某知名集团薪酬设计方案
某某集团公司薪资设计方案
某公司公司岗薪设计方案（讨论稿）为依照市场化的运作方式，成立与社会主义市场经济和现代公司制度相适应的薪水分派制度。
依据 XXX公司自己特色，对 XXX公司现有薪酬系统进行改革，详细方案设计以下：一、目的优化公司薪水构造，表现岗位劳动差别，成立“方才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分派体制，实现薪水的合理分派，激励职工敬业爱岗，加强公司发展中心竞争力，实现公司生产经营目标。
二、实行范围本次薪水改革的实行范围为XXX公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、做事岗位。
各部下二级单位可依据自己状况参照本方案精神，拟定合适本单位用工状况的薪水方案。
三、岗薪制设计的整体原则1、市场化原则：导入市场化的理念，适量将管理、技术、资本因素参与分派，表现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐渐实现劳动力价钱的市场化。
2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，联合XXX公司现有条件和政策环境，把岗薪制的成立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机联合。
3、激励性原则：依据岗位剖析和评论结果，进行岗薪定位；将职工的履职结果与公司利润挂钩，实现有效激励；经过岗薪设计中的条件安排，成立职工能上能下、合理流动和岗位竞争的体制，实现人力资源的优化配置。
4、渐进性原则：岗薪制分两步实行——第一步，依据目前职工岗位能力和薪水状况，经过合适的平移，达到岗位薪水的安稳过渡，力争改中求稳；第二步，依据公司实质经营状况和岗位剖析评论系统的逐渐完美，对职工的岗薪级序予以调整，最后达到岗薪设计目标。
四、薪水构造新设计的薪水构造包含两部分：岗位薪水、绩效薪水。
岗位薪水、绩效工资的比重分别占职工收入的 45％、 55％。
实行新的岗薪薪水后， XXX公司总部职工的现行档案薪水封存进档。
（一）岗位薪水：总部年度薪水总数的45%。
岗位薪水以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技术、强度、环境等劳动因素为依照，确立岗位分派基数和岗位系数，形成岗薪序列，依照岗、薪互相对应关系以及岗位的重叠性，确立岗位的基本级数（详细操作见《岗位评论与剖析方案》）。
公司薪酬设计方案(完整版)
公司薪酬设计方案(完整版)中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案2010年为了更好地激励员工的工作热情和提高公司的整体绩效，中信华南（集团）东莞公司制定了新的薪酬设计方案。
该方案旨在为员工提供更具竞争力的薪酬和福利待遇，同时也为公司提供更高效的人才管理和激励机制。
该方案的主要内容包括以下几个方面：1.薪酬结构的调整我们将根据员工的工作表现和市场薪酬水平，对薪酬结构进行调整。
我们将采用绩效考核的方式，以确保员工的薪酬与其工作表现相匹配。
我们还将参考行业内的薪酬水平，以确保我们的薪酬水平具有竞争力。
2.福利待遇的提高我们将提高员工的福利待遇，包括医疗保险、养老保险、住房补贴等。
我们还将为员工提供更多的培训和发展机会，以帮助他们不断提高自身能力和技能。
3.激励机制的建立我们将建立更加完善的激励机制，以激发员工的工作热情和创造力。
我们将采用多种激励方式，包括奖金、股权激励等，以鼓励员工为公司的发展做出更大的贡献。
总之，中信华南（集团）东莞公司的新薪酬设计方案将为员工提供更好的薪酬和福利待遇，同时也将为公司提供更高效的人才管理和激励机制。
我们相信，在新的薪酬设计方案的支持下，公司的整体绩效将会得到进一步提升。
第一章总则本文旨在规范公司薪酬体系，确保员工薪酬公正合理，激励员工积极进取。
第二章薪酬体系公司采用绩效考核与岗位评价相结合的方式，建立薪酬体系。
薪酬体系分为基本工资、绩效工资、福利待遇等部分。
第三章薪酬结构公司薪酬结构分为三个层次：基础薪酬、绩效薪酬和福利待遇。
其中，基础薪酬是员工的基本工资，绩效薪酬是员工的绩效奖金，福利待遇包括社会保险、住房公积金等。
第四章岗级工资公司根据岗位的不同需求，设立不同的岗级，并制定相应的岗级工资。
岗级工资的调整应当符合公司的薪酬政策和员工的绩效表现。
第五章年薪制公司实行年薪制，即员工的薪酬按照年度计算和支付。
员工的年薪由基础薪酬和绩效薪酬组成，福利待遇不计入年薪。
第六章岗级工资制公司采用岗级工资制，即根据员工的岗级和绩效表现，给予相应的岗级工资。
某集团薪酬体系设计方案非常实用
薪酬体系是企业管理中的重要组成部分，它不仅关系到员工的切 身利益，还影响着企业的稳定性和发展潜力。一套好的薪酬体系 能够激发员工的潜力，提高企业的核心竞争力，推动企业实现战 略目标。
薪酬体系设计的原则和目标
原则
公平性、激励性、竞争性、合法 性。
目标
吸引和留住优秀人才，提高员工 的工作积极性和创造力，提升企 业的整体绩效和市场竞争力。
缺乏战略规划
某集团在制定薪酬体系时缺乏 战略规划，导致薪酬体系与公 司战略不匹配。
缺乏市场调研
某集团在制定薪酬体系时缺乏 市场调研，导致薪酬水平与市 场竞争力不匹配。
缺乏员工参与
某集团在制定薪酬体系时缺乏 员工参与，导致薪酬体系不能 满足员工的职业发展需求。
