高潜力人才的识别与培养
高潜力员工培养与发展
高潜力员工培养与发展随着企业的不断发展，高潜力员工的培养和发展已经成为重要的管理问题。
这些员工通常是企业中最有天赋和才华的人员，他们具备着出色的工作能力、领导素质和成就潜力，如果能够妥善地培养和发展这些员工，将有助于企业的长期发展和竞争力的提高。
本文将介绍高潜力员工的定义、特征以及他们的培养策略和发展方法。
一、高潜力员工的定义和特征高潜力员工通常被定义为企业中具有较高工作能力、领导素质和成就潜力的员工。
他们通常表现出以下几个特征：1、显著的成就表现。
高潜力员工通常拥有卓越的成就表现，他们在工作中能够取得优异的成果，对于企业的业务发展起着至关重要的作用。
2、领导素质突出。
高潜力员工具有较强的领导能力，他们能够发现问题、提出解决方案，带领团队完成任务，并且能够在工作中不断提升自己和团队的能力。
3、终身学习型员工。
高潜力员工具有强烈的学习意识和学习能力，他们善于学习、适应和创新，能够不断提高自己的技能和知识水平。
4、品德高尚。
高潜力员工具有良好的道德品质，值得信赖，能够遵守规则和法律，为企业创造良好的声誉。
1、立足现有工作，赋予更多权利和责任。
企业应该在高潜力员工目前的工作范围内，尽可能地赋予更多的权利和责任，让他们能够挑战更高层次的工作，并且不断提升自己的能力和素质。
2、加强培训，扩充技能和知识。
为了培养高潜力员工的全面能力和素质，企业应该对他们进行系统的培训和教育，让他们掌握更多的知识和技能，提高自己的综合能力。
3、导师制度。
为了让高潜力员工能够获得更多的培训和指导，企业可以建立导师制度，让他们能够得到更有经验的领导和同事的指导和支持。
5、薪酬和奖励。
企业应该给予高潜力员工更高的薪酬和奖励，以激励他们更加努力地工作和创新，同时也是对他们工作表现的一种肯定和回报。
1、制定职业规划。
高潜力员工应该制定自己的职业规划和发展目标，明确自己的长远目标和短期目标，以实现自身的职业发展和成长。
2、提高自身领导能力。
如何发掘高潜力人才
如何发掘高潜力人才如何发掘高潜力人才？高潜力人才在企业中发挥的作用不可忽视。
他们有着独特的思维方式和工作方式，能够对企业带来新的思路和创新。
但是，如何发现和培养高潜力人才是一个令人头痛的问题。
本文将从以下几个方面探讨如何发掘高潜力人才。
一、建立评估体系建立一套完整的人才评估体系可以有效地帮助企业发现高潜力人才。
评估体系不仅包括硬实力评估（如学历、工作经验等），还要注重软实力评估（如沟通能力、创新意识、领导力等）。
通过这些指标，企业可以更全面地评估员工的潜力，发掘出潜力较大、成长性较强的人才，为其提供更好的职业发展机会。
二、注重员工培养有了评估体系，企业就需要注重员工培养。
对于那些被认为有高潜力的员工，不仅需要提供良好的工作平台，还需要提供专业的培训和职业规划指导。
企业可以为员工提供多种培训渠道，如内部培训、外部培训、定期交流等，帮助员工不断提升自己的知识和技能，为其职业发展打下坚实的基础。
三、激发员工的动力除了提供良好的职业发展机会和培训，企业还需要激发员工的动力。
员工的内在动力是成长的保障，可通过多种途径来激发员工动力。
例如，可以通过加薪奖励、晋升机会、特别奖励等方式激发员工的积极性和创造力，让他们更有动力去发掘自己的潜力，并不断创新和进步。
四、关注员工的反馈和意见企业应该重视员工的反馈和意见，建立一个良好的反馈机制。
通过定期的员工调查和沟通，了解员工的意见和建议，不仅可以让员工感到受到关注和尊重，还可以为企业提供更好的成长方向和发展思路。
另外，如果企业能够很好地调动员工的积极性，让他们愿意为企业创造更大的价值，将获得更持续的发展机遇。
总之，发掘高潜力人才是企业取得成功的关键因素。
只有通过建立完整的评估体系、注重员工培养、激发员工动力以及关注员工反馈和意见等综合措施，才能够有效地发掘出高潜力人才，为企业的发展注入新的力量。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
有效识别和培养潜力人才的方法与经验
有效识别和培养潜力人才的方法与经验在当今竞争激烈的社会中，企业对于潜力人才的需求越来越迫切。
潜力人才是指那些具备发展潜力、能够为企业创造价值的员工。
然而，如何有效地识别和培养潜力人才成为了企业管理者们面临的重要问题。
本文将探讨一些方法和经验，帮助企业更好地识别和培养潜力人才。
首先，有效识别潜力人才需要建立科学的评估体系。
这个体系应该包括多个方面的评估指标，如工作表现、领导潜力、创新能力等。
通过对员工的绩效评估、能力测试和行为面试等方式，可以全面了解员工的能力和潜力。
此外，还可以通过360度反馈评估，收集来自不同角度的意见，以更全面地评估员工的潜力。
通过建立科学的评估体系，企业可以更准确地识别出潜力人才。
其次，有效培养潜力人才需要提供个性化的发展机会。
每个员工的潜力和发展需求都是不同的，因此，企业应该根据员工的特点和需求，为他们提供个性化的培训和发展机会。
这可以通过制定个人发展计划、提供专业培训课程和安排跨部门的工作轮岗等方式来实现。
同时，企业还可以为潜力人才提供导师制度，让他们能够获得更多的指导和支持。
