企业危机管理的八大法则
应对企业危机的八大法则
应对企业危机的八大法则应对企业危机的八大法则企业在运营过程中，会遇到各种各样的危机，如产品质量问题、员工丑闻、市场崩溃等。
这些危机对企业的生存和发展都带来了很大的威胁。
为了应对危机，企业需要制定一套有效的应对策略和法则。
以下为应对企业危机的八大法则。
第一法则：及时发现和识别危机危机往往并不是突然降临的，通常有征兆和迹象。
企业需要建立完善的监测和预警机制，及时发现和识别潜在的危机。
只有及早发现和识别，才能采取及时有效的措施，减少危机带来的损失。
第二法则：迅速应对和处理危机危机的处理需要迅速和果断，不能拖延或犹豫。
企业应设立紧急处理机构或小组，由专门负责人带领，及时采取应对措施。
在危机处理过程中，要做到信息透明、公开和及时沟通，以取得公众的信任和支持。
第三法则：制定明确的危机应对策略企业在面临危机时，需要制定明确的危机应对策略和方案。
这包括危机的应对原则、处理步骤、责任分工等。
策略要能够针对具体的危机情况，灵活和实用。
同时，要制定预案，以应对可能出现的多种危机情况。
第四法则：加强危机管理能力建设企业需要提升自身的危机管理能力，包括危机管理人员的培训和素质提升，危机管理体系的建设和完善等。
只有具备强大的危机管理能力，企业才能更好地应对和处理危机。
第五法则：注重危机预防和风险管理危机的预防和风险管理是企业应对危机的重要环节。
企业需要加强对潜在风险的识别和评估，采取有效的控制措施，降低危机的发生概率和影响程度。
同时，企业还需要建立健全的危机应对预案，以备不时之需。
第六法则：倾听和尊重公众意见公众的意见和舆论对企业危机应对至关重要。
企业需要倾听和尊重公众的意见，及时回应公众关切，消除不良影响。
企业可以通过举办公开座谈会、与公众建立沟通渠道等方式，增加公众对企业的了解和认同。
第七法则：加强社会责任和道德约束企业要想在危机中走得更稳更远，就需要加强自身的社会责任和道德约束。
企业要注重产品质量和安全，遵循法律法规和行业规范，积极履行社会责任，增强公众对企业的信任度。
企业危机管理八大法则
企业危机管理八大法则企业危机管理是指在企业面临危机时，采取一系列的应对措施，以最小化危机对企业造成的损害，并尽可能地恢复企业的信誉和形象。
在危机管理中，有一些重要的法则需要企业遵循，以确保危机得到有效管理和处置。
下文将介绍企业危机管理的八大法则。
第一、快速反应。
危机一旦发生，企业必须迅速行动，采取措施来应对危机。
迅速反应是危机管理的核心原则，只有快速采取行动，才能有效地控制危机的影响范围，避免进一步扩大。
第二、透明度。
处理危机时，企业必须保持透明度，及时、准确地向公众公开信息。
企业应主动与媒体进行沟通，及时发布危机信息，以减少谣言和不确定性的传播，确保公众对企业处理危机的信任度。
第三、诚信。
企业在危机管理过程中，必须保持诚信。
企业需按照法律法规要求，如实公开危机信息，并作出真实的承诺和承担相应的责任。
诚信是建立和恢复企业声誉的基础，只有诚信，企业才能在危机中赢得公众的认可和支持。
第四、员工培训。
企业需要为员工提供危机管理培训和教育，以提高员工的危机应对能力。
员工是企业最重要的资源，他们的行为和言辞会直接影响到危机的处理结果。
通过培训，使员工做到及时、准确、恰当地应对危机，对于企业的危机处理非常关键。
第五、危机预警。
企业需要建立完善的危机预警机制，及时获取危机信息，并进行有效的分析和研判。
提前预警能够帮助企业及时发现潜在的危机因素，并采取相应的措施加以避免或减轻危机的发生和影响。
第六、灵活应变。
危机发生后，企业需要及时调整策略和行动计划，灵活应对危机。
企业不能固守常规，而应根据危机的具体情况，灵活变通，采取适当的行动方案，以达到最佳的危机管理效果。
第七、有效沟通。
危机管理中，有效的沟通是非常重要的。
企业应设立专门的沟通团队，与媒体、政府、相关部门以及公众进行充分的沟通。
通过积极沟通，企业可以更好地把握危机的信息和趋势，有效地引导舆论，减少危机对企业的伤害。
第八、持续改进。
危机管理是一个不断学习和改进的过程。
危机管理的七大法则
危机管理的七大法则危机管理是指在危机发生时采取一系列措施来应对危机，并尽力将其转化为机遇的管理方法。
在危机管理过程中，有七大法则是非常重要的，这些法则能够帮助组织有效地管理和应对危机，并最大限度地减少损失。
法则一：设定明确的目标和策略在危机发生时，组织必须立即设定明确的目标和策略。
目标是指站在危机过后的角度来思考，考虑到组织的长远利益，确定应对危机的最终目标。
策略是指应对危机的具体方法和措施。
设定明确的目标和策略能够帮助组织聚焦于解决问题的关键点，并有效地规划应对危机的步骤和方向。
法则二：建立快速的决策机制危机时刻需要快速做出决策，避免因迟滞而导致形势的恶化。
建立快速的决策机制包括明确决策的权限，建立危机管理小组，明确决策流程等。
决策机制的快速有效能够帮助组织在危机中做出迅速和准确的决策，避免无效行动和紊乱。
法则三：开放透明的沟通危机发生时，组织必须保持开放透明的沟通。
这意味着组织要及时向外界披露危机的情况，提供准确的信息，并积极与利益相关方进行沟通和交流。
开放透明的沟通有助于建立组织形象的公信力，增强公众的信任感，减少谣言的传播，有效管理危机信息。
法则四：细化的危机应急预案组织应制定细化的危机应急预案，包括各种可能发生的危机场景和相应的应对措施。
预案的制定要紧密结合组织的实际情况，充分考虑各种可能的变数，并有效地组织和协调各方资源。
细化的危机应急预案能够帮助组织在危机发生时迅速做出反应，并采取正确的措施。
