业主方项目管理内容和职责范文
业主方工程项目管理制度
业主方工程项目管理制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高工程项目的质量和效率，保证工程建设进度和安全，确保工程项目投资的安全和效益，根据国家有关法律法规，制定本项目管理制度。
第二条适用范围：本项目管理制度适用于所有由业主方负责的工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、电力工程等。
第三条项目管理目标：按照项目总体目标，确保项目能够顺利进行，按时完工，达到投资收益预期。
第四条项目管理原则：本项目管理制度遵循公开、公平、公正、合理的原则，确保各方利益得到平等的保障，提高工程质量和效率。
第五条项目管理机构：业主方应当成立项目管理机构，负责项目的整体管理和协调工作，包括但不限于项目经理、建设工程师、质量监督员等。
第二章项目前期准备第六条项目前期准备工作包括项目立项、项目立项报告编制、招标等工作。
业主方应当及时组织相关部门进行前期准备工作，确保项目能够按时启动。
第七条项目立项：项目立项应当经过业主方相关部门审批，确保项目合理性和可行性。
第八条立项报告编制：项目立项后，相关部门应当编制立项报告，明确项目总体目标、进度计划、投资预算等内容。
第九条招标工作：业主方应当按照相关法规开展招标工作，确保招标过程公正、公开、透明，选择合格的施工单位和设计单位。
第十条合同签订：业主方应当与中标单位签订施工合同，明确双方责任和权利，确保项目按照合同要求进行。
第三章施工管理第十一条施工准备工作：施工单位应当在开工前完成施工准备工作，包括但不限于施工方案编制、现场布置等。
第十二条施工现场管理：业主方应当组织专业人员对施工现场进行定期检查和监督，确保施工单位按照规定进行施工。
第十三条质量管理：业主方应当建立健全的质量管理体系，对施工单位的质量管理进行监督和检查，保证工程质量。
第十四条安全管理：业主方应当重视施工安全工作，制定安全管理制度，加强安全教育和培训，确保施工安全。
第十五条进度管理：业主方应当按照项目进度计划进行管理，确保工程按时完工，达到预期目标。
业主方的项目管理内容及相应职责
业主方的项目管理内容及相应职责1.项目定义和需求确认：负责明确项目的目标、范围和需求，确保与项目参与方达成共识。
这需要业主方与项目参与方进行充分的沟通和协商，以明确项目的可行性和实现目标。
2.项目计划和进度控制：制定项目计划，明确项目的关键里程碑和工作分解结构，确保项目能够按计划完成。
业主方需要监督和控制项目的进展，及时解决项目推进中的问题和风险，以保证项目的顺利进行。
3.资源管理和供应链协调：负责项目的资源管理，包括人员、设备、材料等的调配和协调。
同时，业主方需要与供应链上的各方进行协调，确保供应商的交付和协作能够按时、按质完成。
4.质量管理和验收：业主方需要制定项目的质量标准和验收标准，监督和检查项目的质量，确保项目的交付物符合要求。
同时，业主方还需要对项目进行验收，确认项目达到了预期的效果和目标。
5.预算和成本管理：负责项目的预算编制和成本控制，确保项目的资金使用合理和有效。
业主方需要对项目的成本进行审批和监督，及时发现和解决项目的成本风险和问题。
6.风险管理和问题解决：业主方需要对项目的风险进行识别、评估和应对，制定相应的风险管理策略和措施。
同时，业主方还需要解决项目推进过程中的问题和纠纷，维护项目的稳定和顺利推进。
7.沟通和协调：作为项目的业主方，需要与项目参与方之间进行沟通和协调，保持信息的畅通和项目的顺利进行。
此外，还需要与上级领导和相关利益相关者进行沟通，传达项目的进展和决策情况。
8.项目评估和总结：项目结束后，业主方需要对项目进行评估和总结，总结项目的经验教训，并提出改进措施，为后续项目的管理提供参考和借鉴。
因此，业主方的项目管理涵盖了如需求确认、计划控制、资源管理、质量管理、预算控制、风险管理、沟通协调、问题解决、评估总结等多个方面的职责。
要做好项目管理，业主方需要具备项目管理知识和技能，具有良好的沟通能力和协调能力，同时还需要具备分析和解决问题的能力。
工程项目负责人(业主方)岗位职责
工程项目负责人(业主方)岗位职责
作为工程项目负责人，主要职责包括项目管理和工程监理的管理。
在项目管理方面，负责人需要管理项目人员，包括调配、考核、奖惩等方面的管理。
同时，需要对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。
此外，需要审核施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制等方面，并对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理，并上报公司。
负责人还需要审核施工材料的选用和对材料供应商的评价，并组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。
对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核，以
及对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。
最后，需要组织竣工验收及移交，并监督检查工程和项目文件资料的管理。
在工程监理方面，负责人需要审核监理单位提交的《项目监理规划》等，并根据监理合同对监理单位的工作进行监督检
查和考核。
对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决，并协调其与相关单位之间的关系。
此外，负责人还需要负责监理费用控制与结算。
除此之外，负责人还需要履行合同、规范规定的其它职责。
业主方工程安全管理制度范文(三篇)
业主方工程安全管理制度范文第一章总则第一条为规范业主方工程的安全管理，确保项目的施工人员的人身安全，防止事故的发生，保护施工现场的环境和设备的安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于业主方工程的安全管理工作。
第三条业主方应当按照法律、法规和标准要求，切实履行安全管理职责，制定并组织实施安全管理制度，落实安全管理责任。
第四条业主方应当配备专职安全管理人员，负责项目的安全管理工作。
第五条业主方应当建立健全安全管理组织机构，明确各岗位的职责和权限。
第六条业主方应当建立健全安全管理档案，记录施工现场的安全管理工作情况，以供备查。
第七条业主方应当定期开展安全培训，提升员工的安全意识和防范能力。
第八条业主方应当加强与监管部门和承包方的沟通协调，共同做好施工现场的安全管理工作。
第二章安全管理职责第九条业主方的主要安全管理职责包括：（一）制定并组织实施安全管理制度，明确安全管理责任和安全管理目标。
（二）配备专职安全管理人员，负责项目的安全管理工作。
（三）建立安全管理组织机构，明确各岗位的职责和权限。
（四）定期开展安全培训，提高员工的安全意识和防范能力。
（五）组织安全检查，发现问题及时整改，防止事故的发生。
（六）与监管部门和承包方保持良好的沟通协调，共同做好安全管理工作。
第十条专职安全管理人员的主要安全管理职责包括：（一）负责编制、修订、组织实施安全管理制度。
（二）负责培训施工人员的安全知识和技能。
（三）负责施工现场的安全检查和隐患排查，及时整改。
（四）负责事故的调查分析，总结经验，制定改进措施。
（五）负责与监管部门和承包方的协调工作。
第三章安全管理工作流程第十一条业主方应当按照下列流程进行安全管理工作：（一）项目启动阶段，制定并组织实施安全管理制度。
（二）工程施工前，对承包方的安全管理能力进行评估，签订安全管理合同。
（三）施工现场搭建阶段，指定专职安全管理人员，组建安全管理组织机构。
（四）施工现场运行阶段，进行安全培训，加强施工人员的安全意识和技能。
(项目管理)业主方项目管理内容和职责
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7 项工作，即三控三管一协调。
对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：开工前的项目管理)：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面：(1)项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
(2)设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
(3)手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
