医院绩效管理方法研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究随着医疗水平的提高和医疗资源的不断增加，医院全面绩效薪酬管理成为当前公立医院改革中的一项重要措施。
医疗服务绩效薪酬管理作为现代医疗体系的一项重要组成部分，在医院管理和医生薪酬方面有着极其重要的作用。
本文将从RBRVS（Relative Value Scale）方法出发，探讨基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理的研究。
一、RBRVS方法的概念及原理RBRVS是美国医学会和美国医疗保险公司于1989年联合推出的，旨在通过相对价值衡量系统，对医疗服务的价值进行科学和客观的评估，用于确定医生的工作价值和薪酬分配。
RBRVS方法主要根据三个因素来确定医疗服务的相对价值，即资源成本、专业劳务和责任程度，通过对这些因素的综合评价，为医疗服务进行定价和薪酬分配。
RBRVS方法的推出，标志着医疗服务收费和医生薪酬的科学化和规范化，也为医院全面绩效薪酬管理提供了重要的理论和实践基础。
二、公立医院全面绩效薪酬管理的必要性公立医院是我国医疗体系的重要组成部分，其绩效薪酬管理的合理性和科学性对于医院的发展和医生的激励意义重大。
医疗服务的特殊性要求医生在工作中需要更多的专业技能和责任感，而传统的医生薪酬结构依赖于医生的职务和工作年限，无法实现对医生工作质量、效率和专业技能的全面考核和激励。
公立医院需要全面绩效薪酬管理来提高医生的工作积极性和专业精神，促进医院整体绩效的提升。
1. 建立全面绩效评价框架RBRVS方法需要有系统的医疗服务价值评价体系，公立医院需要建立一套科学、客观和综合的医疗服务绩效评价框架，包括医生的专业背景、医疗服务量、医疗服务质量、病人满意度等因素，以此来评价医生的工作绩效，并据此确定医生的薪酬。
2. 设立公正的薪酬标准基于RBRVS方法的薪酬管理需要建立公正的薪酬标准，要求医生的薪酬与其医疗服务的价值成正比，即医生的薪酬与其医疗服务的相对价值成比例增长。
公立医院RBRVS_绩效管理下的内部控制研究
公立医院RBRVS绩效管理下的内部控制研究洪威厦门大学附属第一医院摘要：医疗机构体制改革不断深化，公立医院亟需在绩效管理上顺应时代发展进行改革，RBRVS 是现在主流的绩效改革抓手深受医院管理层的青睐。
同时随着RBRVS 在医院绩效体系中运行，各种风险也随之出现。
内部控制应用于绩效管理能够应对潜在风险，为RBRVS 的绩效改革保驾护航。
关键词：RBRVS;公立医院;内部控制一、引言随着2015年《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》文件出台、医改逐步进入深水区、公立医院外部竞争环境不断变化，公立医院如何开展绩效改革、构建医院绩效评价体系成为医院管理层面临的重要问题。
众多公立医院选择RBRVS 作为绩效改革的主要举措，以此调动医务人员的工作积极性。
但是RBRVS 推进的同时也出现各种潜在风险，这时候就需要医院在内部控制方面根据绩效改革进行调整，优化风险评估和监督机制，确保绩效改革安全有序进行。
二、公立医院RBRVS 绩效管理和内部控制概述（一）RBRVS 绩效管理RBRVS 是以医疗资源耗用为基础，以劳动价值为尺度，来支付医务人员劳务报酬的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其报酬。
RBRVS 打破过去收支结余为基础的绩效管理办法，更加符合国家卫健委提出的“九不准”要求，在医务人员绩效改革中发挥着重要的作用。
（二）公立医院内部控制2021年国家卫健委颁布《公立医院内部控制管理办法》，文件指出公立医院内部控制是在坚持公益性原则基础上，为实现医院高质高效、合法合规的运营目标通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称。
