领导素质模型的四部分
推动力
7 创造客户价值
6 5
7 8
8 系统组织
4
3
CMCC Leadership
9
10
9 促成结果
3 协作性 2 进取心 1 责任感
10 引导激励
2 1 内驱力 12
11
凝聚力
11 建设团队
12 指导培养
特质含义
判断力 4 把握大局
领导者思考判断把握工作方向的能力
有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键 性的重点问题；根据集团的整体战略，结合 本地区/部门情况，制定有与环境相适应、 并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短 期和长期的收益；基于事实和数据作出决策 ，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新 的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出 新的思路、改进工作效能并积极推进管理创 新和业务创
以服务对象（包括内、外部客户）的需求 为中心组织工作；理解并把握服务对象的 需求及其变化，采取有针对性的经营管理 措施。 针对工作目标，合理地分解任务、调配资 源；分析问题，总结经验，持续改进流程 、组织、和管理机制。 追求资源投入的实际效益；促成对企业利 益有明确作用的行为；推动下属工作，克 服阻力和障碍，达成结果。
领导素质模型的四部分
判断力——指向方向
性与思维方面的特质
推动力——指向执行、
促成结果方面的特质
CMCC
领导素质模型
内驱力——指向个人特
质、态度和观念（涵盖了 品德、个人修养和政治可 靠等内容）
凝聚力——指向建立关
系、凝聚团队与下属方面 的特质
领导素质模型的12个特质
判断力
6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局
2 进取心 3 协作性
12 指导培 养
典型行为示例
协作性——把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的 态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从 企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施 。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮 助； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。
凝聚力 10 引导激 励 11 建设团队
领导者凝聚团队发展他人的能力
用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自 身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩 效的企业文化。 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在 团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识 ；促成团队成员的相互理解和支持。 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进 建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工 作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队 伍。
5 理性决策
8 系统组织
6 学习创新
9 促成结果
内驱力 1 责任感
领导者追求组织成功的内在动力
深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长 远发展负责任；使组织和个人行为符合党和 国家的政策法规及商业道德的要求；为人正 直，处事公正，信守承诺。 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策 ；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上 ；以主动的、建设性的态度追求更高的合作 效益。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
领导力素质模型及测评汇报
问卷电子化——形成结果报告
领导力素质模型及测评汇报
测评团体报告基本结论
（1）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （2）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （3）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。
领导力素质模型及测评汇报
领导力模型词典
领导力素质模型及测评汇报
目录
•领导力素质模型构建 •领导力测评基本情况 •领导力测评结果分析
•项目结果应用及展望
领导力素质模型及测评汇报
领导力360度测评
共测评300人： 正处级102人，副处级198人
•满足下列要求：
•1）层级：上级、本人、同级、 下级 •2）人数：每一层级至少2个， 最多5个。 •3）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 •4）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 •5）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。
•忠诚奉献
•顾全大局 •务实敬业
•和谐共赢
•影响力 •沟通协作 •团队建设
•根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的10个关键素质，又可以分为4大类。 其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团公司 的核心能力素质。 •这四大类素质是：
领导力素质模型
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
领导力素质模型
附件：海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析图1 海翼集团领导力模型（一）构图领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。
（二）色系蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。
黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。
（三）类别模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。
经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。
要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。
集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。
组织驱动，是实现战略目标的组织保障。
要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。
组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。
价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。
集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。
二、海翼集团领导力模型素质项描述（一）战略理解与执行素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。
