安氏亚太精益改善案例分析
安氏亚太精益改善案例分析
安氏亚太精益改善案例分析前言质量对于房地产企业日趋重要国际消费者权益日是消费者投诉各类消费问题最为集中的一天，其中房屋质量在消费者投诉中占据了相当一部分的比例。
虽然政府法律法规日益完善，但不同部门间的政策出现争议时，政府执行基本无“悬念”的向业主利益方倾斜。
同时，业主房地产知识已趋专业化，从关注个体利益向群体利益转变，从关注交付后的户内问题扩大到楼栋公共区域及交付前的项目建设过程等。
在房地产企业中，渗漏、外墙面脱落、墙壁裂痕等质量问题是企业长期面对的难题，设备噪声、布局设置不合理等问题也是在不同项目上重复出现。
本文将谈谈如何系统性的减少或杜绝这些质量问题的发生，避免长期处在救火状态。
全面质量管理介绍全面质量管理概念1961年美国通用电器公司质量管理部部长菲根堡姆博士最早提出全面质量管理概念（TQM），并出版了《全面质量管理》著作。
在书中菲根堡姆博士提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系“。
国际标准对全面质量管理的定义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
国际标准中对全面质量管理的解释：1、“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。
2、整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。
3、强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
全面质量管理关键词客户：以客户为关注焦点，站在客户的角度定义质量。
全面质量：不仅仅是产品质量，包含实现产品质量的工作质量，即第一次做对、高效且经济的保证产品质量（精益）。
全价值链：端到端的全面质量管理，从关注结果延伸到关注全过程。
房地产全面质量管理概念依据全面质量管理，进一步完善对房地产质量管理的认知：1、产品质量既包括客户看得见的质量，如渗漏、裂缝等；也包括客户看不见的质量，如设备材料、管道位置、结构偏差等。
安氏亚太文章之精益变革中的领导
安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。
当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。
近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。
精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。
安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。
我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。
变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。
那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。
一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。
风往哪吹，草往哪倒。
但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。
丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。
在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。
变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。
给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。
这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。
企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。
MIAP精益生产案例分享第一集
推进特色精益管理提高企业运营效率XX集团股份有限公司（以下简称XX集团）坚持将管理提升活动与日常生产经营活动紧密结合，以建设XX公司特色的精益管理体系为主线，持续提升经营管理水平，为适应激烈市场竞争，实现长期、健康、稳定发展奠定了坚实基础。
一、精益管理体系建设思路XX公司特色的精益管理是以全面信息化为基础，糅合了集成产品开发、集成供应链管理、精益生产、产品全生命周期管理等多个管理方法的精髓建立的精益管理模式，是一种集各方所长、融会贯通的精益管理。