通过提供个性化的发展机会，企业可以更好地激发潜力人才的潜能。
此外，有效培养潜力人才还需要注重激励和奖励机制的建立。
潜力人才通常具有较高的自我驱动力和积极性，但他们也需要得到一定的激励和奖励来保持动力。
企业可以通过设立激励计划，如晋升机制、薪酬激励和股权激励等，来激励潜力人才的发展。
此外，企业还可以为潜力人才提供更多的发展机会和挑战，让他们能够不断学习和成长。
通过建立激励和奖励机制，企业可以更好地激发潜力人才的潜能。
最后，有效识别和培养潜力人才还需要建立良好的企业文化和氛围。
企业文化是企业的核心竞争力之一，也是吸引和留住潜力人才的重要因素。
企业应该倡导开放、包容和创新的文化，让员工能够自由表达和发展自己的潜力。
此外，企业还应该注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的发展平台和福利保障，以吸引和留住潜力人才。
高潜力人才的识别与培养
招聘策略
谷歌注重候选人的创新思维、问题 解决能力和团队合作精神，通过独 特的面试流程和评估机制来筛选高 潜力人才。
培养体系
谷歌为员工提供丰富的培训和发展 机会，如内部导师制度、专业发展 课程和跨部门项目经验，以激发员 工的潜力和创造力。
案例二：阿里巴巴的人才盘点与晋升机制
总结词
阿里巴巴通过人才盘点和完善的 晋升机制，确保高潜力人才得到 充分识别和培养，促进公司持续
详细描述
人才盘点是对公司内部人才资源的全面梳理和评估，通过分析员工的个人特点、 工作表现和发展需求等方面的信息，可以发现那些具有高潜力的员工。同时，人 才盘点还可以为公司制定人才培养和职业发展规划提供依据。
360度反馈
总结词
360度反馈是一种多维度的评价方法，通过收集来自不同角度的评价信息，可以全面了解员工的工作表现和发展 潜力。
导师制度
总结词
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
详细描述
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
轮岗与晋升机制
总结词
通过轮岗和晋升机制，为高潜力人才提供多样化的职业发展机会和挑战，激发其潜能和创造力。
详细描述
组织应制定合理的轮岗计划，根据高潜力人才的职业发展规划和个人需求，为其提供跨部门、跨领域的轮岗机 会。通过轮岗，高潜力人才可以接触到不同的业务领域和工作内容，拓宽视野、丰富经验，提升综合素质。同 时，组织应建立公平、透明的晋升机制，为高潜力人才提供晋升机会和挑战。晋升不仅是对高潜力人才过去表 现的认可，更是对其未来发展的期望和激励。通过合理的轮岗与晋升机制，激发高潜力人才的积极性和创造力 ，推动组织的持续发展。
发展。
高潜力人才发展手册 高潜力人才识别与发展计划解读
高潜力人才发展手册高潜力人才识别与发展计划解读高潜力人才一直是企业发展中的宝贵资源，他们的能力和潜能对于企业的创新和竞争力具有重要的影响。
因此，识别和培养高潜力人才是每个企业领导者都应该重视的任务。
本手册旨在为企业提供一套科学、系统的方法来识别和发展高潜力人才。
一、高潜力人才的定义及重要性高潜力人才是指那些具备出色的学习能力、领导力和创新思维的员工。
他们不仅有着优秀的专业技能，还具备很强的自我驱动力和团队合作能力。
高潜力人才对于企业的发展具有重要的作用，他们能够提供新的思路和创意，推动企业的创新和发展。
二、高潜力人才的识别高潜力人才的识别是一个复杂的过程，需要综合考虑员工的能力、表现和潜力。
以下是一些常用的识别方法：1. 定性评估：通过观察员工在工作中的表现和领导能力，来评估其是否具备高潜力。
2. 定量评估：利用各种测评工具和方法，对员工进行定量化的能力评估，以确定其潜力。
3. 360度评估：通过员工、上级、同事和下属的评价来获取全方位的反馈，从而更全面地了解员工的能力和潜力。
三、高潜力人才的发展计划一旦高潜力人才被识别出来，企业应该为他们制定个性化的发展计划，以帮助他们充分发挥潜能。
以下是一些重要的步骤和考虑因素：1. 设定明确的目标：与高潜力人才共同制定明确的短期和长期目标，以激发他们的动力和努力。
2. 提供专业培训：为高潜力人才提供专业培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。
3. 导师制度：建立导师制度，为高潜力人才提供指导和指导，帮助他们发展领导力和人际交往能力。
4. 跨部门交流：鼓励高潜力人才在不同部门间进行交流和合作，增加他们的经验和视野。
5. 绩效奖励：设定明确的绩效指标，并为高潜力人才提供相应的奖励和激励措施，以激发他们的积极性和创造力。
四、高潜力人才的留住与挽留识别和培养高潜力人才是一项长期的任务，企业需要采取措施来留住他们，并防止他们离职。
以下是一些常用的方法：1. 发展机会：为高潜力人才提供良好的发展机会和晋升通道，使他们感受到自身价值和成长空间。
高潜力员工的识别与培养策略
高潜力员工的识别与培养策略在当今竞争激烈的职场环境中，企业纷纷寻求培养和留住高潜力员工，因为这些员工往往能为企业带来更大的发展机会和竞争优势。
如何有效地识别和培养这些潜力员工，成为许多企业管理者关注的焦点。