法则五：快速且冷静的反应危机发生时，组织必须快速且冷静地做出反应。
快速的反应是指组织在危机发生后的第一时间迅速行动起来，采取相应措施。
冷静的反应是指在危机面前保持头脑清晰，客观分析问题，并采取理智的行动。
快速且冷静的反应能够帮助组织迅速控制危机局面，减少损失。
法则六：协调一致的团队合作危机发生时，组织内部的团队必须协调一致地合作。
协调一致的团队合作包括明确各自的职责和角色，充分发挥团队成员的专长，建立有效的沟通和协调机制等。
企业危机管理八大法则
企业危机管理八大法则第一、危机准备法则危机准备是企业危机管理的基础，通过制定危机管理策略和预案，提前预警和预防危机发生，加强团队建设和培训，增强危机应对能力。
这需要企业进行全面的风险评估和分析，建立完善的预警机制和危机管理体系。
第二、快速反应法则快速反应是危机管理的关键，企业应及时、准确地获取危机信息，进行快速决策和行动，控制危机的蔓延和扩大。
在危机发生后，企业应设立危机应对小组，制定紧急行动计划，进行有效的危机管理。
第三、透明度法则在危机管理中，企业应保持透明度，及时、真实地向内外界传递危机信息，回答公众和媒体的质疑，消除公众的疑虑和恐慌，并提供有效的解决方案。
企业应建立健全的沟通机制，采取开放、透明的沟通方式。
第四、倾听声音法则第五、对外合作法则在危机管理中，企业应主动与政府、行业协会、媒体和其他企业进行合作，加强信息共享、资源整合和合作应对。
企业应与相关各方建立起良好的合作关系，形成共同应对危机的合力。
第六、管理人员应急素养法则管理人员作为企业危机管理的关键力量，应具备应急素养。
管理人员应具备敏锐的洞察力和应变能力，具备高效的决策和执行能力，能够在紧急情况下迅速做出决策和行动，有效应对危机。
第七、后续处理法则危机发生后，企业应及时进行后续处理，进行事故调查和责任追究，总结教训和经验，改进管理制度和流程。
企业还应积极主动地与相关方进行赔偿和处理，恢复受损的关系和形象。
第八、危机学习法则通过危机管理的实践和总结，企业应不断学习和提升危机管理的能力，建立起灵活、高效的危机管理机制。
企业应建立起完善的危机管理案例库和经验库，积累宝贵的经验和教训，提高危机应对的成功率。
总结起来，企业危机管理的八大法则包括危机准备、快速反应、透明度、倾听声音、对外合作、管理人员应急素养、后续处理和危机学习。
这些法则对于企业建立起科学合理的危机管理体系，提升危机应对能力具有重要的意义。
经营管理者对付逆境的八大法则
经营管理者对付逆境的八大法则
经营管理者对付逆境的八大法则
全球经济环境迈入寒冬期已多年，经营者和创业者如何采取有效的反应机制?下述八大基础法则可供参考：
1、调整心态、稳定军心。
居安思危者鲜少，当冲击产生，便自乱阵脚。
所以调适心态、冷静思考、拟定改善方案是存活的要务。
2．落实管理、创造绩效。
顺境时较松散的管理，一定要随着生存空间压缩而改变。
应强化各项管理、有效控管成本与费用、创造优质管理产出利润，切忌本末倒置，动摇基本的生存条件。
3．教育训练、提振士气。
逆境阶段更应提升人员的观念与技能，提振受冲击的低落士气。
4．主动行销、触角延伸。
．
善用并创造可用资源，主动将行销触角延伸至每个角落，不放过每个可能成功的机会，开创新的商机。
5．顾客互动、唤醒忠诚。
珍惜与顾客的每次接触，尽可能了解并配合顾客需求，营造彼此的交流与共鸣，培育忠诚的顾客，透过贴心的互动唤醒消费意愿。
6．精耕商圈、稳定基础。
商圈是经营的基础腹地，持续精耕，掌握圈内客群与消费习惯，打稳基础。
7．强化员工崭新感受。
逆境的冲击常打击员工，使员工产生懒散的习惯，此时应加强外部环境(如门面、机器设备)的洁净，关心员工的需求，凝聚企业向心力。
8．灵活策略、随机应变。
许多成功的经营者，常受限于过去的经验窠臼，产生思考盲点。
唯有灵活应变的处理原则，才能克服挑战！。
企业危机管理的八大法则
企业危机管理的八大法则一、危机意识与预防法则企业必须具备危机意识，认识到危机是随时可能发生的，并建立完善的危机预警机制，及时发现和预防危机的发生。
这包括对内部和外部环境变化的敏感性，及时收集和分析信息，识别可能导致危机的因素和风险，提前制定危机预防和应对计划。
二、快速决策与危机应对法则在危机发生时，企业必须迅速做出决策，确定应对策略，并落地执行。
这需要企业建立健全的决策机制和流程，确保决策的及时性和准确性。
同时，企业应建立危机管理团队，明确责任分工，确保各相关部门的协调配合，有效应对危机。
三、透明沟通与舆情引导法则危机发生时，企业必须及时、准确、透明地与各利益相关方进行沟通，传递信息，解释事实，避免传言、谣言的扩散，平息公众的恐慌情绪，维护企业形象和声誉。
这需要企业建立健全的沟通机制，聘请专业人员进行舆情引导，及时回应公众关切，协调相关方的利益诉求。
四、人道关怀与危机调适法则在危机中，企业必须关心员工的身心健康，提供必要的心理疏导和帮助，增强员工的团结和凝聚力。
同时，企业还需关注危机中受到伤害的公众或其他利益相关方，及时采取补偿和修复措施，维护社会稳定和公众信任。
五、全面评估与危机后评估法则危机发生后，企业应及时对危机原因和应对措施进行评估，总结经验教训，完善危机管理体系。
这包括从人、物、环境等多个维度全面评估，并对危机后的消费者信任度、竞争力、经济影响等进行全面评估，为未来的危机管理做出调整和改进。
六、团队凝聚与危机反思法则在危机中，企业需要团队凝聚来战胜困难。
危机管理团队需要团结协作，密切配合，共同制定危机管理策略和行动方案。
危机结束后，企业还需要对危机进行反思，总结经验，发现问题，进一步提高团队素质和能力。