在打造特色精益管理过程中，XX公司集团充分考虑行业特点和企业实际，打造适合自身的精益管理模式，其特点主要表现为两个方面：一方面，按照工业企业特点将日常经营活动细分为产品研发管理、供应链管理、生产制造管理、市场营销管理、售后服务管理五个环节，通过开展具体行动提升各环节管理精益程度，构建精益管理子体系。
另一方面，以产品、质量、人才、财务为支撑，加强五个精益管理子体系的沟通与互动，提升业务单元的整体管理能力。
同时，注重应用信息化手段，不断开发、完善ERP SAP信息系统，以信息化平台为载体，提升精益管理体系的可执行性，提高各项管理能力的匹配程度。
二、打造五大精益管理子体系XX公司集团围绕企业价值链的核心业务环节，建立了产品开发、供应链、生产制造、市场营销、售后服务五个精益管理子体系。
（一）精益产品开发。
XX公司集团全面实施了集成产品开发流程变革，经过僵化、优化、固化三个阶段，以IPD集成产品开发流程为主线，结合PACE理论和PM理论，成功建立了适用于XX公司的KPD流程体系。
KPD分为概念、计划、开发、试产验证等阶段，设立决策评审点3个、技术评审点5个，成功融入ISO9000体系。
在KPD体系内成功运作三层级跨部门团队架构，即PAC产品决策委员会、PMT产品组合管理团队、PDT产品开发团队。
推进DFMA，不断提升设计的可制造性和可装配性。
2013年累计完成1057个项目、43款产品的新产品开发工作、126个配屏工作以及133个中心内部立项的技术储备型项目。
安氏亚太谈企业内物流改善方法浅析
安氏亚太谈企业内物流改善方法浅析在整个企业运营的过程中，物流体系的重要性已经毋庸置疑，如何建立高效、适宜的物流体系，也成为企业的当务之急。
企业物流包括外物流和内物流。
物流体系的改善应该是先由内物流系统开始，然后再延伸到外物流系统，最后达成整个供应链系统的精益物流管理。
内物流是企业物流的一个重要环节。
内物流改善是为了消除工厂经营中存在的不必要、不合理、不均衡现象，使我们能够以更快的速度、更高的质量及更低的成本生产出顾客满意的产品，从而能够更好的为顾客服务的一种方法。
首先了解什么是内物流：内物流是指零件从生产开始到交到客户之前的过程的一系列活动。
内物流主要是与生产相关的系列活动，所以说内物流系统也可称之为生产系统。
其次了解一下内物流活动的内容：内物流活动包括信息的处理与传递、生产的管理及搬运作业的管理、在库管理等几个环节（如图一）。
因此，生产、搬运及货店被称为内物流系统三要素。
那么传统的物流方式是什么样的呢？在传统的物流方式下生产、搬运、在库管理及信息传递是怎样的关系？传统的物流方式存在哪些弊端？目前，大多数的企业采用的物流方式如下图（图二）所示，我们称为传统的物流方式。
在这种物流方式下，生产是推动式的生产方式，所有的工序都是根据生产计划进行生产（不顾前后工序的生产状况），每道工序的生产是批量生产（由于换产的时间较长，生产的批量都较大，因为这样更经济），因此在工序间会有大量的在制品；由于要将大量的物品搬到下工序，一般的搬运工具都会采用叉车等大型搬运工具，也正是因为这样，导致搬运的批量越大越好；中间在制品的量太大，存放的方式就不会采用货店的形式，而是用库房，也更谈不上先入先出了。
一般情况下，搬运的频次为一天一次，批量为一天的量，甚至更多，生产的批量也是按照一天或一班一次，如果换产时间长的，有可能加工的批量是3—4天的量。
总体说，传统的物流方式下，生产、搬运都是采用大批量的形式，信息的传递是生产计划；以这种物流方式运作，导致中间在制品多，生产周期长，管理环节复杂，使“物流”变成了“物留”。
安氏亚太专家谈精益生产在行政部门的应用
安氏亚太专家谈精益生产在行政部门的应用精益的思想不仅在制造领域可以得到运用，同时在医院、在政府机构、办公室等服务领域也可以得到有效运行，那么精益办公到底是如何应用的呢？要想了解精益是怎样应用在办公室中的，我们首先要明确，精益办公系统实际源于丰田生产系统模式！同时要了解办公系统，我们必须要追本溯源，了解精益系统源自哪里？以后大家在推进精益办公的时候会发现，其中运用到的所有思想和工具，实际上都源自于TPS（丰田生产方式）。
但有人会问，TPS中"P"指的就是生产，是跟生产有关，但是我们是办公室，没有生产，那么我们学习TPS有意义吗？它又是否可以用在办公环境中呢？答案是肯定的。
很多企业对TPS的理解还停留在工具层面上。
也就是说从工具层面上看，你会发现它适用于生产中。
比如说，看板系统----是物料的一个同步系统。
这个工具确实适用在生产领域。
他形成一个物流与信息的同步化生产。
那么这种看板系统是否也可以运用在我们的办公室呢？答案也是肯定的！让我们换个角度想下，什么是看板系统？举个例子，我们的办公室里有大量的物资，包括文具等办公用品，这些都消耗无量，其实都可以用看板系统来进行管理。