03
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计的基本框架
对某集团未来发展的展望
持续优化薪酬体系
随着市场环境和公司战略的变化，某集团将继续优化薪酬体系， 以适应不断变化的市场需求和内部发展需要。
加强人才培养与激励
某集团将加大对人才培养的投入，通过多种方式激励员工提升自身 能力，为公司的长期发展提供有力支持。
拓展国际市场
随着全球化进程的加速，某集团将积极拓展国际市场，寻求更多的 发展机会和合作伙伴。
议。
薪酬体系设计方案调整与优化
反馈与改进
根据实施效果评估结果和员工反 馈，对薪酬体系设计方案进行调 整和改进，以提高其实施效果和
适应性。
定期审查
定期对薪酬体系设计方案进行审查 ，了解其运行状况和市场变化情况 ，及时发现问题并进行调整。
创新与发展
关注行业发展趋势和薪酬体系创新 ，不断引入新的理念和方法，持续 优化薪酬体系设计方案，以保持其 领先性和竞争力。
某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案某集团薪酬体系设计方案一、引言一个合理、公正、透明的薪酬体系对于企业的员工激励和绩效管理至关重要。
某集团作为一家知名企业，为了更好地激励员工，提高绩效，特制定了一套薪酬体系设计方案。
二、设计原则1. 公平公正原则：确保薪酬的分配公平公正，不偏袒任何个体或群体。
2. 与绩效挂钩原则：将薪酬与员工的绩效挂钩，鼓励高绩效，激励员工积极工作。
3. 内外平衡原则：结合企业内外环境，使薪酬制度与市场形势相符合，既要适应企业的经营状况，又要具有竞争力。
4. 可操作性原则：设计薪酬体系要具有可操作性，能够实施和管理，不过于复杂。
三、薪酬构成1. 基本薪酬：基本薪酬是根据员工的岗位等级、工作经验、学历等因素确定的月度固定薪酬，旨在保障员工的基本生活需求。
2. 绩效工资：根据员工的工作表现和业绩完成情况，采取定量和定性评价的方式，奖励绩效优秀的员工。
绩效工资可以每月发放或者每季度发放，具体根据不同部门和员工的工作特点而定。
3. 奖金：根据员工在公司发展、项目推进和市场拓展等方面所作出的贡献，特别是对于取得重大业绩的员工，可以发放额外的奖金作为鼓励和奖励。
4. 年终奖：根据员工在一整年内的绩效情况，将一定比例的年终奖发放给员工，作为对其全年工作的肯定和激励。
5. 长期激励：为了留住优秀人才并激励员工长期发展，集团可以设计股权激励计划或员工持股计划，员工可以通过购买公司股票或者以工作表现为基础获得股权或股票期权。
四、薪酬调整机制1. 定期评估：每年进行一次薪酬评估和调整，根据员工的绩效以及市场薪酬水平的变化情况，适度提高员工的薪酬。
2. 工资带宽：设定合理的工资带宽，根据不同岗位的职责和要求，将员工的薪酬划分为不同的档次，确保员工之间的薪酬差距适当，既能保持激励性，又能保持公司内部的稳定和和谐。
3. 灵活激励：除了工资的直接调整，还可以通过提供培训机会、晋升机会、福利待遇等方式，以激励员工提高自身能力，从而获得更高的薪酬水平。
某集团薪酬体系设计方案
薪酬体系改进方案和优化措施
调整薪酬结构
根据市场情况和公司实际情 况，调整薪酬结构，包括基 本工资、奖金、福利等方面 的调整。
优化绩效管理
完善绩效管理体系，建立更 加科学、公正的绩效评估标 准和流程，提高绩效管理的 有效性和激励性。
加强内部公平性
优化职位评价和薪酬等级评 定机制，确保内部公平性， 提高员工对薪酬体系的满意 度。
提高市场竞争性
根据市场情况和同行业薪酬 水平，调整公司薪酬水平， 提高公司在市场上的竞争力 。
THANKS
感谢观看
薪酬等级
根据岗位评估结果，将岗 位分为不同的薪酬等级， 每个薪酬等级对应不同的 薪酬区间。
薪酬晋升
建立薪酬晋升机制，员工 可以通过绩效表现、能力 提升等方式获得薪酬晋升 。
薪酬水平和标准设计
市场调查
薪酬标准制定
进行市场调查，了解同行业、同地区 的薪酬水平和市场趋势。
根据岗位等级和价值，制定具体的薪 酬标准和发放标准。
薪酬水平定位
根据集团战略、财务状况和员工需求 ，确定薪酬水平定位，确保具有竞争 力。
薪酬构成和发放方式设计
基本工资
根据员工的岗位等级和 薪酬标准，确定基本工
资水平。
绩效工资
设立绩效工资，激励员 工提高工作绩效。
奖金福利
设立年度奖金、项目奖 金等福利，提高员工的 工作积极性和满意度。
发放方式
确定薪酬的发放时间和 方式，确保准时、准确
某集团薪酬体系设计方案
目录
• 薪酬体系设计概述 • 某集团薪酬现状分析 • 某集团薪酬体系设计 • 某集团薪酬 薪酬体系设计概 述
某集团薪酬体系设计方案精品示范31张)
8,173
5,944 3,715
4
49,968
18,747
12,929
9,158 5,387
5
13,279
7,811 6
第 6页
27,417 18,981
10,545 7
37,013 25,624
14,236 8
34,593
19,218 9
最高值 中间值 最低值
02：市场薪酬调查
A.同行业（与本企业竞争）的 标杆企业；
年收入 （万元） 4
3 级差
2
薪酬 曲线
带 宽
正文
第 5页
40 41 42 43 44 45 职级
宽带薪酬 ----职级中位值、级差和带宽
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
3,322
0
12,54106
1
正文
4,485 23,,023692