绩效管理是医院重要的经济活动，是内部控制的重要一环，而绩效奖金核算管理也是内部控制关键岗位，规范绩效管理，建立健全绩效管理制度是每个医院内部控制工作的重点。
（三）内部控制在RBRVS 绩效管理中的作用RBRVS 绩效管理从工作强度、技术难度、风险程度评价医务人员开展医疗项目的绩效分值，强调绩效核算以技术导向，体现岗位差异，加强成本管控，突出绩效考核，多维度评价医务人员付出的医疗服务。
《公立医院绩效管理研究》范文
《公立医院绩效管理研究》篇一一、引言公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，其绩效管理水平直接关系到医疗服务的效率和质量。
随着医疗改革的深入推进，绩效管理已成为公立医院管理的重要手段。
本文旨在探讨公立医院绩效管理的现状、问题及优化策略，以期为提高公立医院绩效管理水平提供参考。
二、公立医院绩效管理的现状目前，公立医院绩效管理主要围绕医疗服务质量、运营效率、患者满意度等方面展开。
在管理过程中，多数医院采用定性和定量相结合的方法，通过设定明确的绩效指标，对医院各部门及员工的工作绩效进行评估。
此外，医院还通过建立激励机制，将绩效评估结果与员工薪酬、晋升等挂钩，以激发员工的工作积极性。
三、公立医院绩效管理存在的问题尽管公立医院绩效管理取得了一定成效，但仍存在以下问题：1. 绩效指标设置不够科学。
部分医院在设定绩效指标时，未能充分考虑医院的实际情况和患者的需求，导致指标设置缺乏科学性和针对性。
2. 缺乏有效的沟通与反馈机制。
医院在绩效管理过程中，未能建立良好的沟通与反馈机制，导致员工对绩效评估结果缺乏认同感。
3. 激励机制不够完善。
部分医院的激励机制过于单一，未能充分体现员工的个人价值和贡献，导致员工工作积极性不高。
四、优化策略针对公立医院绩效管理存在的问题，本文提出以下优化策略：1. 科学设定绩效指标。
医院应根据自身的实际情况和患者的需求，科学设定绩效指标，确保指标具有针对性和可操作性。
2. 建立有效的沟通与反馈机制。
医院应建立有效的沟通与反馈机制，使员工能够及时了解自己的工作绩效，并提出改进意见。
3. 完善激励机制。
医院应完善激励机制，通过多种手段激发员工的工作积极性，如提供晋升机会、给予奖金奖励等。
五、结语公立医院绩效管理是一个系统工程，需要医院各方面共同努力。
通过科学设定绩效指标、建立有效的沟通与反馈机制、完善激励机制等措施，可以提高医院的管理水平，提升医疗服务的质量和效率，增强患者的满意度。
同时，这也将为医院的可持续发展提供有力保障。
关于对医院财务绩效管理的研究
行 的办 法 。 预算 委员 会 对 预 算 全 权 负 责 ， 并 与 其 它 的 部门 沟 通 、 协 调， 做 到 预 算 的制 定 部 门 和 实 施 部 门 不 脱 节 ．让 整 个 预 算 从 制 定 到 实 施 都 变 得很流畅 。 同时， 医 院要 严 格 把 关 ， 提 高 预 算 编 制 人 员 的 专 业 素 ， 要 立
功 能 完 全 被 架 空 了 。很 多 执 行 人 员 随 心 所 欲 。只 是 按 照 自 己 的想 法 去
组 除 了监 督 职 责 外 ． 还 要 协 调 预 算 和 执 行情 况 ， 确 保 预 算 的顺 利 执 行 。
（ 哪） 建 立 绩 效 评 价体 系 ． 完 善 激励 机 制
分 重要 的 促 进 作 用 。
二 、医 院 的财 务 绩效 管 理存 在 的 问题 和 不 足 （ 一） 预算的方法过于陈旧 很 多 医 院 对 于 预 算 方 法 不 够 科 学 ，还 是 延 续 很 久 以 前 遗 留下 来 的 方法 。 预 算 部 门往 往 和实 际上 的执 行 部 门往 往 缺 少交 流 和 沟 通 ， 这 就会 造 成 很 多 不 够 精 确 的 预 算 形 成 。长 此 以 往 。 危 害 会 非 常 大 。如果 预 算偏 多 的话 ． 会造成资源的浪费和不合理运用 ， 这 直 接 和 建 立 资 源 节 约 型 社 会相 违背。如果预算偏少的话 ， 那 么 很 有 可 能挫 伤 各 个 部 门 、 各 个 科 室 以及 员 工 们 的 工 作 积 极 性 。 所 以 ， 预 算 的编 制其 实 是 一 门很 精 细 、 难 度 很 高的工作。 做得好 ， 可 以大 大 的促 进 医 院 的发 展 ； 做 的 不好 ， 会 阻 碍 医 院的发展。因此 ， 应该引起医院管理层的重视 。 （ － ＇） ４ 算执 行 方 面 不 力 在执行预算方面 。 一些员工不严格按照预算流程来走 。 医 院 的 预 算