改善咨询集团帮助许多企业推进精益办公时，正是使用看板系统来管理他们的物资及采购流程的。
这样，对于大型企业来说，仅仅在文具一项，每年就可以节省很多费用。
但是，只明白工具的运用还远远不够，更重要的是要了解工具背后的思想和管理系统，如果不理解它的真正的用处以及内在涵义的话，那就只能依葫芦画瓢，很难发挥它真正的作用！正如上图（丰田屋）所示，我们会在丰田生产方式基础上，研究它在办公环境中是怎样运用的！关键是我们不仅仅要了解工具层面，还要了解工具背后的管理系统和思想。
正如大家知道的，丰田屋是由两根柱子支撑着，从事精益的人员对此应该很熟悉。
一个是自働化，另一个是JUST IN TIME（准时制）。
所谓自働化，不是说自动的做一件事情，这个是人字偏旁的"働"，即需要流程具备人一样的智慧。
安氏亚太顾问话说”单件小批制造模式下的精益生产”
安氏亚太顾问话说”单件小批制造模式下的精益生产”一、精益生产方式背景经济危机使精益生产方式成为全球制造业降低成本、获取利润、抵御严寒的制胜法宝，并且受到越来越多的本土制造业的有志之士所青睐。
有远见的制造业纷纷积极推进精益生产方式，并已初见成效。
当今，丰田汽车不仅以其产品，更以其独特的生产方式吸引了全世界的眼球，丰田的广告语也从"车到山前必有路，有路就有丰田车"变成了"丰田汽车，应用最先进的生产方式制造的汽车"。
从这种变化，我们已强烈的感觉到丰田汽车，其真正的核心竞争力已并不仅仅是产品了，而是其背后支撑的生产方式。
精益生产方式，最早引起人们的注意是在1973年的中东战争导致的石油危机，使完全依赖石油进口的日本经济一落前丈，而丰田的赢利却逐年增加，精益生产方式开始引起人们的注意。
无独有偶，目前的世界经济又出现了由于能源和资源价格上涨而出现的滞涨，企业成本压力越来越大，制造型企业的出路到底在哪里呢？精益生产方式理念产生于汽车行业，并创造了世界汽车行业的辉煌，丰田汽车，其一家的利润，已超过美国三大汽车公司的总和，它为什么能一贯维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利能力，庞大的库存现金。
如此骄人的成绩背后，到底有什么秘密呢？目前，精益生产方式已经从一种生产方式发展、升华为一种优秀的管理理念和文化，对各个行业乃至整个社会产生了巨大的影响。
通过"持续改进，消除浪费"，实现"以最少的资源，获取最大收益"是精益生产方式的核心思想，也是每个优秀企业不懈的追求。
推行精益生产方式是提升企业竞争优势，打造高效率、高品质、高可靠性的强者的必由之路。
爱波瑞作为专业的精益生产咨询机构，十年来专注于各行业的精益生产咨询，所涉及的行业从传统的汽车、电子、机械制造业，到化工、食品、服装等行业，生产模式也从批量制造型到单件小批为特点的行业等，帮助上百家企业成功导入精益生产，辅导过上千家企业的精益生产实施，本文是从单件小批制造型企业的精益生产实施特点着手，与大家共同研讨，谈谈体会与看法。
安氏亚太知识分享之精益工具及详细案例剖析
安氏亚太知识分享之精益工具及详细案例剖析灵活有效地运用精益管理工具，可以不断迈向以下目标: (1)“零”转产工时浪费；(2) “零”库存；(3) “零”浪费；(4) “零”不良；(5) “零”故障；(6) “零”停滞；(7) “零”灾害。
5. 1 5 S管理5S管理的必要性当步入一个车间，看到厂房的墙壁灰暗发黑，上面挂满了蜘蛛网；窗户是凌乱开闭着的；墙角堆放着不知道什么时候弃置的纸箱，还有一些似乎可以使用的工装和设备拆卸下来的零件；设备表面油迹满布，电线和液压管线的铺设杂乱无章；电动机的马达罩不知道为什么没有装上去，露出了嗡嗡转动的风扇叶；工具台上铺满了看来很陈旧的、大概只有操作工才知道是否还在使用的技术资料；一名操作工正在设备旁边的一个锈铁箱中拼命地翻找着什么工具，弄得当当作响，让人心烦；班长呆站在旁边，不知道什么时候才可以开动设备……看到这样一种工作场景，大家的工作激情也许将荡然无存，在这种生产状态下是否还能够生产出批量合格的产品，大概只有天知道了。
这种情况目前在许多企业中依旧顽强地存在着，它给生产带来的危害可能远远超出管理者的想象，例如安全隐患、质量损失、生产效率低下等等。
最关键是，它能够麻痹和消除员工、管理者的现场改善总识和主人翁意识，在这种管理情形下，一切改善都是难以实现的。
因此，我们认为，如果一个企业需要以一种崭新的管理观念迈人一个新的发展里程，让员工充满敬业精神地真正成为工作岗位的主人，即需要企业管理层立即投入精力了解5S的精髓并推动5S的切实执行。