本文将探讨一些识别和培养高潜力员工的策略，帮助企业更好地发掘和培养人才。
1.初步识别识别高潜力员工的第一步是了解员工的能力、潜力和动机。
通过定期的绩效评估、360度反馈以及与员工的定期沟通，管理者可以初步了解员工的工作表现和潜力。
2.提供挑战和机会高潜力员工通常渴望挑战和成长的机会。
为他们提供能够展示才华和挑战极限的项目和任务，可以激发他们的潜力并提升他们的工作表现。
3.提供专业培训培养高潜力员工需要提供专业的培训和发展机会。
通过为他们提供定制的培训计划和导师指导，可以帮助他们更好地发展自己的技能和领导能力。
4.激励和认可激励是培养高潜力员工的关键。
及时给予员工反馈和认可，制定明确的晋升路径和奖励机制，可以激励员工持续努力并保持高效工作。
5.建立良好的工作环境良好的工作环境可以吸引和留住高潜力员工。
建立开放、公平和支持性的工作文化，鼓励员工创新和分享想法，可以激发员工的潜力并提升团队的整体绩效。
识别和培养高潜力员工是企业成功的关键之一。
通过以上策略，企业可以更好地发掘和培养人才，提升员工的工作表现和团队的绩效，从而实现持续的发展和竞争优势。
有效识别和培养高潜力员工是企业成功的重要保障，关键在于为他们提供挑战和机会、专业培训、激励和认可以及良好的工作环境。
这些策略的综合运用可以帮助企业吸引、留住并发展优秀的人才，为企业的长期发展打下坚实的基础。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其拥有的人才。
而高潜力人才更是企业发展的关键驱动力，他们具备超越当前职位的能力和潜力，能够在未来为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才成为了企业管理者面临的重要课题。
一、识别高潜力人才1、明确企业战略和核心价值观企业首先要明确自身的战略目标和核心价值观，以此为基础来确定所需的高潜力人才特质。
例如，如果企业的战略重点是创新，那么具有创新思维和敢于冒险的人才可能被视为高潜力人才；如果企业强调团队合作和客户服务，那么善于沟通、协作和解决问题的人才则更受青睐。
2、观察工作表现工作表现是识别高潜力人才的重要依据。
关注员工在日常工作中的任务完成情况、工作质量、工作效率以及面对挑战时的应对能力。
那些能够高效完成任务、不断超越预期、主动解决复杂问题，并在团队中发挥积极作用的员工，往往具有较高的潜力。
3、评估学习能力学习能力是高潜力人才的关键特质之一。
观察员工是否对新知识、新技能保持开放的态度，能否快速掌握新的工作内容，并将所学应用到实际工作中。
可以通过提供培训机会或安排新的工作任务来考察员工的学习速度和适应能力。
4、分析思维能力具备较强思维能力的员工能够清晰地分析问题、提出合理的解决方案，并做出明智的决策。
可以通过案例分析、问题讨论等方式来评估员工的思维逻辑、批判性思维和创新思维能力。
5、考察领导力潜质即使员工当前并非处于领导职位，也可以通过观察其在团队中的影响力、沟通能力、激励他人的能力以及对团队目标的贡献，来判断其是否具有潜在的领导力。
6、了解职业发展意愿员工的职业发展意愿强烈程度也能反映其潜力。
那些有明确职业规划、积极寻求晋升机会，并愿意为实现目标付出努力的员工，更有可能成为高潜力人才。
二、培养高潜力人才1、制定个性化发展计划一旦确定了高潜力人才，应为他们制定个性化的发展计划。
根据员工的优势和不足，以及企业的发展需求，明确具体的发展目标和培养路径。
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高潜力人才如同一块未经雕琢的玉石，对高潜力人才而言，最需要的是经验和知识。因 为知识可以传授，经验需要积累，所以高潜力人才培养的关键是“如何缩短培养的时间”。 为此高潜力人才的培养最主要的方式是“经验式培养”。
经验式培养主要包括以下方式：
所以，对高潜力人才培养最佳的模式是“小 步快跑”，开辟一条不同于普通晋升通道的“高速公路”。
前端职能（销售、市场或服务），后端职能（供应链管理、财务、研发或创新中心）
负责国际化损益业务，转败为胜，新市场，国际外派，人员管理；
跨职能/BU、跨区域、跨项目或跨公司的合作项目。
负责某国际化 业务，使其“起
死回生”
经验模型： • 变革管理经验 • 经营敏感，与商业模式诊断与设计 • 聚焦的经验 • 快速赢取国际化团队的信任 • 国际化团队的建设与激励 • 采取艰难的人事决策 • 赢得尊重（不是受他人欢迎） • 应对压力和艰难的经历 • 自信
那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行 阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必 备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质， 称之为阻碍性因素（Derailers）。第二，应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合 每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。