七、企业文化与危机预警法则企业应根据企业发展特点和行业特点，建立健全的企业文化，并将危机意识纳入企业文化建设中。
这包括加强员工的危机预警能力和意识，形成全员参与危机管理的氛围，提高企业的应变能力和危机应对能力。
企业危机管理的方法和原则
企业危机管理的方法和原则企业在经营过程中难免遭遇危机，如自然灾害、市场竞争、产品质量问题等。
如果处理不当，则可能引发更大的危机，甚至威胁到企业的生存。
因此，企业必须具备一定的危机管理能力，以便应对突发事件。
一、危机管理的原则1. 识别和评估风险企业需要识别潜在的风险，包括内部风险和外部风险。
内部风险如管理腐败、人事纠纷等，外部风险如政策法规变化、市场竞争等。
企业应制定预警机制，定期评估风险。
2. 建立应对机制企业应建立危机管理应对机制，包括危机管理团队、应急预案、危机应对流程等。
各部门要分工协作，建立快速响应机制。
3. 及时应对危机来袭时，企业必须快速、果断地应对，尽量减轻危机对企业的影响。
应对措施包括封锁事故现场、救援伤员、整理资料、发布危机公告等。
4. 建立公共关系危机处理时，企业必须注重维护公共关系，加强与各利益相关方之间的沟通，及时发布信息，减少不必要的误解和恶评。
二、危机管理的方法1. 预防危机企业应提高自身管理水平，加强内部风险控制。
如建立信息披露机制，制定合规管理制度等，通过前期预防控制，减少危机发生的可能性。
2. 快速响应企业应建立快速灵活的应急机制。
面对危机，要迅速响应，做到有效的预警、快速响应、决策高效。
3. 危机处理企业应制定合理的危机处理方案，尽快解决危机并减轻危机对企业的影响。
危机处理应遵循科学合理的处理原则，如事实导向、公开透明等。
4. 处理后续危机发生后，企业应及时总结反思，总结教训，制定完善危机应对方案，以便应对下一次危机。
三、危机管理的案例分析1.桑塔纳汽车危机2004年，我国任何一款进口车型已无资格免税进口。
由于桑塔纳车型在经济性、舒适性等方面优势不够明显，导致其销量大幅下滑。
面对危机，大众集团加强定位策略，并进行重新定位、精细管理、定制化服务，挽救了桑塔纳品牌。
2.沃尔玛危机事件2014年，沃尔玛公司在中国多个城市销售了过期肉品，引起社会广泛关注和不良影响。
企业危机处理方法
企业危机处理方法
1. 保持透明度
企业应该及时向公众透露真相，坦诚面对问题并尽最大努力解决问题，并积极向公众透露事实信息。
2. 及时采取行动
当危机发生后，企业应该立即采取行动控制和解决问题。
此时各级领导要迅速行动，制定应急预案，组织好各项工作。
3. 寻求公众支持
企业在危机期间需要寻求公众的支持和信任。
此时企业可以通过各种渠道向公众积极进行沟通与交流，以减轻公众的恐慌和忧虑。
4. 设立热线电话
企业可以设立热线电话或在线咨询服务，让顾客可以向企业反馈意见，提供帮助和支持，以在短时间内恢复信誉。
5. 防范再次发生类似事件
企业还应反思危机原因，及时解决问题所涉及的管理和制度问题，并采取措施和手段，以避免再次出现类似事件。
6. 善后处理
企业在危机后期要做好善后处理。
要及时采取措施，保障顾客、员工、媒体、政府等各方的权益，以恢复信誉和声誉。
企业应制定危机后期应对计划，包括提供危机援助、弥补损失，并积极寻求与各方达成协议。
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企业危机管理的八大法则迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓多事之秋--面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。
只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。
2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业遇险的原因和情形虽千差万别，但他们管理危机时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。
一、小时法则兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、官方声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。
[案例：三鹿阜阳考验]日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。
当时阜阳伪劣奶粉事22月4件正是全国上下关注的焦点。
就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。
次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。
[案例：郑州煤电股市跌停]10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。
此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。
但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。
10·20矿难本是一起事故危机，而非公共关系危机，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及--直至其股票连续跌停，有关方面才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。