医院绩效管理研究
１ 加 强绩效 管理 的基础 工作及 具体做 法
１１ 加 强 医院成本核 算 ．
我院 自 ２０ ０ ６年 ４月 开始
经过考察 调 研 ， 终 选 定 某 公 司 研 发 的 《 院全 成 最 医
理 层 ， 从各方 面综 合考 虑科室 的运行 与发 展 ， 可 要 不
单 纯从诊 疗小 组 的利 益 出发考 虑科室 发展部 署 。因
本核算系统》 成立了由院领导及经营管理办公室 、 ， 财务处 、 设备管理处、 医务处 、 护理部、 行政处 、 信息
处、 人事 处等部 门负 责 人组 成 的医 院全 成 本 核算 工 作 小组 ， 配备 了专 职成 本 核算 员 及 财 务人 员 。 同时 采 取多种 形式进 行 教 育动 员 ， 新 全 院人 员 的思 想 更 观 念 ， 化成本 意识 ， 强 有效提 高人人 参与成 本核 算 的 积极性 和 自觉性 。制 定 了成本核算 的各项 制度 和具 体 执行办 法 。 如制 定 核 算 科 目、 立健 全 “ 、 、 建 院 科
落实 等 。即使在 医疗 方 面 ， 诊 疗 小组 也 必 须 在科 各
主任 的领 导下 有计 划地 开展 工 作 ， 收治 病 人 要 围 如
绕学 科主 攻 方 向 、 治 特 殊 病 人 要 不 讲 条 件 等 等 。 收
为此 医 院专 门制 定 了相 关 管 理规 定 及 实施 细 则 ， 明 确 了诊疗组 长 的权力 及 责 任 ， 诊疗 小组 作 为 医 院 的
①扬州市第一人民医院 扬 州市 ２５ ０ ２０１
此 ， 院实行 的主诊 医师 负责制 ， 我 首先 是要在科 主任
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究近年来，随着医疗行业的不断发展和医疗资源的不断增加，公立医院面临着一系列的问题，包括人才流失、绩效评价不准确、薪酬管理不公平等。
为了解决这些问题，一种基于RBRVS方法的全面绩效薪酬管理模式被提出，并在实际应用中显示出良好的效果。
RBRVS方法是相对价值尺度方法（Relative Value Scale）的一种应用，早在20世纪70年代美国就开始使用。
该方法根据医疗服务的相对价值来确定医生的薪酬，从而实现公平公正的薪酬分配。
RBRVS方法通过将医疗服务划分为一系列的相对价值单元（RVUs），并对每个单元进行相对价值的评估，从而确定医生的相对价值，进而决定其薪酬水平。
在公立医院中，全面绩效薪酬管理模式基于RBRVS方法的核心理念，通过明确的绩效评价体系和薪酬分配机制，实现医生的公平公正薪酬。
具体来说，该模式通过以下几个方面的工作来实施。
建立科学合理的绩效评价体系。
绩效评价是全面绩效薪酬管理的基础，只有科学合理的评价指标才能对医生的工作进行准确评估。
公立医院可以根据医疗服务的特点和工作要求，制定相应的评价指标，例如患者满意度、医疗质量、工作效率等，以客观数据为基础进行评价。
制定透明公正的薪酬分配机制。
全面绩效薪酬管理追求公平公正，因此薪酬分配必须透明可信。
公立医院可以根据医生的绩效评价结果确定其相对价值，进而决定其薪酬水平。
薪酬分配机制应该明确规定不同绩效等级的医生所获得的薪酬比例，确保绩效越优秀的医生获得的薪酬越高。
加强绩效管理和培训支持。
全面绩效薪酬管理需要强化医生的自我管理能力和团队合作精神。