(4)确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5)外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。
(6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
(施工阶段的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
(1)现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
业主方工程安全管理制度范文（三篇）
业主方工程安全管理制度范文第一章总则第一条为确保工程施工过程中的安全，保障参与工程的所有人员的人身安全和财产安全，依据国家法律法规，结合本单位的实际情况，制定本工程安全管理制度。
第二条本工程安全管理制度适用于本单位的所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修等工程。
第三条工程安全管理的原则包括预防为主、综合施策、公开透明、持续改进。
第四条工程安全管理的目标是通过合理的组织、安全标准、培训、监督等手段，确保工程施工过程的安全、科学、有序进行。
第二章工程安全管理机构第五条本单位设立工程安全管理部门，负责工程安全管理的组织、协调、监督和检查工作。
第六条工程安全管理部门的主要职责包括：1. 审核工程安全方案；2. 指导和监督工程施工过程中的安全措施的落实；3. 组织工程施工人员的安全培训；4. 对工程现场进行安全检查和隐患排查；5. 及时纠正和处理施工过程中的违规行为。
第七条工程安全管理部门的人员应具备相应的安全管理经验和专业知识。
他们应积极履行职责，做好协调工作，提高全员的安全意识和责任意识。
第三章工程安全方案第八条工程安全方案是工程施工过程中确保安全的重要文件。
其编制应包括以下内容：1. 工程的基本情况和安全目标；2. 工程的风险评估及应对措施；3. 工程所需的安全设施和防护措施；4. 工程人员的安全培训计划；5. 工程现场的安全管理要点。
第九条工程安全方案的编制由设计单位负责。
工程施工单位应根据方案进行实施，并报告工程安全管理部门备案。
第四章施工现场安全管理第十条工程施工现场应设置明显的安全警示标志，并配备合格的安全防护设施。
第十一条工程施工单位应确保工程现场的道路、通道、生产设施等的安全和通畅，保障人员和材料的安全流通。
第十二条工程施工现场应设立安全责任人，负责指导和监督安全措施的执行。
并建立安全考勤制度，确保员工的安全工作记录。
第十三条工程施工单位应组织定期的安全演练和事故应急预案的演练，以提高应对突发事件的能力。
业主项目管理内容和业主工程师职责
•
•
2、技术协调
• 建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效 的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。 协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供 求与信息交换协调可以统称为技术协调。从业主方工程管理的角度出发，建 设项目管理中技术协调的重点，主要是技术信息协调。 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个 阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严 密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。 例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对 于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流； 项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目 管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比 例。 技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间） 传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依 据，一旦出错其损失可想而知。 业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误 地在各系统间流动、转化、落实。
1、阶段成本控制
• 尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对 工程造价的影响力可达75%以上，扩初设计阶段经济影响可达90%．设计质 量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力 和财力的投入量。 在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数， 造成一定浪费。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核 设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。 针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素 的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制 方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业 在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结 合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。业主方应积极督促设计单位， 并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工 程造价。
项目业主管理制度
项目业主管理制度一、总则为规范项目业主的权利和义务，维护项目业主的利益，保障项目的顺利进行，特制定本项目业主管理制度。
二、项目业主的权利1. 参与项目决策：项目业主有权参与项目的重大决策，包括项目开发、设计、施工等各个阶段的决策，并对项目的发展方向提出意见和建议。
2. 接受项目信息披露：项目业主有权接受项目方提供的项目信息披露，了解项目的进展情况，监督项目的执行过程。
3. 维护合法权益：项目业主有权维护自身的合法权益，包括参与项目管理、提出建议和意见等。
4. 参与项目管理：项目业主有权参与项目管理，包括选举项目业主委员会、参加业主大会等。
三、项目业主的义务1. 遵守相关规定：项目业主应遵守本管理制度及相关规定，积极参与项目管理，维护项目的正常运转。
2. 守法经营：项目业主应合法经营，恪守合同精神，遵守法律法规，维护项目的合法权益。
3. 安全生产：项目业主应加强安全生产管理，保障项目施工过程中的安全生产。
4. 文明施工：项目业主应保持施工现场的整洁、安全、文明，遵守相关规定，不影响周边环境。
四、项目业主委员会1. 组成：项目业主委员会由项目内所有业主组成，每层楼一个委员代表，楼层业主代表通过选举产生。
2. 职责：项目业主委员会负责向项目方提出业主意见与建议，协调项目内部纠纷，维护项目业主的权益。
3. 选举：项目业主委员会通过选举产生，每届任期2年，选举产生的具体程序由项目管理方负责组织。
五、业主大会1. 召开：项目业主大会由项目方定期召开，项目业主委员会负责组织召开。
2. 决议：项目业主大会对项目的重大决策进行讨论、审议和表决，经过半数以上业主同意通过的决议生效。
3. 规则：项目业主大会遵循程序规则，保证公开、公平、公正。
六、项目监督1. 独立监督机构：项目业主可通过独立的监督机构对项目进行监督，促进项目的合理、透明管理。
2. 举报机制：项目业主可通过举报机制向相关部门投诉，维护自身权益。
3. 风险防范：项目业主应积极参与项目的风险防范，保障自身利益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业主方的项目管理内容及相应职责业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。
对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面：（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
（5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
（1）现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。
投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。
按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。
（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。
审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。
（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。
然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。
对于大额材料，以招标询价的方式确定。
（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。
预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。
当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。
（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。
重要协调事项应事先向公司领导报告。
3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。
（2）根据项目管理竣工交接指导书、相关施工单位进行竣工交接。
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。
（4）整理工程档案材料，向综合办公室进行移交。
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
（6）组织定期回访，处理入住后业主提出的问题。
另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节根据工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。
作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。
我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。
一、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。
尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%．由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。
设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。
在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。
所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。
针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。
即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。
严格控制设计变更使限额不轻易突破。
甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。
二、技术协调建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“协调”是建设项目管理的一项重要内容。
协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。
技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。
对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。
例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。
错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。
正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：（一）建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。
一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。
另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。
例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。
有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
（二）法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。
另一方面，协调失败必然招致损失。
项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
（三）建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。
强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
三、危机管理（一）危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险，如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。
从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性。
每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。
危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。
在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。
（二）建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性——工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。
项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。
在此不做过多论述。
在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。
建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。
工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。
按管理的过程和要素分析。
它主要包括：（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；（2）环境调查和预测的风险；（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；（4）项目策划风险；（5）技术设计风险；（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。
（三）危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。