素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。
素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
行为分级描述一级：准确理解，履行职责•能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。
•关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。
二级：深入思考，主动执行•结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部门战略目标。
华泰领导力素质模型包含
华泰领导力素质模型包含
华泰领导力素质模型包含以下几个方面：
1. 个人特质：这包括领导者的人格特点、价值观和个人能力。
例如，领导者应该具有积极向上、坚毅不拔、具有高度责任感和团队合作精神等个人特质。
2. 情商：情商是指领导者的情绪控制能力、社交技巧和人际关系管理能力。
领导者需要具有高度的情商，能够有效地与团队成员沟通和合作，以及处理冲突和解决问题。
3. 战略思维：战略思维是指领导者的未来思考和规划能力。
领导者需要具备远见和洞察力，能够制定合理的目标和计划，并为组织的长期发展提供战略方向。
4. 领导行为：领导行为是指领导者在实际工作中展示的行为表现。
华泰领导力素质模型鼓励领导者展示积极的领导行为，如激励团队、赋予责任、支持他人的发展等。
5. 共享愿景：共享愿景是指领导者能够激发团队成员对组织目标的共同认同和追求。
领导者需要具备良好的沟通和启发能力，能够将组织的愿景传递给团队成员，并激发他们的热情和动力。
综上所述，华泰领导力素质模型包含了个人特质、情商、战略思维、领导行为和共享愿景等方面，旨在培养具有全面素质和能力的领导者。
领导力素质模型
作为专业化公 司，专业生存是 务实的基本体 现，同时也是创 新和服务的基 础，缺少了专业 化的创新和服务 是没有生存力和 生命力的。
艰苦奋斗是创 新的原动力，缺 少了艰苦奋斗的 精神，创新就没 有了方向
身教甚于言传，干部对团队的影响力是靠日常的行为干 出来的，尤其是关键时刻，管理干部更应该带领员工迎难 而上，解决问题，而不是一味强压给员工；唯有此，员工 作为管理者以 才会产生信任，才会接受领导； 身作则是务实的 干部的成长也有瓶颈，当个人素质与能力的成长，滞 第一要务。 后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到痛苦的“个人 能力临界点”。因此保持谦虚谨慎，不断进行批评与自我 批评，才能接受新事物，新观念，就像蛇蜕皮一样，每蜕 一次皮，才能获得一次成长。也只有这样，才能带领团队
7
诚信正直
诚信立身，坦诚相待： 1、不自欺：把别人的事 当自己的事来办； 2、不欺人：忠诚，清正 廉洁，； 3、正直：客观的，不偏 不倚的讲真话； 1、平凡人做非凡事； 2、营建简单信任的快乐 团队：了解同事，信任同 事，在团队中树立集体荣 誉感文化； 3、打破部门竖井 1、用对人： a、宁缺毋滥、扬长避短 、适人适所； b、培养对象选拔原则： 从优秀团队中选拔。 2、培养人： 围绕三个一：企业愿景， 企业文化，管理（专业） 技能; 3、成就人： 积极为员工寻找发展机
5
艰苦奋斗
以身作则 6
其身正，不令则行： 1、要求别人做到的事 情，自己先做到； 2、身先士卒，模范表 率； 3、主动开展批评和自我 批评，不断进步、不断提 高；
专业化是公司及个人生存和发展之道，每个员工和组 织都要不断提高专业能力，养成专业精神。技术、业务、 管理和后勤工作都要专业化。 市场瞬息万变，公司要高速发展，只有不断学习，特 别是向标杆学习，我们才能更快、更好的获取专业知识和 经验； 作为干部不仅要善于自己学习和提升，还要在部门内当 讲师，勤分享，推进学习型组织的建设，鼓励创新，打造 专业化团队； 学习的目的是为了创新，以专业化技能为基础主动进行 产品、技术、市场的创新，以实现业务上的突破（新业务 有激情、有理想、有追求的内涵即事业心，这就要求干 部将公司的事业当做个人的事业，将个人负责的业务当做 个人的事业经营； 在经营的过程中，要把资金看成一种资源，以“少花 钱多办事，不花钱也能办成事”为原则，严控非策略性成 本，优化策略性成本。 广联达目前的成功是靠创业的激情和精神创造的，它 源于公司的使命感。面对新起点、新目标、新征程，干部 必须再次建立起使命感，走出心里舒适区，打破惯性，不 盲从经验，不躺在成绩上睡觉，不追求享受、贪图安逸， 保持创业精神才能跟上公司发展的步伐； 3分战略，7分执行。好的战略更需要坚定地执行，战略 理解了要执行，不理解先执行再理解；执行中面对困难， 心里要阳光一点，少发牢骚多执行，以积极正向乐观的心 态面对困难，面对每一次失败，越战越勇，是执行的重要 作为管理者以身作则是务实的第一要务：
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
经典的领导力模型：领导力五力模型
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
领导团队能力素质模型(定稿)
领导团队能力素质模型(定稿)领导团队能力素质模型1.引言领导团队能力素质模型旨在确定和评估领导团队所需的核心能力和素质。
这一模型可帮助组织在选择、培养和评估领导团队成员时作出明智的决策。
2.模型概述领导团队能力素质模型包括以下关键要素：2.1.领导能力- 强大的领导力和影响力，能够激发和激励团队成员追求共同目标；- 出色的决策能力和解决问题的能力，能够处理复杂的挑战和不确定性；- 卓越的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行合作。
2.2.团队建设- 熟练的团队建设能力，能够组建高效的团队并培养团队协作精神；- 充分的人际关系技巧，能够处理团队内部的冲突和建立良好的合作关系；- 有效的时间管理和资源分配能力，能够合理安排团队任务和优化工作流程。
2.3.战略规划- 深入的战略思维和规划能力，能够制定长期目标和明确的发展方向；- 敏锐的市场洞察力和战略分析能力，能够准确把握市场趋势和竞争环境；- 灵活的变革管理能力，能够适应和引领组织变革。
2.4.效能评估- 完善的绩效管理和评估机制，能够准确评估团队成员的工作表现；- 持续的反馈和发展支持，能够帮助团队成员提升能力和发展潜力；- 具备创新和研究的心态，能够不断追求个人和团队的进步和成长。
3.应用案例领导团队能力素质模型可以应用于以下场景：- 选择领导团队成员：根据模型确定的核心能力和素质，组织可以更准确地评估候选人的适配度和潜力，从而作出更明智的招聘决策。
- 培养领导团队成员：根据模型中的要素，组织可以进行针对性的培训和发展计划，帮助领导团队成员提升核心能力和素质，从而增强整个团队的绩效。
- 评估领导团队绩效：根据模型中的能力要素，组织可以建立绩效评估和反馈机制，定期评估团队成员的绩效表现，并提供有针对性的发展支持和激励措施。
4.总结领导团队能力素质模型是一个有助于评估和发展领导团队的工具。
通过明确定义核心能力和素质，组织可以更加有效地选择、培养和评估团队成员，从而提升团队绩效和组织的竞争力。
华润领导力素质模型图解、分类及应用
领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。
领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。
领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。
首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
（2）分析差距，确定优先顺序。
首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。
2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。
华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。