河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。
虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的资源也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限--网络时代，丑闻是全球化、多介质、连坐式扩散的--企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是光荣簿)--信息传布的菌殖效应(犹如细菌繁殖般呈几何级甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。
)数激增小时法则强调的是企业对危机作出反应的速度，无论这种反应是否针对外界--也有这样的案例，危机降临后，当事企业在相当长的时间内保持缄默，没有新消息提供给外界，但这并不意味着该企业反应迟钝。
很可能危机管理机制早已启动，只是外松内紧：在对危机进行了审慎深入地查考评估后，企业认为暂时沉默更符合自己的利益。
二、核心立场法则危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的核心立场。
而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。
换句话说，对核心立场的坚执应贯串危机事件处理的始终。
[案例：杜邦特富龙遭疑]7月8日，美国环保署(EPA)表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料(全氟辛酸铵)可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。
随后，全球消费者谈不粘锅而色变。
7月13日，国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。
直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90%的18个品牌、28均未检出全氟辛酸及市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，个品种不粘锅产品的检测，其盐类残留，百日疑案终于水落石出。
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里香了。
不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。
在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称特富龙产品安全可靠。
对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。
核心立场法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。
这种立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。
无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。
核心立场应简单(不会产生歧义)、明确(能够清晰准确地表述出来)，同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。
三、绝对领导法则[案例：朗科专利疑云]4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人日，朗科公司19月4提出了质疑。
优芯一号，对朗科的技术和前朗科员工网站。
文章作者自称是才正式对外发表声明，称这是一次网络恐怖袭击--朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。
朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。
一些媒体开始针对神秘文章的爆料和朗科言论的疑点寻求佐证。
有一种观点是：此次网络恐怖袭击乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇恶意文章而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。
这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多--朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有绝对领导，缺乏强有力的管理、约束--不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互揭发令整个事件弥散着阴谋的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
缺失权威必然引发混乱。
如果把企业危机事件管理项目化，那就需要任命项目的负责人--绝对领导者。
凡涉及危机事件管理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。
甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。