公立医院可以通过定期开展绩效评价和薪酬调整，激励医生不断提高自身绩效，并为医生提供培训和支持，帮助他们适应新的绩效管理要求。
建立完善的激励机制。
全面绩效薪酬管理中的激励机制是推动医生积极工作的重要手段。
除了薪酬本身的激励作用外，公立医院还可以采取其他激励手段，如提供职业发展机会、设立绩效奖励、实施职务晋升等，以进一步激发医生的工作热情和创新能力。
《公立医院绩效管理研究》范文
《公立医院绩效管理研究》篇一一、引言随着中国医疗体系的发展与进步，公立医院在我国的医疗卫生体系中占据了举足轻重的地位。
为提升医院运营效率、增强服务水平及提升医疗质量，公立医院绩效管理成为关注的焦点。
本文将对公立医院绩效管理的研究背景、意义、方法和主要内容进行阐述。
二、公立医院绩效管理的研究背景和意义公立医院绩效管理是指通过对医院各部门、科室及员工的绩效进行评估、监控和改进，以提高医院整体运营效率和服务质量的一种管理方法。
随着医疗改革的深入，公立医院面临着更大的竞争压力，如何有效进行绩效管理，提升医院整体运营效率和服务质量，成为公立医院必须面对的问题。
研究公立医院绩效管理具有重要的意义。
首先，绩效管理有助于提高医院的运营效率，优化资源配置，提升医疗服务质量。
其次，绩效管理能够激发医护人员的工作积极性，提高其工作效率和满意度。
最后，绩效管理有助于医院实现战略目标，推动医院的可持续发展。
三、研究方法本研究采用文献综述、实证分析和案例研究等方法，对公立医院绩效管理的现状、问题及改进措施进行深入研究。
通过收集和分析相关文献，了解国内外公立医院绩效管理的最新研究成果和实践经验；通过实证分析，探讨公立医院绩效管理的实际效果及影响因素；通过案例研究，分析成功实施绩效管理的公立医院案例，总结其经验和教训。
四、公立医院绩效管理的主要内容1. 绩效管理理念：公立医院应树立以患者为中心的绩效管理理念，关注患者的需求和满意度，以提高医疗服务质量为核心，优化医院运营流程。
2. 绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系是实施绩效管理的关键。
评估体系应包括医院整体运营效率、科室和员工的工作效率、患者满意度等指标，以确保评估的全面性和客观性。
3. 绩效监控与反馈：通过实时监控医院运营状况和员工工作情况，及时发现存在的问题和不足，并采取相应的改进措施。
同时，将监控结果反馈给员工和科室，以便其了解自身的工作状况和改进方向。
4. 激励机制：建立有效的激励机制，激发医护人员的工作积极性和创新精神。
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究引言公立医院的薪酬管理一直备受关注，因为薪酬是医务人员的重要收入来源，也是激励医务人员提高工作绩效的重要手段。
为了建立科学合理的薪酬管理制度，公立医院需要了解医生的实际工作量和绩效水平，以便给予合理的薪酬报酬。
RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale）方法是目前国际上常用的医疗服务薪酬计算方法之一，它是根据医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务的相对价值，通过将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的代码，并设定相应的相对值来确定医务人员的薪酬水平。
本文旨在通过对RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用进行深入研究，探讨基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理模式，以提高医务人员的工作积极性和工作绩效。
一、RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用RBRVS方法是一种基于医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务相对价值的计算方法。