什么是“5S”(1) 整理（英语：Sorting;日语：Seiri) 区分生产现场必要和不必要的物品，去除不必要的物品；(2) 整顿（英语：Arrangement;日语：Seiton) 使必要物品的放置序列化和标准化，易于识别、易于使用、易于管理；(3) 清扫（英语：Sweeping;日语：Seiso) 打扫和擦拭生产场地和设备，保持一个整洁明净的工作环境；(4) 维护（英语：Cleaning;日语：Seiktsu) 持之以恒地保持整理、整顿和清扫的效果；(5) 教养（英语：Discipline;日语：Shitsuke) 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯。
安氏亚太文章之加速管理提升实现企业精益一体化战略
安氏亚太文章之加速管理提升，实现企业精益一体化战略”随着年初国资委决定在中央企业开展为期两年的管理提升活动，越来越多的大型国有企业开始重视精益管理活动，并且把它同企业的管理提升活动紧密相连，试图通过精益管理活动来完善自己企业的管理机制，提升管理水平，走出一条适合自己企业的变革之路。
安氏亚太凭借着多年来为中国企业提供精益管理咨询的经验，在长期与中国制造业合作、为中国制造业量身定做打造精益全系统全流程精益”的基础上，总结出适合于中国制造业的精益一体化”战略咨询模式。
通过不断的企业实践，已经显现出这一专门为中国制造业量身定做的全新精益管理实施方法论有着强大的生命力和指导作用，精益一体化”受到越来越多的企业的青睐。
安氏亚太参与策划了精益一体化战略”的研发与实践的全过程，并作为主讲人多次在国有大型企业为企业的管理者进行系统培训和指导。
为了使更多的企业关注和更好地运用精益一体化战略”，笔者在此介绍构架这一战略的一些心得和体会，敬请各位朋友指正。
首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。
管理提升活动是国资委实现十二五”战略、推进央企实现做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。
管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展管理提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。
管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。
如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。
安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径
安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。
大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。
在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。
如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。
在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。
第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。
精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。
在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。
但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。
不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。
有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。
安氏亚太以某企业为案例进行精益物流研究
安氏亚太以XX企业为案例进行精益物流研究第1章绪论1.1 研究背景及意义随着我国铜冶炼企业的逐渐崛起，铜制品流通行业也会随着铜冶炼生产企业的发展而发展，铜冶炼企业也会不断的提升其自身价值，不断发展，去迎接更多的挑战和机遇，当前，冶炼企业正逐步向中国中部地区和西北部转移，是我国铜冶炼行业发展的重要阶段，如何将铜冶炼企业融合到国际这个环境中去，是铜制品流通业需要不断深入研究的重要问题。
从产业前景上看，未来铜制品流通业的主要走的是多元化，具体化，小型化的灵活性服务企业，以求最大限度的实现企业价值。
无论是矿源，还是加工过程，乃至销售都离不开物流的技术支持，而最终在流通领域上的某一个方面做大做精做专，才能立于铜冶炼之林而不倒。
