而已，反之，它们是在事业单位的使命和策略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生出来的。
以下则为平衡计分卡的四个主要导入流程：第一阶段：澄清并转化愿景与策略。
第二阶段：沟通与连结（与现有体制）。
第三阶段：执行平衡计分卡。
第四阶段：策略性回馈与学习。
高阶经营者、顾问与人员的角色「，」一直是信息决策系统导入时必须避免的缺点。
在平衡计分卡的系统导入中尤其如此，在整个系统导入的过程中，高阶经营者、顾问与人员必须同步确认愿景、策略、策略地图及关键衡量指标等的代表性及正确性。
举例来说，平衡计分卡的导入过程中，高阶经营者与顾问必须确认关键衡量指标（）的代表性以及关键衡量指标的公式与历史值。