它可以根据医疗服务的难度和复杂程度确定医务人员的薪酬水平，因此在公立医院薪酬管理中应用广泛。
RBRVS方法主要包括以下几个步骤：1. 划分医疗服务项目：RBRVS方法将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的项目，每个项目对应一个代码。
2. 设定相对值：RBRVS方法为每个医疗服务项目设定相对值，通常是通过专家评估和经验积累确定的。
3. 计算工作量单位：RBRVS方法根据医疗服务项目的相对值和数量，计算出医务人员的工作量单位。
4. 确定薪酬水平：根据医务人员的工作量单位和薪酬标准，确定其薪酬水平。
通过RBRVS方法，公立医院可以根据医务人员的实际工作量和绩效水平来确定其薪酬水平，使薪酬更加科学合理。
1. 完善薪酬制度：公立医院可以根据RBRVS方法，建立完善的薪酬制度，将医务人员的工作量和绩效作为核心要素，充分体现医务人员的工作价值和贡献。
2. 设定绩效考核指标：公立医院可以借鉴RBRVS方法的思想，制定医务人员的绩效考核指标，包括工作量、工作质量、患者满意度等方面，从而全面评价医务人员的工作绩效。
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究随着医疗技术的不断进步和医疗行业的高速发展，公立医院的服务品质和绩效得到了越来越高的要求。
为了提高医院的综合服务水平和医疗质量，公立医院需采用一种合理的绩效薪酬管理方法，以激励医务人员的工作积极性，也为医院构建一种高效的管理体系。
本文将以RBRVS方法为研究重点，探讨其在公立医院全面绩效薪酬管理中的应用。
RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale）方法是一种基于资源相对价值刻度的医疗费用支付方法，它主要根据医疗行为的资源成本对其进行评估。
对于公立医院而言，RBRVS方法可以被用来测量和评估医务人员的工作价值和绩效。
主要优势包括通过资源的评估来确定医疗费用和医护人员的薪酬，并且可以提供一种公平、透明的绩效考核体系。
该方法的主要缺陷在于可能会忽略一些特殊情况的复杂性和细节，例如紧急诊疗部门的特性。
在公立医院中，RBRVS绩效薪酬管理方法可以被应用于医务人员的绩效评估和薪酬管理中。
该方法基于医疗行为的资源成本进行评估，可以使医院更公正、公平地评估和奖励医务人员的工作绩效，从而提高整体医疗服务质量和运营效率。
1、 RBRVS方法在医务人员绩效评估中的应用1、优点（1）RBRVS方法是一个可靠的量化绩效评估方法，可以实现医务人员绩效的公平、公正、科学评估，为医院的薪酬管理提供了可靠的依据。
（2）采用RBRVS方法进行薪酬管理，可以为医院构建一种高效的管理体系，有利于提高医院的服务品质，促进医院的健康发展。
（3）RBRVS方法通过评估医疗行为的资源成本，可以有效控制医疗服务的费用，减少浪费和不必要的支出。
2、缺点（1）该方法可能忽略一些特殊情况和细节，例如特殊病例治疗的复杂性和医疗费用的不确定性等。
（2）RBRVS 方法需要医务人员积累一定的数据量，以便进行准确、公正的评估。
（3）该方法可能会导致一些医务人员仅关注于资源成本的评估，而忽略了其他非资源方面的价值和贡献。
有效的医院科室绩效讨论和改进方法
有效的医院科室绩效讨论和改进方法在医院管理中，科室绩效的讨论和改进对于提高医疗服务的质量和效率至关重要。
通过科学有效的绩效讨论和改进方法，可以促使医院科室团队更好地发挥作用，提升医疗服务水平。
本文将介绍一些有效的医院科室绩效讨论和改进方法。
一、制定明确的绩效目标绩效目标是科室绩效讨论和改进的基础。
在制定绩效目标时，应该确保目标具体、可量化，并与科室的使命和愿景相一致。
例如，可以将绩效目标拆分成医疗质量、病人满意度、工作效率等方面，通过定义指标和设定目标值，清晰地规定科室需要达到的绩效水平。