2
6,054 24,,470532
集团薪酬体系设计
薪酬设计原则
内部公平性 薪酬结构设计（3P）
外部公平性 薪酬水平的市场定位
为岗位付薪 基于岗位价值的评估，建立岗位
等级序列
为个人付薪 考虑个人不同资历、经验和学历，
建立套档模型
为业绩付薪
薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合
➢基于行业和地区薪酬数据库 ➢对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 ➢基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 场定位
第 22 页
某集团薪酬体系设计方案精品示范3 1 张)
金帝集团薪酬设计方案
金帝集团薪酬设计方案浙江众成企业管理咨询有限公目录第一章总则 (2)第二章薪酬体系 (2)第三章薪酬结构 (3)第四章年薪制 (4)第五章结构工资制 (5)第六章固定工资制 (5)第七章薪资扣发事项 (6)第八章工资调整 (6)第九章其它 (7)第十章附则 (7)第一章总则第一条目的为明确薪酬分配的导向和分配规则,使薪酬作业趋于规范化，特制定本制度.第二条适用范围本制度适用于金帝集团公司及下属房地产项目公司全体在职员工.第三条指导思想和分配原则本制度根据“付出必有回报”的报酬理念，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的指导思想和“以岗定等、以能定级、以绩定奖”的分配原则。
即根据岗位重要性程度确定基本工资职等，根据上岗员工的岗位技能水平确定岗位工资职级，根据员工的工作绩效及对企业的贡献大小确定奖金。
第二章薪酬体系第四条集团公司薪酬体系包括三种不同类型，具体见下表1第三章薪酬结构第五条薪酬包括员工从公司所能得到的现金(工资、奖金、津贴）、物质（节日贺礼）和精神奖励（优秀员工称号等）等，员工年薪酬收入总体上由工资、奖金、津贴、福利四大块组成，具体见表2：第六条工资(一）工资体现岗位重要性程度和技能高低，根据对岗位责任、任职要求、劳动强度、工作环境四个方面要素的评价结果确定基本工资的职等,并根据该岗位上岗员工的实际技能确定相应职级。
（二)确定基本工资的原则：以岗定薪,岗变薪变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；针对不同的职系设置晋升通道，鼓励不同专业人员年不断提升专业水平.(三)基本工资确定办法:将各岗位按照行政管理职序列、工程技术序列、营销序列分类排序，并根据岗位评价的结果将各个岗位职等职级对应于《职位设置表》（附件三）。
基本工资分十二职等五职级,依“基本工资薪点表”(附件一)定薪。
（四)新进各类员工按“新进员工任用资格与起薪表"(附件二）定薪.新进员工的职等，应视该职位所具工作内容及所需认定技能,原则上以低职等开始计薪；若新进各类员工具有相关工作经历,拟任较高职等时参照公司现有经历员工状况进行职级的核定，并呈权责主管核准；在公司实习的应届学生的实习期工资可按新进员工基本工资的2/3核定。
某(集团)公司薪酬福利设计方案
重庆市。
（集团）有限责任公司员工薪酬福利方案（初稿）薪酬体系设计原则、目的和思路原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略目的：1. 解决内部横向公平2. 解决内部纵向公平3. 解决外部公平4. 促进员工自我公平思路：1. 通过岗位评价，平衡内部公平2. 参照外部企业薪资水平制定关键岗位工资3. 在现有基础上逐步提高工资水平，一步到位4. 收入水平与绩效挂钩重新构架的薪酬福利体系由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平一、工资结构及体系：1、公司员工工资分工龄工资、学历工资与岗位工资三部分：（1）岗位工资根据工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
（2）工龄工资根据员工实际参加工作的时间和员工在本集团工作的时间来确定。
员工在其他单位的工龄工资为每年3元，在本集团的工龄工资为每年6元。
（3）学历工资是根据员工所具有的学历水平来确定。
博士400元，硕士200元，本科100元，大专50元。
所有人员的岗位工资、工龄工资、学历工资按月发放。
浮动工资根据考核结果计算得出。
对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式不同。
2、工资体系采取六种不同类别：与公司整体经营业绩相关的管理人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术职能相关的技术人员工资制；与生产相关的生产人员工资制；与各项具体事务相关的事务人员工资制的员工工资体系；特殊人员工资体系。
（1）高层管理人员工资（总经理除外）高层管理人员的工资 =（岗位工资＋工龄工资＋学历工资）×12＋年终浮动奖金。
（2）中层管理人员工资制中层管理人员实行岗位工资制。
具体的岗位工资列表见表。
中层管理人员的岗位固定工资 = 岗位工资×70%。
中层管理人员的浮动工资分为季度浮动工资：季度浮动工资 = 岗位工资×3×个人季度考核系数%×30%其中季度考核系数由对中层管理人员的季度考核来决定，所得到的季度活动工资在完成季度考核后按月平均兑现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、IT部项目经理