绝对领导的实质就是集权管理--以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而危机事件管理者则为一军之将。
孙子谈谋攻时所列出的取胜之道中，将能而君不御(将帅能力强而君上不加掣肘)。
事故处理者需要的是绝对的控制事急集权准则强调的是绝对领导由此可见，--是很重要的一条．力，而不是民主。
企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。
只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。
危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果(危机最终是否得到妥善的解决)负全责。
主将(绝对领导)以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个副将--不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分--他们只对主将负责。
四、单一口径法则纾解危机需要疏堵结合?疏对外，堵对内。
对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的矛盾，甚至可能由此引发新的危机。
所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。
朗科当然是反例--新兴医院也是。
[案例：新兴医院危机秀]神话，随后多家媒体剑包治百病日《瞭望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造2月8指新兴医院广告门。
新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了律师声明，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的恶意攻击，院方将依法追究其法律责任。
8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日(北京新兴宾馆)举行。
在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以人海战术来增强反击的气势。
在媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且语气无不慷慨激昂?尭每个人的发言都各有侧重，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云言多必失--更别说是这么多张嘴齐齐发声。
从事后媒体对此次见面会的报道看，院方的态度和言词已然引起了公愤--直言医院答非所问、声东击西者有之，以揶揄之辞描摹院方表演实况者有之，引个别发言人不冷静言语讥讽戏谑者亦有之。
虽然时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落，但院方在危机事件管理方面所表现出的颟顸却也是有目共睹。
安内攘外，实为一体。
单一口径法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。
危机事件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性--即使借助强制手段也在所不惜。
尽量采用单一发言人制度--倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
五、e度法则企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
e度法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
此法则旨在从危机相关度的层面平衡企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。
[案例：Intel迅驰惊魂]随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔迅驰何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。
针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，Intel中国方面只是通过公关部经理表示正在了解新标准的技术细节，而Intel总部和Intel中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。
这场危机随着中国政府无限期延期执行WAPI标准而结束。
Intel的确可说是算无遗策、计划周详。
在WAPI风波吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国企业，Intel仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。
其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业，而已经围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户更是直接成为了国产标准的受害者--这也正是纷争方起时，Intel低调以对，而重量级的国内企业(因为压货)、迅驰笔记本的用户却纷纷质疑WLAN国标的经济价值与技术意义的原因所在。