正是如此，我国很多大中型城市都在规划或建设铜冶炼物流基地，铜深加工中心，铜冶炼副产品运输公司，仓储集团等，但是由于我国的铜冶炼方面的物流技术才刚刚开始，大部分的布置规划主要是由外协单位的设计人员主观定性分析来进行，人为影响较大，生硬且缺乏科学分析，因此铜冶炼企业进行精益物流生产的设计规划方法，已逐渐成为人们的研究重点。
本课题的研究项目是省聊城市某铜冶炼企业（本文为祥光铜业）的精益物流生产。
在该项目与物流配送中心理论研究相结合的基础上，参考其他物流案例和物流配送中心项目规划的资料和经验，以及规划设计铜冶炼企业精益物流生产的方法。
研究的目的主要是台套工业工程中的SLP（Systematic Layout Planning,系统布置规划）的方法和思想在铜冶炼精益物流生产中的应用，通过对铜冶炼企业的物流精益化，实现以最低的投入建设满足目前和未来一段时间的物流需求，并以较低的成本和较高的效率来运作。
1.2 物流概述物流(logistics)是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。
物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程，物流构成：物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
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安氏亚太精益改善案例分析
前言
质量对于房地产企业日趋重要
国际消费者权益日是消费者投诉各类消费问题最为集中的一天，其中房屋质量在消费者投诉中占据了相当一部分的比例。
虽然政府法律法规日益完善，但不同部门间的政策出现争议时，政府执行基本无“悬念”的向业主利益方倾斜。
同时，业主房地产知识已趋专业化，从关注个体利益向群体利益转变，从关注交付后的户内问题扩大到楼栋公共区域及交付前的项目建设过程等。
在房地产企业中，渗漏、外墙面脱落、墙壁裂痕等质量问题是企业长期面对的难题，设备噪声、布局设置不合理等问题也是在不同项目上重复出现。
本文将谈谈如何系统性的减少或杜绝这些质量问题的发生，避免长期处在救火状态。
全面质量管理介绍
全面质量管理概念
1961年美国通用电器公司质量管理部部长菲根堡姆博士最早提出全面质量管理概念（TQM），并出版了《全面质量管理》著作。
在书中菲根堡姆博士提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系“。
国际标准对全面质量管理的定义
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
国际标准中对全面质量管理的解释：
1、“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。
2、整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。
3、强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。
全面质量管理关键词
客户：以客户为关注焦点，站在客户的角度定义质量。
全面质量：不仅仅是产品质量，包含实现产品质量的工作质量，即第一次做对、高效且经济的保证产品质量（精益）。
全价值链：端到端的全面质量管理，从关注结果延伸到关注全过程。
房地产全面质量管理概念
依据全面质量管理，进一步完善对房地产质量管理的认知：
1、产品质量既包括客户看得见的质量，如渗漏、裂缝等；也包括客户看不见的质量，如设备材料、管道位置、结构偏差等。
随着市场竞争的日趋激烈，客户对住宅产品的认知不断提高，以往“没看见的产品质量”正在逐步显性化。
2、既要关注终端客户感受到的结果质量，又要关注开发工作的过程质量；过程质量是保证结果质量的关键；过程质量需要和结果质量进行有效的关联。
3、整个质量管理需要贯穿从拿地、到定位、设计、招采、施工、营销、售后的全价值链，质量与各环节都有关联。
房地产企业的质量管理需要朝着全面质量管理的方向推进，从而真正将质量打造成企业的核心竞争力。
房地产全面质量管理的应用
从房地产业务实践出发，探索房地产企业全面质量管理之路。
将全面质量管理做好，既要关注结果质量，也要关注过程质量。
外部质量需求是全面质量管理根本，将外部质量要求转化为内部质量要求，通过全面质量管理方法来实现质量的有效管理。
房地产全面质量管理TQM体系
实现全面质量管理是一项系统的、长期的工作。
需要分步骤、有计划的系统性开展，既关注短期给具体业务带来的好处，也关注长期系统性的质量管理体系搭建。
为了能够快速的开展全面质量管理工作，需要工具和方法。
这里引入一种系统性方法，精益管理。
精益管理方法企业应用的核心思想
精益管理究其根源，与全面质量管理紧密相关。
