高潜力人才是什么
如何培养和保留高潜力人才
建立导师制度：为新员工和潜力员工配备导师，提供一对一的指导和支 持，帮助他们快速成长。
激励机制：通过设立奖金、晋升机会等激励机制，鼓励员工持续学习和 进步，提高人才培养效果。
汇报人：
Part Three
了解高潜力人才的特长和兴趣 根据特长和兴趣制定个性化的培养计划 提供必要的培训和支持 定期评估和调整培养计划
制定个性化的培训 计划，满足高潜力 人才的职业发展需 求
提供专业培训课程， 提升高潜力人才的 技能和知识水平
设立职业发展通道 ，为高潜力人才提 供晋升机会和挑战
鼓励高潜力人才参 与项目和团队，提 升其团队协作和领 导能力
薪酬水平：与市场保持竞争力，确保高潜力人才的薪酬水平与他们的能力和贡献相匹配 奖金激励：提供丰厚的奖金激励，以表彰高潜力人才薪休假等 职业发展：为高潜力人才提供职业发展的机会和平台，帮助他们实现个人和公司的共同发展
明确职业发展目标：为高潜力人才制定明确的职业发展目标，让他们清楚自己的未来发展 方向。
自主学习：提供学习资源和 机会，让员工自主发展
培养创新思维：鼓励员工提 出新的想法和解决方案
激发内在动力：鼓励员工追 求个人成长和进步
实践锻炼：通过项目实践和 挑战性任务，培养员工的能
力和潜力
Part Four
提供具有竞争力的薪酬和福利 给予员工充分的职业发展机会 营造积极向上的团队氛围 建立良好的沟通机制和反馈机制
激励措施：通过设立奖励机制、晋升机制等激励措施，激发员工的学习积 极性和工作热情，提高人才培养效果。
了解行业趋势和最佳实践：通过研究其他行业的成功案例，了解他们是 如何培养和保留高潜力人才的，并学习他们的经验和教训。
高潜力人才测评模型
16
领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
13
成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀职位升迁具有显 著的预测效应。
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
高潜人才测评模型
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
7
高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
高潜力人才的识别与培养
招聘策略
谷歌注重候选人的创新思维、问题 解决能力和团队合作精神，通过独 特的面试流程和评估机制来筛选高 潜力人才。
培养体系
谷歌为员工提供丰富的培训和发展 机会，如内部导师制度、专业发展 课程和跨部门项目经验，以激发员 工的潜力和创造力。
案例二：阿里巴巴的人才盘点与晋升机制
总结词
阿里巴巴通过人才盘点和完善的 晋升机制，确保高潜力人才得到 充分识别和培养，促进公司持续
详细描述
人才盘点是对公司内部人才资源的全面梳理和评估，通过分析员工的个人特点、 工作表现和发展需求等方面的信息，可以发现那些具有高潜力的员工。同时，人 才盘点还可以为公司制定人才培养和职业发展规划提供依据。
360度反馈
总结词
360度反馈是一种多维度的评价方法，通过收集来自不同角度的评价信息，可以全面了解员工的工作表现和发展 潜力。
导师制度
总结词
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
详细描述
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
轮岗与晋升机制
总结词
通过轮岗和晋升机制，为高潜力人才提供多样化的职业发展机会和挑战，激发其潜能和创造力。
详细描述
组织应制定合理的轮岗计划，根据高潜力人才的职业发展规划和个人需求，为其提供跨部门、跨领域的轮岗机 会。通过轮岗，高潜力人才可以接触到不同的业务领域和工作内容，拓宽视野、丰富经验，提升综合素质。同 时，组织应建立公平、透明的晋升机制，为高潜力人才提供晋升机会和挑战。晋升不仅是对高潜力人才过去表 现的认可，更是对其未来发展的期望和激励。通过合理的轮岗与晋升机制，激发高潜力人才的积极性和创造力 ，推动组织的持续发展。
发展。
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
高潜力人才培养
一、培养高潜人才
1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能
2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才
3、机制：类似于刻意训练的组织
4、资源：预算
二、怎么来训练高潜人才
1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧）
批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力）
开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题）
系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》
草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人）
精英学校——拍电影（培养管理者的）
贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才）
训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、
B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔
鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场）
B、战略复盘
2、行动力（训练认知密度）
训练方式：A、写sop（standard operation procedure）
写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。
有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人
B、动作化
要把人的思维活动也描述到动作层面。
第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。
这是写SOP。
C、无歧义
3、情商（只挑选，不培训）
训练方式：语境转换，分段练习
4、逆商（情绪的抗压）
最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。
高潜力人才的五大特质
高潜力人才的五大特质以高潜力人才的五大特质为题，我将为您介绍高潜力人才应具备的五个重要特质。
这些特质包括：领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力。
领导才能是高潜力人才的重要特质之一。
领导者应具备一定的管理能力和领导力，能够带领团队有效地完成任务。
他们应具备良好的沟通能力、决策能力和解决问题的能力，能够在复杂的环境中做出明智的决策，并能够激发团队成员的潜力，使团队达到最佳绩效。
创新思维是高潜力人才的另一个重要特质。
他们应具备敏锐的洞察力和创造力，能够发现问题并提出新的解决方案。
他们不害怕冒险，勇于尝试新的方法和思维方式，能够在不断变化的环境中适应和创新。
团队合作也是高潜力人才应具备的关键特质之一。
在现代社会中，团队合作已成为一种不可或缺的能力。
高潜力人才应具备良好的合作精神和团队意识，能够与他人合作，共同完成任务。
他们应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员合作，共同解决问题。
学习能力也是高潜力人才应具备的重要特质之一。
在不断变化的社会中，学习能力成为了一个人能否适应新环境和获得成功的关键。
高潜力人才应具备主动学习的态度和习惯，能够不断学习新知识和技能，不断提升自己的能力。
自我驱动力是高潜力人才的重要特质之一。
高潜力人才应具备积极向上的态度和追求卓越的精神，能够主动地设定目标并为之努力。
他们应具备良好的自我管理能力，能够自我激励、自我约束，并不断追求个人和职业的发展。