前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、IT部研发部经理、IT部市场部经 理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理
业务三级
工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工
业务 职系
业务二级
金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工
职系
固定岗位工资
分配权重 岗位绩效工资
年度奖金
合计
中级管理职系 基层管理职系 行政职能职系
业务职系
70% 80% 80% 80%
10% 10% 10% 10%
Hale Waihona Puke 20% 10% 10% 10%
100% 100% 100% 100%
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
年薪制
适用 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 范围 经营部门负责人。
评分方式
•KPI指标考核结果与GS考核结果经加权平均得出最终考核结果
考核的时间与频率 •月度和年度
考核实施方式
•上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程 中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通
考核流程
•主要由直接上级评价，跨级审核
结果的使用方式
路漫漫其悠远
•当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
岗位绩效工资分为三个部分
岗位工资总额
固定岗位工资
岗位绩效工资
年度奖金
固定不变，能 够基本维持员 工不流动
与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量
与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责
三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险
金属事业部提成工资制
适用 范围
金属事业部销售人员。
薪酬 月度收入构成=基本工资+岗位绩效工资+福利 结构 年度收入整体构成=基本工资+业务工资+ 福利
薪酬 发放
1、基本工资同上 2、岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×考核系数 • 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务
GS指标说明
•主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。
举例
•建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养
路漫漫其悠远
部门负责人的业绩为部门业绩。
某知名集团薪酬设计方案
总裁的考核指标设定
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
权重 20% 10%
10% 10% 10%
权重 10% 10% 10% 10%
考核得分
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
考核分值计算
综合业绩分值= ∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重
考核系数＝分数/100
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
业绩考核体系的前提－－建立计划/预算管理体系、 与管理运营体系
业务职系的职档划分
C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档
C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档
C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
岗位工资与管理职系、职等和薪档的对应
高层管理
A5
六档
五档 四档 三档 二档 一档
高
层
管
A4
理
一档
二档 三档 四档 五档 六档
中 层 管 理 一档
编号 1 2 3 4
效益类30%
KPI指标 净利润 (万) 净资产利润率 ( %)
运营类30%
主营业务收入 (亿) 公司预算成本降低率 ( %) 应收账款 (万)
GS指标40% 新业务的开拓 团队建设情况 X月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升
基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪某酬知名集团薪酬设计方案
总部岗位与职系对应表
职系
岗位
高层管理二级 总裁、执行总裁
高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监