二、收集和分析数据绩效的讨论和改进需要有充分的数据支持。
科室可以通过收集和分析各类数据，如医疗记录、患者反馈、工作量统计等，对绩效进行全面评估。
数据分析的结果可以反映出科室的优势和问题所在，为科室改进提供参考依据。
三、定期召开绩效评估会议定期召开绩效评估会议是科室绩效讨论和改进的重要环节。
在会议上，可以邀请科室成员参与讨论科室的绩效表现，分享数据分析结果，以及就科室存在的问题和改进措施展开深入交流。
此外，会议还可以为科室团队提供一个集思广益、协同解决问题的平台。
四、激励和奖励措施激励和奖励措施对于激发医务人员的积极性和创造力是非常重要的。
医院可以设立一套科学的激励和奖励机制，根据科室的绩效表现，对表现突出的个人和团队进行公正的评选和奖励。
这既是对医务人员努力工作的肯定，也可以鼓励他们不断提高科室的绩效水平。
五、设立改进框架为了确保科室绩效的持续改进，可以设立一个改进框架以便进行系统性和持续性的绩效讨论和改进。
改进框架可以包括定期评估绩效、制定改进计划、监测改进过程等步骤，以便科室能够在每一个环节中进行有针对性的改进。
六、开展培训和提升科室绩效的讨论和改进还需要医务人员具备相应的知识和能力。
医院可以组织培训和提升计划，帮助医务人员了解绩效管理的基本概念、方法和技巧，提升他们的绩效管理能力。
此外，还可以邀请专家学者进行学术讲座，提供科学的指导和建议。
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2015年7月第18卷第14期
中国管理信息化
China Management Informationization
Jul.,2015
Vol.18,No.14
1 收支结余法
1.1 收支结余法的定义
收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大效益。
1.2 收支结余法的优点
最早的医院绩效在评价科室贡献时，通过对科室的结余设定纵向增长目标，鼓励科室与历史比较，从而促进医院整体增长。
1.3 收支结余法在医院执行中的困难及解决方法
为弥补此种方法在绩效管理方面的缺点，医院引入“平衡计分卡”法，但是，发现这种多维度、多指标的考核方法，反而容易让职工因为目标太多而感到迷茫，效果不理想。
1.4 收支结余法的缺点
第一，过去评价科室贡献主要是通过设定增长目标的方式来实现，随着医院高速发展，受编制、资源所限，一些科室发展速度放缓，很难进行纵向比较。
第二，医院出现护理岗位分配的码头现象，即一段时间内，某个科室效益一般，但科内护士工作量却很大，护士绩效奖金受限于科室，也很低。
有时情况相反，护士工作量小，科室效益好，奖金反而高。
第三，此方法严重违反国家公布的“九不准”政策。
2 工作当量法
2.1 工作当量法概述及优点
针对收支结余法存在的种种弊端，医院绩效改革迫在眉睫，于是一种更加科学、高效的管理方法——工作当量法应时而生。
该方法的最终目标是建立合理的绩效考核方案，完善分配激励机制，提高全体职工的工作积极性，为病人提供更加快速、优质的医疗服务。
在绩效管理上，医院采用门诊、急诊、住院、护理、医技、药剂、管理岗位分序列绩效垂直考核模式。
利用工作当量法，更加客观地评价医生的工作价值，使科室贡献与效益横向、纵向可比，进一步积极、正面地激励医生，带动医院发展。
利用护理工作量和难易程度来评价护理的劳动价值，消除不同病区之间护理岗位的不公平性和不可比性，真正体现护理价值，更大限度发挥护理的管理作用。
2.2 工作当量法在医院执行中的困难和解决方法
当量值怎么定是工作当量法的核心，也是其难题。
医院几千条医疗收费目录都需要对应如何真正用当量体现真实的劳动价值。
工作当量法以收费目录为基础，需要将每个收费目录对应当量。
对每个医疗收费项目，认真分析执行科室投入的人力及难易程度、风险程度等多重因素，深入细化分类，真正体现出不同医疗行为的劳动价值。
3 RBRVS法
3.1 RBRVS的概述