高潜力人才应具备领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力这五个重要特质。
这些特质是他们在职业发展和个人成长过程中的关键优势，能够使他们在竞争激烈的现代社会中脱颖而出，取得成功。
希望这些特质的介绍能对您有所帮助。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。
那么如何对潜力进行评价和预测呢？诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。
二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。
它包含五个关键成长性因素：快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。
人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。
它包含五项关键成长性因素：人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；影响力：说服他人改变观念和立场的能力。
自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。
内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。
它包含三个关键成长性因素：成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。
如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。
下表是高潜力评估量表样题示例一、逻辑思维能力除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。
通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。
在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。
这是了解员工思维能力的一个很好机会。
在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI 的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KPI 的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。
在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。
除了观察员工的发言是否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观察其逻辑思维能力如何。
如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。
我部门新招了一个HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个HR 工作能力很强。
我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？”秘书说：“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。
但新来的HR 做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。
她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。
”这个秘书的判断的很准确，这个HR 逻辑思维强，做事有条理。
后来没两年就做到了人力资源经理。
二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。
有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。
当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。
如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。
这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
笔者所在的公司有一个HR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。
在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。
到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。
工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于态度有问题或能力有问题了。
工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
三、自我管理能力自我管理能力体现在两方面：一方面是自我驱动，做事情的自我激励高于外界推动；另一方面是自己对自己欲望和行为的管理和控制。
曾遇到两个职位较高的主管，他们的自我管理能力差异很大。
其中一个主管从没在员工面前喝醉过或失态过。
在一次有个30 多人参加的晚宴上，有个即将调到总部的员工回想一起工作的经历讲得眼泪汪汪，而这个主管为了控制自己不当着众下属流泪，悄悄到洗手间去抽了根烟稳定控制情绪。
而另一个主管则经常喝醉，甚至喝醉都不分场合，遇到销售团队常醉，视察工作会喝醉，甚至到总部开会也喝醉，有些场合其实是不能醉的。
几年以后，这两个主管的发展差异果然很大。
喝酒只是一个细节，但在很多细节上可以看出一个人的自我管理能力如何。
自我管理也包括很多方面：形象管理，时间管理，情绪管理……一个人自我管理能力的强弱更多地体现在为了某个目标能否控制住自己的本能反应，去做能够实现目标的事情等。
这里顺便提一下很多企业选拔中常提到的教育背景和工作经验，教育背景和工作经验是一个显性的条件，也是一个过往成绩的积累。
从总体上说，教育背景好的人思维能力和学习能力往往较强，工作经验丰富的人在类似工作岗位的结果表现上往往要好一些。
如果希望选拔潜力员工，除了显性条件外，更应从隐性的能力角度去看更适合一些。
X特质1：追求卓越高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还不够好——远远不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。
X特质2：学习催化力我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力”（Catalytic Learning Capability）。
他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
X特质3：进取精神高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
X特质4：敏锐的感知力追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。
高潜力人才可能因各种原因而失败。
举例来说，他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇，结果发现那是一个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。
另一种失败原因是试图取悦他人。
高潜力人才会避免与上司公开发生分歧，或者不愿给同事坦率的、可能让对方失望的反馈意见。
成功的高潜力人才具有更好的判断力，更看重高质量的结果。
除了判断力，高潜力人才具备敏锐的感知力，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。
发展自己的特质高潜质人才的特质;不仅未体现在领导力模型中，而且难以授习。
不过，你还是可以提高自己发展;X特质;的成功率的。