管理 职系
中层管理二级 中层管理一级 基层管理二级
中层管理
一档
二档
A3 三档 四档
五档
六档
二档
A2 三档 四档
五档
六档
基层管理
路漫漫其悠远
一档
二档
基层管理
A1
三档
四档
五档
六档
某知名集团薪酬设计方案
行政职能职系的职档划分
B4
六五四三二一 档档档档档档
B3
六五四三二一 档档档档档档
B2
六五四三二 一 档档档档档 档
B1
六五 四 三 二 一 档档 档 档 档 档
某知名集团薪酬设计方案
KPI指标与GS指标
KPI分类
效益类 运营类
说明
•盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标
•体现公司层面的控制、运营
组织类
•体现部门间协调合作
举例
•利润、投资回报率等
•收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度
人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4、业务提成=销售提成—应计费用 • 销售提成=销售额提成+销售利润提成 • 销售额提成=∑实现销售回款额×分段提成比例 • 销售利润提成=∑超额销售利润额×分段提成比例 • 应计费用=销售费用+资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用
业务一级
储运部经理助理、地产部内勤
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档
高 层 管 理
一档
高层管理的职档划分
二档
A4 三档 四档
一档 五档 六档
二档
A5 三档 四档
五档
六档
管
理
职
中
系
层
管
理
中层管理的职档划分
一档
二档
A3 三档 四档
工作环境因素
工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性
职业病或危险性
工作时间特性
某知名集团薪酬设计方案
通过岗位评价，建立新的职等系统
•职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现
有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为
并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
业务职系的职档划分
C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档
六档
五档
C2 四档 三档
二档
一档
C1
六 五档 四档 三档 二档 一档 档
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
业绩考核与绩效工资
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
考核的目的
➢ 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值
➢ 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱
➢ 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标
➢ 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同
➢ 公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公 正、结果公平
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
绩效管理方案要点
目的 考核方法
•保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 •KPI考核+GS指标考核
总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理
总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理
职能四级
企划主管、法务员
行政 职能 职系
职能三级 职能二级
总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察
计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管 理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金 指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的 年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是 个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩 指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算 的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将 是个人业绩管理体系的实施基础。
路漫漫其悠远