从理念上，精益管理强调客户，站在客户的角度定义价值，站在客户的角度定义产品质量；精益管理强调流程，围绕客户价值管理及优化流程，全价值链看待质量管理；精益管理强调数据，质量的控制和改善不是简单的建立制度或编写文件，数据是反映质量管理过程和结果的重要特征，同时精益管理也为质量管理工作的开展提供了工具和方法。
1、成对比较矩阵能够帮助筛选关键产品质量缺陷和工作质量缺陷；
2、质量功能展开QFD能够帮助建立产品质量和工作质量之间，工作质量与业务模块之间的进行有效关联；
3、潜在失效模式及后果分析：能够分析过程质量管理缺陷，识别高风险的质量控制点；
4、控制图能够帮助跟踪质量数据，识别质量异常；
5、控制计划能够帮助动态监控质量行为，并做出及时响应；
6、精益管理DMAIC方法是众所周知的质量改进利器。
全面质量管理为房地产企业提供了质量管理的先进理念，精益管理则为房地产企业提供了实现全面质量管理的系统性方法。
案例分享
运用精益管理方法开展全面质量管理工作
背景：解读产品质量缺陷是提升市场竟争力的关键因素项目团队从产品质量缺陷入手，全面提升质量管理水平。
结合精益管理方法及工具，项目团队计划分四步开展工作：
1、确定产品质量缺陷：收集并梳理产品质量缺陷数据，规范产品质量缺陷定义及测量，并通过筛选聚焦关键产品质量缺陷。
①项目团队依照客户满意度调查结果，CRM系统、客户投诉处理记录、月度质量报告等渠道，收集的客户需求信息近4.2万条. ②运用亲和图、kano分析等工具，将问题汇总转化，得到产品/服务缺陷178条。
③从客户角度、公司角度及法规角度制定关键产品质量缺陷筛选标准，最终得到产品质量缺陷66条。
2、识别高风险工作质量缺陷：将产品质量缺陷与房地产全价值链业务流程相关联，识别业务模块工作质量缺陷，并通过失效分析工具，分析当前工作质量控制水平，识别高风险工作质量缺陷。
潜在失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA），是对业务流程逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风
险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。
3、高风险工作质量缺陷专题改善：①将工作质量缺陷回归到各业务板块，由各业务板块围绕高风险工作质量缺陷开展专题改善工作。
②运用精益管理DMAIC 方法，进行细致的问题分析和改善，并将改善措施整合到质量管理体系当中。
以产品质量缺陷-设备噪声为例，在前期的分析中发现，该缺陷与设计、招采、工程、客户关系等部门均有关联，每个部门围绕导致设备噪声的工作质量缺陷展开针对性的专题改善工作，并得到一系列的改善对策。
a) 在图纸内审阶段：在施工图蓝图正式下发前，设计部组织合约部、工程部进行内审，重点关注规避设备噪音问题，将该指标纳入图纸审核要点，形成施工图内审报告。
b) 在二次专题审图阶段：根据前期项目的梳理，形成缺陷库手册，指导后续项目设计。
在施工蓝图下发后组织规避设备噪音的二次专题图审，要求设计院及项目部机电工程师进行校对、复核。
c) 在设备招标采购阶段：将降噪减震处理要求列入设备合同，要求设备安装完成后需专业检测单位检测分贝是否达标，要求高于国家标准，提供专业检测报告。
d) 在设备安装阶段：重点关注施工方是否严格按照图纸及招标要求实施降噪措施到位；并在设备运行后，跟踪机器老化、共鸣、波峰等各种可能引起低频噪音的阶段。
同时设计部在设备安装过程中，定期进行现场巡查，对于发现的问题及时分析归类，要求责任部门整改。
e) 项目交付前，由客关部组织设计部、项目部、营销部、物业等进行专项风险检查。
最后将各环节的缺陷改善对策和控制手段进行整合和应用，对设备噪声的有效管理起到系统性提升的效果。
4、初步搭建全面质量管理体系：从组织保障，流程管理和业绩考核方面对产品质量缺陷管理进行规范，确保产品质量得到系统性的控制和持续改善。
项目团队精益课题的开展，掌握了系统性质量策划、质量控制和质量改进的方法，并将全面质量管理工作形成长期机制，落实推广。
课程小结
最后，我们对今天的分享内容做个小结，归纳为以下4点：
1、产品质量对于房地产的重要性与日俱增，业主对质量的要求从关注交付后的户内问题扩大到楼栋公共区域及交付前的项目建设过程，看得见的质量问题和看不见的质量问题都需要关注。
2、全面质量管理要求站在客户的角度定义质量，从全价值链的角度管理质量。
强调质量是设计、制造出来的，不是检查出来的。
房地产企业需要具备全面质量管理的理念。
3、源于制造业的全面质量管理在与房地产质量要求的结合过程中需要有所调整，实现全面质量管理是一项系统的、长期的工作，需要分步骤、有计划的系统性开展。
房地产开展全面质量管理需要意识上的认知，需要全员参与，需要工作方法。
4、精益管理的核心思想与全面质量管理的理念有许多共同之处，精益管理方法能够为房地产企业全面质量管理提供工具和方法。