如果采取轮岗对高潜力人才进行培养，常用方式是采取经验式轮岗。即为了实现经验的 积累与拓展，与具有一定管理技能的人员进行岗位轮换。这种轮岗与轮岗人员的职业发展、 职位晋升等紧密相关。
近年来，经验分享的学习方式在高潜力人才培养中应用的越来越多。它主要通过在某一 方面经验非常丰富的人，经过提炼和组织后，跟学习者进行分享。这种方法主要受限与分享 者能否很好地提炼自己的经验，以及在分享中能否把学习者带入实际的工作场景中。
图 1 十字模型法
图 2 三种潜力
基于十字模型法的三种潜力界定：
转变的潜力：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能 力和意愿，即基本晋升的潜力。
成长的潜力：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的 能力和意愿，基本具备在岗位上承担更大职责的潜力。
熟练的潜力：基本符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。 但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。
关键成长性因素具有以下特征： 在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；
对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质； 很难被发展的特质； 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如， 个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自 高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。 凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内 驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
最佳实践：联想集团通过轮岗培养高潜力人才
联想集团在实施跨国并购以后，最为紧迫的事情是培养国际化的领导人才。从 2003 年 开始，联想集团实施高管层的组织与人才盘点（OHRP），每年通过 OHRP 识别一批高潜力 人才。在联想集团，只有进入高潜力人才库，才有可能被列为国际化领导人才的培养对象。
首先，对什么是“国际化领导人才”进行角色定义。所谓“国际化领导人才”是指能够 推动变革和整合，管理并领导跨职能、跨国家和跨文化团队的领导者。并定义需要具备以下 技能和经验：
除此之外，识别高潜力人才还要识别一些关键的阻碍因素，也是一些致命的个性障碍。 对于高层领导者而言，以下特质往往是致命的阻碍因素。
序号 阻碍性因素
解释
1
激动
有关于对人对事过度热情，然后又对他们产生失望情绪，喜怒无常，容易生气，难以取悦，
处理压力的方式通常为放弃或终止关系。结果：缺乏恒心 。
2
怀疑
有关于有较强的社交洞察力，但有些愤世嫉俗，且对批评过于敏感。不信任他人的意图，
潜力的评价还需要参照目标岗位的要求。它基于领导力管道理论，评估潜力常用的模型是“十 字模型法”。如下图所示。
按照员工在集团公司里面的发展通道，一般包括六次转型，每次转型（每个十字）都要 求不同的技能、思维观念和时间安排。在每个十字层内，根据需要达到的绩效标准，把潜力 分为：转变的潜力、成长的潜力和熟练的潜力。
表 2 经验模型示例最Fra bibliotek，采取轮岗的模式，从经历中培养国际化领导人才。联想集团主要采取一种叫做 “2-in-1-box”的轮岗机制。
在界定的时间内让其中一位“高潜力人才培养对象”，通过快速学习、成长为其未 来独当一面全方位引领国际化业务做好准备。
在这样的机制下，选择国内高潜质的管理人才把他外派到其它国家和当地的高管一 同工作，这些当地的高管也通常是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过 猪肉，还没见过猪跑嘛。是的，有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导 潜质，但因长期摸爬滚打在国内本土市场，还真就没见过国际运营这样的“猪跑”。 现在，通过“2-in-1-box”的培养模式，联想集团希望的不仅是让本土高管见过“猪 跑”，还要“吃肉”，让他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式 实实在在地在岗位上接受磨练。
非常在意不恰当的待遇，并在发生上述情况时质疑或责备他人。结果：对人缺乏信任 。
3
害怕冒险 有关于过于担忧被批评。对犯错或陷入尴尬境地过分担心，在遭受压力时趋于自我保护、
因循守旧。结果：不愿冒险一试 。
4
冷漠
有关于对他人的感受漠不关心或毫无觉察。独立、冷漠、孤僻，不习惯与陌生人相处，在