RBRVS（ Resource-Based Relative Value Scale），即“以资源为基础的相对价值”。
在使用 RBRVS 时，具体做法是通过比较医生在服务中投入各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。
绩效费等于项目价格与绩效费率的乘积。
绩效费率比工作当量法更加细化，将每一项的收费目录依据风险程度和技术水平转化成工作量指数来考核医生和护士的工作量，对无法收费的护理项目，引用差异化护理时数乘以实际占用床日数来量化护士工作量。
3.2 RBRVS 法的缺点及弥补方法
RBRVS 法计算出工作量后，再结合医院考核和控制系统进行评价，从而确定绩效金额。
此法与工作当量法有很多相似之处，但是，工作量的计算方式不同，一个用工作当量法，一个用绩效费率法，对后勤行政岗位的考核没有更优化方案。
此法在很多医院已经落地实施，但在实施的过程中总会遇到很多问题。
国家卫计委下发的“二、三级综合医院医疗服务能力标准”征求意见稿中关于死亡率的规定引起很大争议，三级医院住院患者死亡率 0.8%，住院手术死亡率 1.4% ，二级医院住院患者死亡率 0.4%，住院手术死亡率 0.28%。
这些与绩效管理考核指标有一定关联。
这就说明绩效管理的重要性和导向性，若一个指标的不合理，就会造成更多错误行为发生。
工作当量和绩效费率法带来的消极效果是时服人次的无序、无质量内含的增长。
因此，很多医院在实施过程中以工作量为基数，加入奖励和惩罚基数。
奖励基数中包括复杂病情的收治、抢救、特殊的治疗、手术等因素。
惩罚基数包括投诉、医保违规、病例质量、欠费等因素。
这些奖惩在绩效考核中已经体现，加入工作量基数后，加重了这些的重要性，引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。
4 结 语
当然，没有一种方法在绩效考核中是完美的，因为医院的差异性、服务性、不可逆性造成医院管理的特殊性，绩效过程是组织内利益链的建立过程，员工和部门互相制约、监督关系的建立。
绩效和日常管理息息相关，不断改进、不断完善绩效管理和考核，使之有效衡量医务人员的价值，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。
主要参考文献
［1］杨楷,马杰.基于平衡计分卡的绩效管理方法在检验科管理中的应用［J］.国际检验医学杂志,2015(7):1008,1011.
［2］陈海涛.医院绩效管理存在的问题与对策［J］.中国市场,2015(13):66,74.
医院绩效管理方法研究
陈 蕊
（辽宁本溪本钢总医院 经营计划科，辽宁 本溪 117000）
［摘 要］随着现代企业管理方法迅猛发展，各种新型高效的管理方法被逐步引入医院管理中。
本文主要结合医院的实际情况，分
析收支结余法、工作当量法、RBRVS法三种绩效管理方法在我院的运用情况。
［关键词］医院；绩效管理；收支结余法；工作当量法；RBRVS法
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.096
［中图分类号］R197.322 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2015)14-0121-01
［收稿日期］2015-05-22
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CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
医院绩效管理方法研究
作者：陈蕊
作者单位：辽宁本溪本钢总医院 经营计划科,辽宁 本溪,117000
刊名：
中国管理信息化
英文刊名：China Management Informationization
年，卷(期)：2015(14)
引用本文格式：陈蕊医院绩效管理方法研究[期刊论文]-中国管理信息化 2015(14)。