面对压力时容易畏缩并变得沉默寡言。结果：不善沟通 。
成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。
它包含三个关键成长性因素：
成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；
权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；
亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取 1~5 点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不 符合该行为。如果平均分在 3.5 分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表 样题示例：
维度
样题
评分
1）快速上手新的或复杂的事情；
快速反应 2）脑经反应很快；
3）快速洞察复杂因素之间因果关系；
1）喜欢接触新的事物或新的挑战；
好奇心 洞察力
2）主动搜寻新事物； 3）痴迷于复杂问题或新问题的解决； 4）勇于冒险尝试新的问题解决方法； 1）喜欢探究问题的根本原因（不是浅尝辄止，只看到表面原因）； 2）一眼看出解决方案有效还是无效的本质原因； 3）善于洞察和总结新的经验； 1）面对矛盾或模棱两可的信息，发现和提出看起来违背了常识、却是
人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效 的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜 力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？
管理学家劳伦斯·彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不 能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的， 即每个人的发展潜力是不同的。
1=完全不符合 2=不符合 3=有些符合 4=比较符合 5=完全符合
精细推理
正确的观念或方法； 2)思维缜密，即使对于传统的智慧和假设，在行动之前也会思考再三；
3）善于反思和质疑，不论是对自己还是他人；
1）对看似无关的事情，善于想象到二者之间平行关系、类比关系、以
创新思维
及内在联系； 2）思维发散，善于想出获取数据和答案的多种途径；
快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物； 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险； 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力； 精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息； 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的 能力。
它包含五项关键成长性因素： 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征； 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征； 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰 的认知；
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目 标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为 CEO 的发展 潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位 或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜 任能力只是对当前状态的评估。
5
苛求
有关于做事认真尽责，追求完美，难以取悦。以高标准要求本人和他人，在面对压力时表
现得小心、谨慎、挑剔、苛刻和固执。结果：倾向于不授权他人 。
6
自大
有关于易于过高估计自己的能力和价值，不承认所犯错误或不接受建议，在面对压力时会
说大话和虚张声势。结果：不愿意承认错误，或吸取教训 。
表 1 阻碍成为高管的常见阻碍性因素
自如应用国际管理语言； 有效地跨境工作与合作的经验； 在矩阵式组织中工作自如的技能与经验； 应对与驾驭多样性文化的技能； 文化适应性的经验。
其次，定义国际化工作经验的模型。成为全球化的高管，在联想集团有哪些实践性的发 展活动和计划？成为全球化的高管，需要经历哪些关键任务和关键经验？联想集团根据自己 国际化业务的特点，定义了以下类型的岗位经验模型（岗位经验模型示例见下表）：
3）将大多数不能联系起来的事物联系在一起考虑；